工业企业管理案例分析题目及答案.doc

案例一:长虹战略之殇中国电视企业由于不掌握核心技术和核心环节，更多的是做后端组装，加之下游渠道终端巨头的议价能力非常强，如国美、苏宁等，中国电视企业均处于行业价值链的最低端，导致企业盈利能力较差，结构性调整迫在眉睫。在这样一个背景下，2004年长虹集团赵勇董事长复出后，提出了不做面板就不做电视的战略性目标。从战略高度而言，长虹这个战略选择是正确的，不改变自己在产业链中的地位和掌控产业链中的核心环节，长虹的主业电视业务就没有未来。豪赌等离子面临困境随即长虹花费20亿美元豪赌等离子面板(一期投资60亿元)，这个豪赌行为饱受行业诟病。时至今天，从结果上看，长虹并未取得预想的效果。一是长虹电视的市场份额逐年下滑，只有11.9%，低于海信的15.5%、创维的14.2%、康佳的13.5%、TCL的12%，位列第五。二是与主要竞争对手相比长虹电视业务的增长速度较慢(见图一);三是长虹的资产负债率在投入等离子后逐年提升(2006年47%、2007年53%、2008年56%、2009年63%)，而电视业务毛利润率却逐年下降(2006年20.8%、2007年19.6%、2008年18.8%、2009年17.7%);四是长虹的总资产回报率近几年也一直是前几大品牌中较低的一位(见图二)。更为关键的是，等离子面板迟迟未能正式量产。长虹的等离子面板原本从2008年的7月份开始投产，一直拖延到2010年的1月份，正式投产后良品率一直不乐观，只有80%左右，没有达到盈亏平衡点85%的良品率，也就很难真正开始大规模量产。而等离子面板项目每年3.6亿元左右的固定折旧也对公司业绩存在压力，依据测算长虹等离子面板项目实现盈亏平衡需要年产200万片以上，而据行业人士估计，整个等离子面板中国市场剔除松下所占份额，剩余市场规模仅130万台，更别提满足600万产能的需要了。长虹豪赌等离子前景堪忧。 为什么长虹会在饱受诟病的舆论氛围中，最终做出投资等离子的决策呢? 究其根本原因，关键在于选择战略路径时出现失误.长虹的战略目标没有错，关键在于实施战略的路径发生错误。电视企业改变其处于产业链低端的竞争地位有三种路径，一是通过并购获取核心零部件的技术和生产能力;二是通过合资获取核心零部件的生产能力;三是依靠自我研发提升核心能力。长虹每一任领导均十分迫切地想改变主业处于不利竞争地位的现状，通过自我研发不但周期长、风险大，也很难在短期内改变企业现状，所以在长虹看来并购韩国OriqgQ7(kPon公司就是一条捷径。而就是这种走捷径的浮躁思想，使等离子项目成为长虹的烫手山芋。首先，从国内外实现产业地位改变的成功案例中我们发现，他们选择的路径均是自我研发，目前液晶电视领先者是韩国三星，从简单的组装技术开始，再到产品设计技术，再到产品核心技术，凭此拥有了8个在世界占有率排名第一的产品，是一个由模仿者到跟随者再到领跑者的成功典范!他们的研发投入占年销售额的8%，集团有14000名研发人员，技术人员占全体职员比例为30%。而目前中国企业市场份额最大和发展前景最好的是海信，所采取的战略路径也是走自我研发之路。其次，有效的核心技术买不到，没有一个企业会傻到将自己的核心技术出售给其他企业的，中国“整机”企业就更难买到核心技术。汽车行业市场换技术被证明是失败的，工程机械行业的核心零部件发动机和液压系统均只能从国外采购，没有一个厂家能够自我研发和生产核心零部件。最后，没有企业和长虹竞争并购。如果真如长虹所想，为什么国内企业没有争相抢购，而且价格也只有8亿元人民币。为什么大家对他都不看好呢，这些疑问的确需要长虹仔细分析。战略决策分析能力不全面既然机遇与挑战并存，那么长虹就需要加强决策分析，以便降低决策风险。可是，长虹当时或许更关注一些表面的信息，比如在等离子阵营的索尼、LG、三星等厂商相继宣布削减或退出等离子投资，市场调研机构持正反两种观点，有的看好等离子，有的不看好。调研机构最差的观点也是认为等离子有年均20%的增长率，在长虹看来即使等离子不成为主流，那么仅仅依托中国市场容量，等离子投资也是可以盈利的。笔者认为这些都是表面现象，而且还是静态的。首先，长虹对替代品的研究不够，平板电视包含等离子和液晶两种产品，虽然从技术上而言等离子甚至优于液晶电视，但是液晶可以作为等离子的替代品，尤其是小尺寸范围具有非常强的替代性。其次，对潜在购买者研究不够，购买者主要是各大电视生产企业，他们也不甘于沦为价值链低端的企业。等离子电视的核心技术集中掌握在少数日韩厂商手中，寡头垄断的特征已经形成，等离子企业松下、先锋、日立、LG、三星均不愿意输出技术和面板，而液晶面板生产企业已经将技术放开，占液晶面板生产总量四成的台湾企业就在政府的解禁下，可以将技术进行转让(N-1代)，结果导致大多数彩电企业转投液晶怀抱，而彩电企业也将获得更多的利润，最终导致市场在各大生产企业的引导下，消费者被动接受液晶是优于等离子的观点，并优先购买液晶电视。最后，对节能环保趋势研究不够，以42吋PDP电视为例，等离子耗电量822千瓦/小时，而液晶电视只要350千瓦/小时，这直接导致欧盟排斥等离子电视的生产与销售，进而对世界等离子电视销售产生重大影响。问题：1、长虹怎么了？2、战略存在什么问题？3、有什么解决的办法？案例二:汽车改装公司的新产品开发某企业是一家改装专用汽车的企业，20世纪70年代末生产任务不足。工厂在面临亏损的情况下，组织了几十个人的调查组，对全国专用汽车市场进行了调查，结果发现环卫和石油是具有发展专用汽车潜力的两大部门。就环卫车而言，全国有14亿人口，人均日产生垃圾2 kg，按每5 000人配备一辆环卫车计算，全国需要28万辆；即使不算工矿区在内，全国按200多个城市的9 000多万人口计算，也需要19万辆。当时，全国环卫系统拥有各种环卫车的总量仅为8000辆左右。石油专用车在国内早有厂家生产，但品种不齐全，国家对各种车辆买行进1：7限制以后，石油系统的部分定货转向国内。环卫部门和石油部门都是国家重点发展的部门，资金充足，市场相对稳定。尤其是环卫系统，亟待改善作业条件，所以销售不成问题。另外，旅行车也是市场急需的产品。从企业自身条件看，该厂具有20多年生产专用汽车的经验，拥有一批长期从事专用汽车设计、制造的人才，有着从事多品种、小批量生产的条件和经验；但是，对于装饰性要求较高的旅行车来说，生产和技术水平都还不足。根据上述分析，企业决定，除继续生产国家需要的原有各种专用车外，还要依靠自己的力量，加速研制开发环卫和石油系统需要的各种专用车辆。问题：1、新产品开发要注意什么问题？2、新产品开发的首要步骤是什么？案例三: 公司的审核员某公司新产品研制均由产品设计工艺负责人负责，从研制到投产所有技术问题均由他一个人负责。审核员想了解对产品工艺的有关规定，开发部经理说:“这些东西都在产品设计工艺负责人脑子里，为了保密，只在个人的笔记本里有记录，没有整理成文件。”审核员要求索看笔记本，经理拿来一个项目的笔记本，审核员看到上面密密麻麻写了很多的内容，多是平时做试验的记录，没有一定的格式。审核员问开发部经理:“你看得明白吗?”经理说:“都是当事人自己记的，我一般不看他们的记录，一切由产品设计工艺负责人自己负责”。审核员看到该公司多数的研制人员都是原来从研究所出来的，平均年龄大概50岁以上。审核员问:“这些笔记本以后上交吗?”经理:“没有明确的规定”。审核员:“如果设计人员不在了怎么办?”经理:“不知道，好多年来都是这么规定的，没考虑以后的事”。问题：1、评价该公司的做法？2、该公司在质量管理方面存在哪些问题？案例四： 再创专业纽扣公司史蒂夫布拉恰尼于80年代初期在加利福尼亚的圣何塞创办了专业纽扣公司，史蒂夫任总裁和销售主管，他的妻子辛达负责办事处。公司的业务是批发工业五金和零件给公司。经过近10年的经营，史蒂夫的公司的营业额已达到500万美元，雇佣了25名工人。史蒂夫为经营自己的公司倾尽了全力，他开朗的性格和不知疲倦的精力成为驱动公司运作的动力。他很早就上班，整天忙于打电话、发订单、亲自过问每一项决定，到了晚上，总是开怀畅饮。史蒂夫为公司制定的战略很简单：今天干什么明天还干什么，只是每天都要多干出一点点，至于怎么实现目标从来没有计划。但是，近来史蒂夫决定，是该控制一下喝酒的问题了，他去贝蒂福特珍所作了一下检查，花了28天戒酒，当他终于戒掉了嗜酒的习惯后，他成了一个富有使命感的人“我开始认识到自己的许多事情，”史蒂夫说：“我关于自己的理论在某种意义上与做生意的道理是一致的。例如，我把自己照料得更好，我的感觉就更好，并且我工作得也更好；因此，我把顾客照料得更好，他们对我的感觉就更好，于是生意也就越红火”史蒂夫项尽量多吸收一些当代的管理概念，他读遍了所有最新的有关质量、授权和建立团队的书籍，他开始向其他公司的总裁们了解他们都是怎么做的。他加入了几个成员都是首席执行官和企业家的组织，以便汲取别人的思想。这是史蒂夫试图再创他的公司的开始，他决定重新审查公司经营的每一个方面，他要改革公司的内部运作，确保一流的质量和服务，他要响应顾客需求的变化，他要使顾客相信，在专业纽扣公司的顾客是皇帝。“我们的顾客不只是说我要这个零件，”史蒂夫说道：“顾客们实际要说的是我要的是当我需要这种零件史你们公司随时有货，”这种要求既意味着允诺，也意味着威胁。所谓允诺是指：“如果你能及时供货，随之而来的是一个长期合同”；所谓威胁是指：“如果你不能供货，我们就把你们公司从候选的供应商名单中划掉”。史蒂夫很清楚这一切的含义，他处在一种激烈竞争的领域中，凡是能够生存下来的批发商都是哪些最佳地满足顾客需要的公司。史蒂夫决心成为一个生存者，但他知道者要求他彻底转变公司的经营方针。问题：1、 理由当代管理思想描绘史蒂夫布拉恰尼应当怎么再创他的公司？2、 假设史蒂夫采取你所建议的行动，他可能遇到什么问题？他该怎么处理这些问题？案例五：Yuken印度公司的精益生产之路Yuken公司于1976年在印度成立，其主要产品为水利设备，如工业用水泵、移动应用设备、水压阀、移动阀门以及为满足特定的消费者需求而制作的完整的水利系统。公司在印度拥有220名职员，并且在印度各地都设有办事处，44个经销商遍布在全国31个城市。从1998到2000年期间，公司收入急剧下降，为了扭转趋势，公司于2000年引进了Kanban系统，从而开始将企业向精益方向转型。之后又与SoftBrands公司合作，把DemandStream与企业现有的、定制开发的ERP系统完全集成，进一步提高了公司的经济效益。1精益生产和Kanban系统从1998到2000年期间，公司收入出现急剧下降的势头，经过调查，公司发现收益率低的最主要的原因之一就是存在大量未使用的成品库存积压，因此公司于2000年决定引进精益生产方式来解决这个问题。精益化生产方式理顺了生产流程并给公司带来了希望。这个项目包括从消费者的观点明确产品价值，确定价值流（确定从原材料到最终消费者所包含过程的顺序），作出价值流程图，采用拉式管理系统（避免过量生产）尽力达到理想化的程度。项目达到的目标是以最合理的价格和最少的花费来满足消费者需要什么产品以及他什么时候需要该产品。为了向精益生产转型，公司又引进了采用准时化生产（JIT）概念的Kanban系统。在这个看板系统中有3个主要的库存管理系统：CONWIP，双箱系统和固定时间数量可变的系统。在CONWIP系统中（在制品连续工作），托盘作为Kanban使用。每个装有生产用备件的托盘都有唯一的标号，并且能够通过其上薄片状的条形码标签以及部品图片来识别。当托盘准备移到下一个操作工位时，使用一个包含所有托盘标记号的表单来识别将被移动的托盘。通过扫描托盘标记号条形码，系统能够识别当前和下一个操作工位所需的生产材料。在双箱系统中，包含生产上用的零部件的2个箱子按上下放置，安放在在生产区域内。一旦有必要，系统将从上部的存货箱中抽取生产所需的材料。当上部的存货箱用空后，将去掉下部存货箱的条形编码的塑料槽，并且将2个存货分格的位置调换以便将空的存货分格放到下面。被去掉条形码的标签经过扫描后，将立即生成2个传票：一个是调度供应商的通知传票，另外一个传票贴在塑料槽上并将其放入空的存货分格中。供应商反过来将调度传票和派遣卡贴在一起。通过扫描条形码，系统能够检查库存部品，也能生成所需的材料清单。结果双存货分格系统接收的材料将放入下面的存货分格，并将标签放回到塑料槽上。固定时间的数量可变的系统（FTVQ）用于提前期长的部件，例如进口件。每月接收部件库存情况应填写在记录卡中。由于补充进口部件可能要花费34个月的时间，所以在部件消耗前一个月就应下达订单。由于精益生产和Kanban系统的引入，Yuken印度公司的库存花费从2000年的2200万卢比下降到2003年300万卢比，其收入也由2000年的2.8亿卢比上升到2003年的4亿卢比。2整合精益生产方式和企业资源计划系统随着精益生产方式的应用，公司发现新的瓶颈出现了。双箱系统和CONWIP中，箱子和托盘大小是固定的，这使得它们不能应付需求波动情况，手动重新配置箱子和托盘大小非常麻烦，而且复杂，费时间并且容易出错。Yuken印度公司需要一个系统来有效地提高其精益生产和Kanban系统性能并克服其局限性。2003年6月，Yuken印度公司与SoftBrands公司合作，实施DemandStream解决方案。DemandStream解决方案对任何部品短缺具有动态反应（即一旦缺少立即补充）能力，所以它能够实现零库存，另外，由于它具有供应链运行及车间作业管理功能，因此可实现企业运营平滑运行。DemandStream系统还具有整合Yuken公司各部门以及现有的ERP系统之间数据的能力。DemandStream对CONWIP系统和双箱系统中的箱子和托盘大小进行了重新设置，采用了动态看板，可根据企业生产每天对零部件的需求进行分配，解决了原有看板的问题。成功的控制了库存量。（资料来源：SoftBrands助Yuken印度公司将其Kanban系统流水线化/485/Article490.htm）思考题：如何在企业中推广精益生产方式？案例六： 集团彩铃，以文化之名树立企业形象“我们从 2004年9月开始就使用了深圳移动公司的集团彩铃业务，目的就是要通过彩铃文化来推广我们的产品，同时强化公司品牌在客户心中的印象。”深圳比亚迪股份有限公司的罗工程师在接受记者采访时说。他还表示，目前比亚迪公司的销售人员全都使用了专门制定的集团彩铃。 “集团彩铃”是深圳移动公司特别为集团客户提供的一项手机接通回铃音服务。集团客户可自行制作音效、歌曲、标准的欢迎词和企业宣传语等，作为集团内部成员的手机回铃音，达到宣传企业形象，提高企业知名度的社会效应。 管理学有一个说法：员工是企业最好的广告。而深圳移动公司面对集团客户推出的“集团彩铃”业务又赋予了员工这一企业广告“载体”更新的内容，成为一种新的非常强大的宣传阵地。不仅员工是企业的广告，而且员工所持有的移动终端（手机）也是企业传播推广的方式和路径之一，运用得当，会收到意想不到的良好效果。 比亚迪公司在“集团彩铃”的应用上就颇有心得。比亚迪公司的相关负责人罗工程师说，目前比亚迪公司负责汽车销售的人员都在使用“集团彩铃”，公司特别定做了五首不同的“集团彩铃”，设置为轮流播放，让来电的客户可以听到有趣彩铃，同时也能从中了解到比亚迪公司的产品和最新动向。 “集团彩铃”似乎成为比亚迪公司面对客户的一张有声名片。罗工程师表示，他们已经将“集团彩铃”视为对外发布消息的一个重要渠道。而且，比亚迪公司还希望能在公司内部大范围地推广“集团彩铃”，针对不同职能部门的情况定制不同风格和内容的彩铃，使传播效果达到最佳。 “集团彩铃”的成功应用案例引起了传媒界的关注。不久前，分众传媒华南区域市场总经理戚大钧曾从“无线广告传播”的角度，归纳了“手机传媒”的三大特点，即分众定向传播、互动性、可量化检测效果等，他正是以“集团彩铃”的走红为例，形象地论证了“手机传媒”的传播效果。 据了解，目前全深圳已经有近800家企业已经开通了深圳移动公司的“集团彩铃”业务，可见，该业务在市场上已经逐渐得到了企业用户的认可，正呈现迅速上升的发展势头。 在不久前召开的“手机传媒面向未来的商业传播之道”专题沙龙上，深圳移动公司的“集团彩铃”业务成为了深资传媒人和企业代表讨论的热点。会上，有业内人士说：“集团彩铃已经渐渐担负起企业文化宣灌、企业品牌传播、服务营销手段等多方面的职责。” 记者在采访中了解到，许多公司都表示已经或将要把企业文化融入到“集团彩铃”中去，比亚迪公司正是其中之一。比亚迪公司的罗工程师表示，他们最近正在对已有的“集团彩铃”进行调整，希望在集团彩铃内容中加入更多企业文化的精髓，将集团彩铃与公司形象结合起来，让打电话来的人一听到手机回铃音就可以立即联想到比亚迪的品牌形象。 罗工程师说：“目前我们公司的集团彩铃主要是重在推广产品，因此只限于销售部门使用。不过，现在我们希望设计新的集团彩铃内容，融入比亚迪的企业文化和品牌内涵，然后在公司内推广开来。”他还表示，深圳移动公司内部使用的集团彩铃被他作为一个参考的典范。“人们听到沟通从心开始就会想到深圳移动公司，甚至联想到移动有优质网络和服务，我们也希望新做出来的集团彩铃可以达到同样的效果，强化比亚迪在人们心中的品牌形象。”问题:1、用集团彩铃的方式来宣传企业文化有什么优势？2、“集团彩铃”属于何种企业文化？案例七： 小R完成的第一项任务小R刚被北京DZ控股有限责任公司聘为招聘经理。上班的第一周，公司安排小R学校公司的历史和现状，进行了短暂的岗前培训。通过一周的学习，小R对公司有了更全面和深刻的理解。北京DZ控股有限责任公司的前身是北京市DZ办公室，该办公室改为企业编制后，改名北京DZ信息产业集团，2000年更名为北京DZ控股有限责任公司。北京DZ是一家专业从事DZ高科技创业投资与产业控股业务的国际化公司，注册资本13亿元人民币，拥有上市公司以及其他集团40余家全资子公司、50多家参控股合资企业，主要从事DZ信息高科技产品的研制、开发、制造和营销，产品涉及通信、计算机、网络设备、软件、模拟及数字视听产品、广播电视发射及接收设备、DZ元器件、集成电路、DZ测量仪器及产业机器等。自2000年7月以来，DZ进行大力度的体制改革和转制工资，亟须引进各类研发和管理人才。小R正是在这样的背景下被招聘进入公司的，主要负责公司急需人才引进工作。小R仔细阅读月度了公司的人事认识管理制度，并询问了其他工作人员，发现公司的招聘制度很多地方不完善，例如没有一个统一的登记报批表格，每引进一面新员工，都需要做一份材料和呈批件。原来负责招聘的老经理也抱怨，随着公司大批量引进人才，工作越来越繁重，而且常常误时出错。问题：1、北京DZ控股有限责任公司在人才引进管理方面存在的主要问题是什么？ 2、小R完成的第一项认为是否能够很好解决公司人才引进方面存在的主要问题？答案：案例一:长虹战略之殇1、 长虹怎么了？答：长虹能认识到需要自身改变才能改变其在中国电视产业中的地位是很好的，但其在电视产业突出重围的路上没有充分分析自身的能力以及其所处的外部环境，从而导致其在突围的路上越来越艰难。一是其没能做好对等离子电视的替代品的研究，一味的投身在等离子电视的研究中，而研究出来的等离子电视还不能批量生产，这就悲催了；二是没能对潜在购买者有很好的研究，在等离子电视被日韩企业基本垄断的背景下，各大电视产业巨头纷纷转投液晶电视，而消费者在这种环境下，也都纷纷选择液晶电视；三是其对节能环保趋势研究不够。所以说长虹在一味追求等离子电视路上在调研和应对危机的问题上出现了严重失误，才导致现在其面临的困境。2、 战略存在什么问题？答：从战略高度而言，长虹战略选择是没有错误的，不改变自己在产业链中的地位和掌控产业链中的核心环节，长虹的主业电视业务就没有未来。但其关键是在选择战略路径时出现失误。在长虹看来并购韩国OriqgQ7公司就是一条捷径,但就是这样一条路使得长虹陷入等离子电视这个泥潭里不能自拔。实际而言，没有一家企业会将自己核心技术出售给其他企业的。在并购韩国后，长虹并没有买到有效的核心技术，这也不得不说长虹在战略路径上的选择出现错误；相较于国内的其它电视巨头都是通过自主研发来实现技术的革新。3、有什么解决的办法？答：首先，长虹需要明确提升企业核心能力和产业位置的最佳路径是通过自我研发完成，在此基础之上，从政府层面或产业界面提出破解等离子项目困局的方法。同时加强技术吸收和创新能力，降低生产成本，提高良品率，尽快将等离子产品投放市场，提升大尺寸等离子产品的市场份额，增强小尺寸等离子产品的竞争力，在缩小与国外等离子企业技术差距的同时，率先放开等离子的技术壁垒，做活等离子产品。其次，液晶产品进入模组环节，提升企业盈利能力和产业链地位，通过提升液晶产品销售巩固行业定位和市场份额。这样既可以不影响等离子电视的研究，又可以在液晶产业中分得一杯羹。与此同时，还需要对液晶产业进行自己的技术革新，不安于现状。最后，可以参照本行业其他同行成长路径，狠抓企业管理水平，提升战略保障能力，对未来可能的出现的新技术进行先期投入，力争在产品换代时实现长虹的战略超越和转型。最终实现长虹的企业发展目标。案例二:汽车改装公司的新产品开发1、新产品开发要注意什么问题？答：进行新产品开发的目的，是为了满足社会和消费者日益增长的需要，提高企业的竞争力和应变力，以实现企业的经营目标。新产品的开发要注意产品的先进性，达到更加先进的水平；要注意产品的创新性；要注意产品的经济性，其应该产生良好的经济效益；还应该注意新产品研发过程中所产生的风险，做好规避风险的准备。2、 新产品开发的首要步骤是什么？答：首先要做调研，看新产品是否有市场，市场需求量有多大，竞争力有多大。没有市场的产品，就不会带来经济效益。然后就应该对产品开发的可行性分析，看其的投入产出比。其实新产品开发都具有风险，一定还要进行充分的风险分析，将风险降到最低。案例三: 公司的审核员1、 评价该公司的做法？答：该公司的显然是不对的，对新产品资料的保管可以根据实际情况按