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第七章质量改进 1 重点内容 简答 1 质量改进的特点和对策2 质量改进的组织实施 质量改进的阻力 高层管理者的赞同和参与 质量改进的制度化 3 六西格玛管理的六步法和实施六西格玛管理的关键论述 质量改进的工作流程六西格玛管理的关键 2 第一节质量改进概述 组织必须将质量改进确立为长期的 持续的过程 由最高管理者负责1 质量改进 也被称为突破 的含义ISO9000中质量改进是质量管理活动的一部分 致力于增强满足质量要求的能力 朱兰认为 质量改进是有组织地取得的良性改变 前所未有的绩效水平的实现 良性改变包括 1 改进产品特性 增加顾客满意 通过质量计划活动实现 2 降低缺陷 减少浪费和消除顾客不满 通过纠正措施方法实现 3 第一节质量改进概述 2 质量改进的特点 a质量改进不同于质量控制质量控制只是满足质量要求 是维持 而不是突破b质量改进是以项目的方式实施的启动改进项目 组建团队 资源支持 依据工作流程 运用改进工具和技术实施改进c质量改进是普遍适用的最初是制造业 后服务业 生产过程 其他业务活动 政府 教育 医疗机构等适用于硬件 也适用于软件适用于财务 产品研发 市场营销 4 第一节质量改进概述 d质量改进是无止境的因为 顾客需求无止境 人的创造性无极限 人总是能找到更好的方法e质量改进是有成本的建立改进制度 动员资源需要成本培训员工参与改进团队工作 使用改进工具要成本诊断慢性浪费的原因并治疗需要成本f质量改进的成果主要来自于关键的少数项目 5 第一节质量改进概述 3 质量改进的意义质量改进最早从20世纪60年代的日本开始 使日本成为经济超级大国的主要原因 a质量改进是企业在激烈竞争中生存和发展的保证b质量改进是企业不断满足顾客要求的需要c质量改进是消除慢性浪费 提高企业竞争力的重要手段 6 第一节质量改进概述 4 质量改进的对策a在所有层次的经营计划中都设立质量改进的目标b建立实施改进的过程 并且设立专门的实施机构c树立广义质量的概念 改进过程不仅应用于制造过程 也应用于其他业务过程d包括高层经理在内的所有层次的人员就如何履行各自的质量管理使命接受培训e对普通员工进行充分的授权促进他们参与质量改进活动 7 f建立评价指标以衡量实现质量改进目标的进展情况g包括高层经理在内的各级经理人员对于实现改进目标的进展情况进行评审h对于卓越的质量绩效广泛应用褒奖手段i修改薪酬制度以鼓励和表彰各自职责范围内所取得的成绩 8 第二节质量改进的组织实施 1 质量改进阻力的类型 来源 准确识别存在的阻力并采取相应措施是取得质量改进成功的重要前提a错误认识 质量越高成本越高成本中有质量保证成本和不符合成本 方向变动 质量保证成本如检验 测量 维护 售后服务等不符合成本如报废 返工 返修等成本b既得利益集团质量改进势必使组织及机构调整 职责权限重新划分c习惯和惰性 通过沟通明确质量改进的重要 9 第二节质量改进的组织实施 2 高层管理者的赞同与参与高层管理者的亲自参与对于实现持续高速的质量改进是不可或缺的 高层管理者在质量改进中的角色a参加质量委员会b批准质量愿景和质量方针c批准主要的质量目标d建立质量改进的基本框架e提供资源f评审进展情况g表彰认可h修改薪酬制度 10 第二节质量改进的组织实施 3 质量改进的正规化和制度化 1 建立正规化的质量改进推进机构第一层 建立质量管理委员会是质量改进的第一步第二层 建立项目团队最高质量委员会的职责 a确立质量方针b确立质量改进的目标c对主要情况的估计d制定选择项目的程序e制定实施项目的程序f为项目团队提供支持g建立衡量进展情况的方法h进行评审i对团队进行褒奖j 修改薪酬制度以反映出持续的质量改进所必需的变化 11 第二节质量改进的组织实施 2 质量改进的制度化方法 a把质量改进的目标纳入到每年的经营计划中b使质量改进成为职位说明书中的一个组成部分c将对质量改进进展情况的评审纳入到最高管理层的审核制度中d修改考核和薪酬制度 其中要包括质量改进绩效的指标 并给予一定的权重e营造鼓励质量改进的文化氛围 12 第三节质量改进的工作流程 1项目的提案与选择 项目的提案 项目的选择 项目的使命陈述 1 项目提案提案来自组织所有层次来源 正式的数据系统 专题研究 如顾客调查 员工调查 审核 评价 与竞争对手的质量对比 顾客反映 现场报告 质量对社会的影响 管理层 普通员工 是大量提案的源泉 鼓励他们提出质量改进提案和参与改进活动调动普通员工提案 鼓励员工提出改进建议 进行专访 头脑风暴法 13 第三节质量改进的工作流程 2 项目的选择由质量管理委员会授权秘书机构 一般是质量部门担任筛选的准则 必要性 可行性 可能的改进效果 成果的可衡量性 变革的可能阻力筛选的结果 提出一个排出优先次序的推荐项目清单 14 3 项目的使命陈述编写 公布其意义 定义了所期望的最终结果 使命被补充到每一个团队成员的职位说明书中 有利于明确的责任 确立了项目的正当性 授予团队成员以权力 15 第三节质量改进的工作流程 2建立项目团队质量改进项目团队由6 8人组成 负责诊断过程和治疗过程基本责任 实施所委派的使命并遵循通用的改进程序建议修订使命陈述开发需要的测量方法向要了解情况的部门和人员通告进展情况和成果 16 第三节质量改进的工作流程 3诊断过程 分析症状推测原因方法 头脑风暴法 名义小组法提出原因用因果图分析原因的相互关系验证推测并确定原因验证方法 事实验证 流程图 过程能力分析 过程分解 关联研究 实验设计 17 第三节质量改进的工作流程 4治疗过程 备选方案的选择 在实际条件下的测试和验证 克服阻力实施变革 5建立控制 巩固成果 效果评价方法 排列图 因果图 控制图 流程图 过程能力分析等在新水平上控制 18 第四节六西格玛管理 最热门的质量改进方法 产生于摩托罗拉1988年获得美国马尔科姆 波多里奇国家质量奖公式 百万机会缺陷数 DPMO 单位缺陷数 DPU 百万个出错机会如 生产100万个产品最多3 4个废品重复100万次某过程最多3 4次出错 19 第四节六西格玛管理 实现六西格玛目标的六步法 a明确你所提供的产品服务是什么b明确你的顾客是谁 他们的需要是什么c为了向顾客提供他们满意的产品和服务 你需要什么d明确你的过程e纠正过程中的错误 杜绝无用功f对过程进行测量 分析 改进和控制 确保改进的持续进行 20 第四节六西格玛管理 六西格玛管理循环图也称MAIC循环P187图7 4DMAIC循环包括 前5步 对问题的确立 Define 和 第6步 对问题的量化及数据信息的收集 Measure 对问题的分析 Analyze 解决问题和提高质量 Improve 以及对系统的完善与控制 Control 21 第四节六西格玛管理 成功实施六西格玛的关键原则 a高层管理者的承诺b与公司当前的工作重点 战略以及绩效测评体系进行整合能否与公司战略整合是六西格玛成败的关键c过程思维过程是六西格玛的必要先决条件和关键活动d确保收益 22 第四节六西格玛管理 e多层次的 深入现场的领导GE中多层次的领导有 倡导者 六西格玛中的关键业务大黑带 质量领导 负责战略 指导 部署以及结果黑带 六西格玛专家 负责跨职能的改进团队和工作项目绿带 质量活动领导 数据分析和培训f培训g不断强化和奖励 23 第四节六西格玛管理 实施六西格玛的支持性工具 a基础统计工具 统计思想 假设检验 相关回归分析b高级统计工具 实验设计 方差分析 多重回归c产品设计和可靠性d测量e过程控制f过程改进g实施和团队 24 第五节其他的质量改进方法 戴明环 PDCA循环 的四个阶段 a计划plan 了解现状 描述过程b实施do 行动方案的验证和实施c学习 检查 check 评级结果 记录教训 决定进一步改进d行动action 使改进标准化 转化成制度规范 P191图7 5 25 第五节其他的质量改进方法 突破 朱兰定义为组织通过改进实现前所未有的绩效水平 朱兰质量改进程序 突破次序 a提出证据b项目认可c建立突破的组织 项目团队 d诊断过程 数据收集 整理 分析e治疗过程 f保持成果 26 第五节其他的质量改进方法 克劳斯比质量改进程序 a管理承诺b质量改进团队c质量测量d质量成本的评价e质量意识f纠正措施g建立零缺陷项目的特别委员会h管理者培训i零缺陷日j设定目标k消除错误的原因l认可m质量委员会n重新开始 27 第五节其他的质量改进方法 戴明 朱兰和克劳斯比的方法比较 戴明环更简单易懂 重视对措施的检验朱兰同戴明相同注重项目层次 但更注重整个组织层次上的问题 用专门的工具和技术来实施克劳斯比 注重全公司范围的项目 更注重激励和行为改变 28 重点内容回顾 简答 1 质量改进的特点和对策2 质量改进的组织实施 质量改进的阻力 高层管理者的赞同和参与 质量改进的制度化 3 六西格玛管理的六步法和实施六西格玛管理的关键论述 质量改进的工作流程实施六西格玛管理的关键 29 单选 1 下列实施六西格玛的支持性工具中属于高级统计工具的是A 多重回归B 假设检验C 控制计划D 统计思想2 质量改进的成果主要来自于A 关键的少数项目B 次要的多数项目C 领导的重视D 市场的竞争 30 3 在六西格玛管理中 主要责任是推动和领导六西格玛活动在关键业务领域开展的人员是A 倡导者B 大黑带C 黑带D 绿带4 在PDCA循环中 A阶段的核心内容是A 系列化B 标准化C 分析原因D 制定措施 31 4 提出质量改进14步程序的专家是A克劳斯比B 泰勒C 费根堡姆D 马斯洛5 提出质量改进14步程序的专家是A 克劳斯比B 泰勒C 费根堡姆D 马斯洛6 克服来自于习惯和惰性阻力最重要的措施是A 协调B 激励C 沟通D 控制 32 7 六西格玛管理作为一种持续改进产品和服务质量的方法 最早起源于 A IBM公司B 柯达公司C 通用电器公司D 摩托罗拉公司8 通过 排除故障 或采取 纠正行动 使过程恢复到原有的水平 这样的行动是 A 质量策划B 质量保证C 质量控制D 质量改进 33 9 摩托罗拉公司确立的质量改进目标 就是要将百万机会缺陷数降至 A 233B 150C 68D 3 410 下列六西格玛的支持性工具中属于基础统计工具的是 7 189A 假设检验B 实验设计C 质量机能展开D 统计过程控制 34 11 克服阻力实施变革 属于质量改进工作流程中哪一阶段的活动 A 项目的提案与选择B 诊断过程 C 建立控制D 治疗过程 35 1 在质量改进项目筛选工作中 需要考虑的方面包括A 必要性B 可行性C 可能的改进效果D 成果的可衡量性E 计划实施方法 36 简述质量改进的特点 什么是质量改进 质量改进有何意义 简述质量改进中克服变革阻力的适宜方法 简述质量改进的工作流程 7 175 戴明环包括哪几个阶段 其着重点是什么 质量改进的工作流程主要包括哪些内容 37 论述 论述如何成功地实施质量改进项目 试述质量对经济性的影响及研究质量成本对质量改进的促进作用试述成功实施六西格玛的关键 7 187 38 第九章绩效测量与信息管理 39 40 第一节绩效测量与信息管理概论 1 测量与信息管理的定义测量 是对产品 服务 过程以及其他业务活动等的特性与结果的量化 通常用测量指标表示测量活动所产生的数量信息 测量是正确决策的基础信息管理 就是通过计划 控制和改进等活动 保证在正确的时间把正确的信息提供给正确的人 实现正确的决策目的 41 第一节绩效测量与信息管理概论 2 测量的重要性 a如果不测量结果 就不能说明如何从失败到成功b如果没有看到成功 就不能得到回报 如果不回报成功 就可能回报失败c如果没有识别失败 就无法纠正失败 42 第一节绩效测量与信息管理概论 3 信息管理的目的 a帮助公司了解到顾客是否得到恰当的服务b给工人提供具体的反馈确认其进展情况c为奖励回报提供了依据d提供了评价进展状况 指出改进活动的方式e通过更好的计划和改进行动减少运营成本 43 第一节绩效测量与信息管理概论 4 数据和信息的特征 a可用性 易访问获得b完整性 全面c及时性 d可靠性 不被破坏e安全性 数据处理没有危险f准确性 真实性g保密性 防止泄密 44 第一节绩效测量与信息管理概论 5 测量的要求 a要有一套能够反映组织内外部顾客的需要 对组织有关键影响的绩效指标b要使用比较信息和数据改善组织的整体绩效和竞争地位c全员参与测量活动 确保绩效信息在整个组织中充分分享d要确保数据的可靠性 所有人都可以获得所需要的信息e要使用合理的分析方法 运用结果支持战略计划和日常决策f要不断精练组织内的信息来源以及信息使用 45 第二节绩效测量的内容 绩效测量的内容从指标的多样性和层次性来分析1 绩效测量指标的多样性多数企业绩效测量局限于财务会计类指标原因 1 不够精确 强调数量胜过质量 2 奖励错误的行为 3 缺乏预测力 4 不能够捕捉到主要的商务变化 5 反映的是职能的 而非跨职能的过程 6 对难以量化的资源未考虑 46 第二节绩效测量的内容 卡普兰的平衡记分卡组织了财务指标 内部指标 顾客指标 创新和学习指标四个方面衡量组织绩效美国的卓越绩效标准把绩效指标分为六个方面 47 第二节绩效测量的内容 2 绩效测量的六方面指标及各类指标的组成 a顾客 顾客感知价值 顾客满意度 顾客抱怨 顾客获取和流失 服务认可b财务和市场 权益回报 投资回报 运营利润 每股收益 市场份额 产品占销售量百分比c人力资源 缺勤率 人员更新率 员工满意度 培训有效性 抱怨 建议比率d供应商和合作伙伴 质量 交货期 价格 成本节约e组织有效性 缺陷和差错 生产率 周期时间 新产品引入f监管和社会责任 社区服务 安全 环境 遵守法律法规 48 第二节绩效测量的内容 3 绩效测量的层次性 a执行者层面 提供实时数据 识别偏差 采取行动 通过发布栏和质量报告等b过程层面 日常运营的绩效信息 产量 生产周期 生产率等c组织层面 数据高度集中汇总 财务 市场 人力资源 供应商等的数据 制定战略计划和决策 49 第二节绩效测量的内容 4 关键绩效测量指标的构成 a公司产品与服务特性b主要市场c主要顾客以及主要的质量和特性需要d组织文化 目的 使命 愿景e能力和核心能力f供应商和合作伙伴g法规环境h市场地位和竞争环境i决定竞争成功的主要因素l当前的业务方向 50 第三节绩效测量的过程和改进 1 绩效测量的过程 步骤 a明确前提条件 了解测量系统的背景和前提条件 组织文化考虑到利益相关者 他们的利益有时是冲突的b计划测量活动提供一份 测量规程 定义 数据的收集 存储及分析的 对象 时间 场所 方法 频次 等内容的文件测量规程的构成 1 测量什么数据 2 在何处测量 3 测量的时间 方法 频次 4 数据的存储和访问 5 数据的分析 综合 建议和展示 6 实施人员 7 测量规程文件 51 第三节绩效测量的过程和改进 c收集数据d分析 综合 阐明结果并展示结果与建议 52 第三节绩效测量的过程和改进 2 测量系统改进的建议 a从现有的系统出发要比完全从头做起更好b对新的测量指标 分析方法以及展示方法进行实验c试点d主动取消那些不再有用的测量指标e预见到冲突f就新的测量指标 其含义及用法等方面对人们进行积极的培训 53 重点内容 名词 测量 信息管理简答 绩效测量指标的多样性和层次性卓越绩效标准中六个方面的指标和构成绩效测量的过程 54 1 在绩效测量指标中 属于组织有效性指标的是A 投资回报B 周期时间C 交货期D 权益回报2 在绩效测量指标中 缺陷率 可靠性 反应速度 技术支持等属于A 以顾客为中心指标B 财务和市场指标C 供应商和合作伙伴指标D 监管和社会责任指标 55 3 数据和信息的可靠性是指A 应保证数据和信息的真实性B 所需要的数据和信息应全面完整C 应保证数据和信息不被损坏D 在数据和信息处理4 过程中应确保没有危险信息管理好的组织 其数据和信息都很容易访问或获得 这表明数据和信息具有 A 及时性B 可用性C 完整性D 准确性 56 信息管理测量规程 57 信息管理好的组织 其数据和信息都很容易访问或获得 这表明数据和信息具有 A 及时性B 可用性C 完整性D 准确性 58 59 60 第一节供应商关系管理的含义 1 传统采购与现代采购的区别p209表9 1传统采购 是参谋辅助角色 使命是确保供应商适时 适价 不中断地供应所要求的货品和服务是短期行为现代采购 是战略性职能 关键的战略性过程是组织获得竞争优势的重要手段必须使用训练有素的人员参与在合作的 解决问题的长期环境中 推动质量改进 61 第一节供应商关系管理的含义 2 供应商关系管理与供应链供应商关系管理 是指在采购活动中为实现供给双方合作共赢所进行的计划 控制和改进等活动过程 62 第二节供应商关系管理的原则和方法 1 供应商管理应遵循的原则 a认识到采购职能是组织的一项战略性的 高增值的职能 必须配备以训练有素的专业人员b采购部门的领导要把权力委授给那些富于想象并注重成果的人员 他们应得到公司高层的全力支持 同时也能够得到经营单位的信任 c与经营单位的战略协调一致的采购战略 d经营单位的管理层对于供应战略的成功实施负有责任 63 第二节供应商关系管理的原则和方法 e承担采购职能的管理层对供应过程的绩效和持续改进负责具体内容 坚持采用正确的过程过程反映行业最佳惯行人员受到供应过程培训过程要保持测量 控制和改进f组建跨职能的团队来管理货品和服务的采购g保持跨职能团队持续的关注整个供应链的绩效 包括总占用成本 增值机会的识别以及竞争优势的辨识和实现 64 第二节供应商关系管理的原则和方法 h通过尽可能的跨越战略经营单位的边界来合并和分配采购活动来实现采购战略的制定 实施和管理i与最终用户及在最终用户之间保持公开 诚实和经常的沟通j采购战略的制定和实施应建立在经营单位之间的合作与协作 以事实为依据的决策过程以及一个测量系统的基础之上 65 第二节供应商关系管理的原则和方法 2 区分供应商的方法 确定所采购商品的两个因素 a采购商品的重要性b每类商品的费用情况 象限1 办公用品 书籍杂志 饮食服务等辅助性活动 考虑外包 象限2 导管 阀门 合同工人等是供应部门持续管理的主要对象 象限3 高级设备 材料 特别合同员工等因购买频次低 成本低 使得和这类供应商联合价值不大 象限4 是战略性采购大有作为的象限 与在这象限中的供应商建立战略伙伴关系 66 第二节供应商关系管理的原则和方法 3 联合质量计划的目的和内容 目的 保持供给双方的合作内容 经济方面 成本 质量 交货期等综合平衡 实现最佳成本技术方面 制定一系列技术计划 包括 产品设计 工艺设计 生产 检测与测试管理方面 明确责任 沟通等 67 第三节供应商关系的计划与控制 供应商关系管理包括 计划 控制和改进三阶段1 供应商关系的计划 供应商关系的计划指有关识别顾客需要 分析和制定满足这些需要的供应策略方面的活动 P216表9 2输入 顾客需要 行业数据 支出数据 战友成本数据输出 建议的供应策略 统一的购买 供应商基数的缩减 总占有成本模型 68 第三节供应商关系的计划与控制 2 制定供应商关系计划的步骤 a整理汇编有关组织过去的 当前的和未来的采购活动的各种文件资料b从采购活动中识别那些对于企业经营既具有很高的重要性又有很高费用的商品c针对该商品组建跨职能的团队 团队中要包括顾客的代表和公司职能部门的