SK-RL-XZ008绩效管理与绩效奖金管理细则.docx

绩效管理与绩效奖金管理细则编号：SK-RL-XZ008版号：A/0页码：第 15页 共15页绩效管理与绩效奖金管理细则编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人1. 指引细则概况指引细则目的加强公司经营计划的管理，传递并实现公司战略发展目标，引导驱动公司整体业绩提升，确保公司绩效管理体系有效运作，真实反映中心和个人工作之绩效，实现奖优罚劣。适用范围适用于上海上坤实业投资有限公司及下属子公司的开发体系的在职员工，不包括临时员工、试用期员工、离职通知期内员工、营销案场业务人员。定义1、 管理人员：指中心各中心副经理（含）及以上人员；2、 非管理人员：指开发体系除管理人员以外的人员；3、 营销管理中心本部人员：指营销管理中心除案场业务人员以外的人员；4、 考核者：直接上级或专业中心指导上级，是绩效考核的评价执行者；5、 被考核者：指绩效考核的被评价者；6、 中心负责人：指接受中心年度KPI的中心总监或副总监；7、 月度岗位基本工资：是根据个人工作岗位职责要求及个人岗位胜任力而确定的每月税前工资；指引主导部门人力行政中心部门指引细则中承担的职责总经理1、 审批绩效管理及奖励制度2、 审批公司年度经营目标3、 审批公司、分管副总经理及直属管理的中心年度KPI指标4、 考核直接下属月度及年度绩效指标完成情况；5、 审批年度考核结果、公司年度绩效奖金分配方案；人力行政中心1、 编制与修订绩效管理与奖励管理制度2、 组织制定公司及各中心年度及月度经营管理计划，组织制定公司各中心年度绩效考核目标及考核标准、组织绩效管理培训、组织开展绩效考核工作、审核、汇总并应用绩效考核结果；3、 绩效考核结果处理并归档、受理并组织处理考核申诉；4、 负责编制年度奖金分配方案并组织绩效奖金发放；财务管理中心1、 协助制定公司年度经营目标；2、 提供公司年度经营财务目标的完成情况，协助完成年度绩效考核工作；3、 协助做好奖金发放工作；考核者1、 负责对下属的绩效管理，包括根据团队的年度KPI指标与下属沟通制定下属个人绩效目标、进行绩效辅导、绩效沟通与反馈及鼓励持续改进；2、 对直属下级进行考核；3、 对下属讲解和沟通绩效管理基本要求；被考核者1、 按照绩效目标推进各项工作；2、 与其上级就其工作目标设定及绩效实现程度进行沟通，积极参加绩效面谈以获得绩效反馈与持续改进的指导。2. 绩效考核关系2.1. 一般情况下，被考核人的绩效考核由其直接上级负责，隔级主管领导审批确认。序号被考核人考核人1分管副总经理；成本合约中心、营销管理中心、财务管理中心、招商运营中心、人力行政中心、物业公司的负责人公司总经理2设计管理中心、项目管理事业部的负责人分管副总经理3所属中心员工中心负责人2.2. 项目合约人员、设计管理中心被派往项目事业部工作的人员，除接受项目事业部负责人考核外，还同时接受专业中心负责人考核，考核权重比例分别为项目事业部负责人70%，专业中心负责人30%。（如有兼顾多项目的，按比例分配，由人力行政中心根据工作重点另行确定）3. 绩效考核指标分类及评分标准3.1. 量化指标3.1.1. 量化指标是指在指定的时间内以完成一定资金额度、一定数量或比例的量化数字为预期目标的财务及非财务指标，包括销售回款额、融资额、租金收入等；考核信息由人力行政中心、财务管理中心提供。评分标准如下：1) 实际业绩为预期目标的110%及以上为120分。2) 实际业绩为预期目标的100%（含）-110%为110分；3) 实际业绩为预期目标的95%（含）-100%为100分；4) 实际业绩为预期目标的90%（含）-95%为90分；5) 实际业绩为预期目标的80%（含）-90%为80分；6) 实际业绩为预期目标的70%（含）-80%为70分；7) 实际业绩为预期目标的60%（含）-70%为60分；8) 实际业绩为预期目标的60%以下为0分；3.2. 进度指标3.2.1. 进度指标考核房地产项目开发计划的一级节点、二级节点、三级节点等的完成情况。考核信息由人力行政中心、项目管理事业部及考核者提供。3.2.2. 进度指标计分方式 每个节点标准分为100分，晚于目标完成时间2天内的为宽限期。每个节点得分具体评分标准如下：1) 提前目标时间5天以上且有创新改进，可以成为同岗位、同职责工作的学习标杆为120分。2) 提前目标时间1-5天（含）且符合质量要求为110分；3) 于目标完成时间当天至晚于目标完成时间2天内（含）为100分；4) 晚于目标完成时间3天（含）为90分；5) 晚于目标完成时间4天（含）为80分；6) 晚于目标完成时间5天（含）为70分；7) 晚于目标完成时间6天（含）为60分；8) 晚于目标完成时间7天（含）以上为0分；项目开发节点进度指标得分=（节点考核实际得分X节点权重）/（节点标准分X节点权重）。其中，一级节点权重为3，二级节点权重为2，三级节点权重为1。3.3. 管理提升指标管理提升指标是指以提升公司管理水平为目的的对公司各类管理体系、规范的执行力度指标，以年终内部审计结果为考核标准，包括成本核算体系、工程安全与质量管理指引、档案管理体系、绩效管理与绩效奖金管理制度等。考核信息由人力行政中心、相关管理体系主责推进部门提供，评分标准如下：1) 完全参照执行且对体系或规范内容有创新改进，明显改善管理效率的为120分。2) 完全参照执行且执行过程中有被采纳的改善建议为110分；3) 完成参照体系或规范要求执行为100分；4) 参照执行且基本符合体系或规范的要求，偶尔有后补记录为90分；5) 参照执行但过程中档案或流程或记录略有不齐全，缺失内容不是关键内容为80分；6) 参照执行但过程中档案或流程或记录有部分缺失因而需花费时间补齐为70分；7) 没有完全参照执行但过程中档案或流程或记录严重缺失难以补齐为60分；8) 完全没有参照执行为0分；3.4. 事务性指标是指根据各岗位的职责、任职资格要求，为了确保公司各项工作顺利开展并取得期望的结果而设立的针对日常工作及事务性工作的准确率、完成结果质量以及工作开展的及时性等指标。考核信息由被考核者与考核者提供，评分标准如下：3.4.1. 准确率1) 提供的信息或数据真实可靠且能够有所拓展，得出的分析结论对工作创新有积极意义为120分。2) 提供的信息或数据真实可靠且在做出分析的基础上能提出好的建议为110分；3) 提供的信息或数据真实可靠能够直接被应用为100分；4) 提供的信息或数据符合要求且没有字面错误为90分；5) 提供的信息或数据基本符合要求但偶尔有字面错误为80分；6) 提供的信息或数据基本符合要求但经常有明显的字面错误为70分；7) 提供的信息或数据有时没有全部核实为60分；8) 提供的信息或数据经常没有依据或不符合实际情况为0分；3.4.2. 工作结果的质量1) 提交的工作结果总能满足且经常有所创新或值得借鉴之处为120分。2) 提交的工作结果总能满足要求且偶尔有超出预期的效果为110分；3) 提交的工作结果总是能满足要求为100分；4) 提交的工作结果通常能满足关键要求偶尔需要返工为90分；5) 提交的工作结果通常能满足关键要求，有时需要返工调整为80分；6) 提交的工作结果一般能满足关键要求但有时条理不清或没有突出重点为70分；7) 提交的工作结果经常条理不清或不能突出重点为60分；8) 提交的工作结果总是不符合逻辑或条理不清不能突出重点为0分；3.4.3. 及时性1) 有时能通过创新的方法解决问题来提前完成工作为120分。2) 能通过优化时间安排实现提前完成工作为110分；3) 总能按计划时间完成工作且有时能提前完成为100分；4) 基本能按计划时间完成工作但也不会提前完成为90分；5) 基本能按规定时间完成工作，偶尔会拖延1-2天，拖延次数不超过3次为80分；6) 一般能按规定时间完成工作，但有时会拖延1-2天为70分；7) 经常需要适当延迟完成时间后才能免费按时完成工作为60分；8) 工作没有计划时间，或者不提醒就不能按时为0分；4. 年度绩效管理与年度绩效奖金4.1. 公司年度绩效考核指标提取4.1.1. 公司年度KPI指标是指为完成公司年度经营目标而提出关键指标，作为公司年度绩效考核的依据；公司年度KPI指标考核的对象为全公司及公司总经理；公司年度KPI指标包括：（1）量化指标；（2）进度指标，为当年度公司所有项目的一级节点；（3）管理提升指标；4.1.2. 每年1月10日前，人力行政中心组织相关中心结合公司下个年度的项目开发计划、公司年度经营计划及公司未来发展战略规划，提取公司年度KPI考核指标，形成公司年度KPI考核表。公司年度KPI考核表由人力行政中心报送总经理审核，并报送董事会审批后执行；4.1.3. 经董事会和总经理确认后的公司年度KPI考核指标原则上不允许调整，若有新增开发项目的，可增加新开发项目的相关考核指标。4.2. 分管副总经理年度绩效考核指标提取4.2.1. 分管副总经理岗位年度KPI指标是根据公司年度KPI考核指标及岗位职责提出岗位关键指标，作为年度绩效考核的依据；4.2.2. 分管副总经理岗位年度KPI指标包括（1）量化指标；（2）进度指标，为其分管部门的为当年度公司所有项目的一级节点和二级节点；（3）管理提升指标；4.2.3. 每年1月2105日前由人力行政中心协同公司总经理、分管副总经理提取分管副总经理岗位年度KPI考核指标，由人力行政中心形成岗位年度目标责任书报公司总经理审批后执行，格式参照中心年度目标责任书；4.2.4. 经总经理确认后的岗位年度KPI考核指标原则上不允许调整，如确因客观因素需要调整目标，应提前1个月以书面形式向公司提出申请，获总经理同意后方可变更考核指标。4.3. 中心年度绩效考核指标提取4.3.1. 中心年度KPI指标是根据公司年度KPI考核指标及各中心的中心职能，提出中心关键指标，作为中心人员年度绩效考核的依据；4.3.2. 中心年度KPI指标包括（1）量化指标；（2）进度指标，为中心主责范围内的，当年公司所有项目的一级节点和二级节点；（3）管理提升指标；4.3.3. 每年1月1520日前由人力行政中心协同公司总经理、分管副总经理、各中心负责人提取各中心年度KPI考核指标，由人力行政中心形成中心年度目标责任书报公司分管领导（副总经理等）分管副总经理审核、总经理审批后执行；格式详见附件一中心年度目标责任书；4.3.4. 经总经理确认后的中心年度KPI考核指标原则上不允许调整。4.4. 年度绩效考核4.4.1. 每年12月31日前，由人力行政中心、财务管理中心及人力行政中心提供公司当年度KPI指标完成的信息；4.4.2. 公司经营决策与管理委员会在每年1月10日前对公司年度KPI指标进行评分；4.4.3. 每年1月1520日前，由公司总经理及分管副总经理分别对各分管直属中心年度KPI进行评分；4.4.4. 中心满意度与360度调查由人力行政中心在每年1月10日前组织匿名调查，由人力行政中心提供评分，调查评分结果作为该项指标的考核依据，评分原则为：第1名100分，第2名90分，第3名80分，依此类推；4.4.5. 360度评价由人力行政中心在每年1月10日前组织实施，详细要求参见【职业精神考核管理细则】并入本细则；4.4.6. 每年度1月30日前，由人力行政中心综合公司年度KPI考核得分、中心年度KPI考核得分、一般员工个人月度考核得分的平均分、中心满意度及360评价的得分，整理所有人员评分结果报总经理审批，完成年度绩效考核。4.5. 各岗位年度绩效考核得分的计算方法岗位年度绩效考核评分方法分管副总经理个人年度KPI考核得分*80%+360度评价得分*10%90%+主管分管中心满意度调查得分的平均分*10%中心负责人中心年度KPI考核得分*80%+360度评价得分*10%90%+中心满意度调查得分*10%兼任2个或以上中心的中心负责人所负责中心年度KPI考核得分的平均分*890%+360度评价得分*10%+所负责中心满意度调查得平均分*10%一般人员中心年度KPI目标*30%+个人月度绩效考核得分的平均分*560%+360度评价得分*10%+满意度调查得分*10%4.6. 年度考核得分结果的应用4.6.1. 公司年度KPI考核得分用于计算公司年度绩效奖金系数，具体计算方法如下：公司年度KPI考核得分公司年度绩效奖金系数得分60分160得分80280得分90390得分1006得分100分84.6.2. 个人年度绩效考核得分对应相应的个人年度绩效奖金系数，具体计算方法如下：年度绩效考核得分年度绩效奖金系数年度绩效考核得分低于60分0年度绩效考核得分为60分（含）-70分0.6年度绩效考核得分为70分（含）-80分0.7年度绩效考核得分为80分（含）-90分0.8年度绩效考核得分为90分（含）-95分1年度绩效考核得分为95（含）-100分1.1年度绩效考核得分为100分（含）-110分1.2年度绩效考核得分高于110分1.44.6.3. 个人年度绩效奖金计算方法如下： 个人年度绩效奖金=公司年度绩效奖金系数当年度个人月平均岗位基本工资个人年度绩效奖金系数 (当年实际出勤天数/当年度应出勤天数)1) 员工年度平均工资是指员工在年度内各月基本工资之和/工作的月份数。 2) 出勤天数的上限为员工实际应出勤天数（年假计入出勤），不包括加班的天数。4.7. 年度绩效奖金发放时间4.7.1. 中心总监级及以上人员当年度绩效奖金总额的80比例在次年春节前支付，其余20比例延期至次年6月份支付；4.7.2. 经理和主管级别人员当年度绩效奖金总额的90比例在次年春节前支付，其余10比例延期至次年6月份支付；4.7.3. 主管级别以下员工当年度绩效奖金于次年春节前100%支付。4.8. 总经理特别奖4.8.1. 为激励员工积极推进各项工作以确保年度内重要节点的及时完成，特设定总经理特别奖。4.8.2. 总经理特别奖由公司总经理于经营计划年度的3月1日前确定，人力行政中心收集书面材料并编制奖励分配方案，报公司总经理审批。经公司总经理审批后由人力行政中心会同财务管理中心发放。5. 半年度职业精神考核5.1. 职业精神的考核方式5.1.1. 员工职业精神考核指标的打分采取360度方法，由上级、平级、下级按照职业精神考核表进行打分，员工职业精神考核得分=（各级评分均值对应级别的权重）。各级人员的考核权重构成分别为：5.1.1.1. 管理人员（公司副经理级及以上人员及案场副经理）职业精神考核上级权重为50%、同级权重为30%、下级权重为20%；5.1.1.2. 一般员工（除管理人员以外的人员）职业精神考核上级权重为70%、同级权重为30%。5.1.1.3. 上级的范围：管理人员的上级考核者包括直接上级、越级上级。5.1.1.4. 平级的范围：对于管理人员，同级指的是公司范围内同一级别的其他管理人员；对于一般员工而言，同级指的是同一部门同一级别的一般员工。5.1.1.5. 下级的范围：对于管理人员，下级指的是工作中有汇报关系的直接下属。5.1.1.6. 上级、同级或下级，有多个考核者的，采用算术平均法计算得分。5.2. 职业精神的考核流程5.2.1. 职业精神考核每半年一次， 每年7月5日（1月5日）前，由人力行政中心发出通知，要求相关人员在OA系统上进行职业精神考核打分。5.2.2. 每年7月10日（1月10日）前，考核者在OA系统上完成对被考核者的职业精神打分。5.2.3. 人力行政中心负责整理、汇总、计算员工职业精神考核得分。在每年7月15日（1月15日）前完成半年度的职业精神考核得分统计；5.2.4. 年度职业精神考核得分为上下半年得分的平均值，人力行政中心根据年度职业精神考核得分，编制职业精神考核结果应用方案，报分管领导审核，总经理审批。5.2.5. 审批通过后的职业精神考核结果应用方案，由人力行政中心负责组织实施。5.3. 职业精神的考核内容及评分标准待确认5.3.1. 职业精神考核内容及评分标准参见职业精神考核表。5.4. 年度职业精神考核结果的确定5.4.1. 年度职业精神考核得分用于评定职业精神等级，具体评定方法如下：职业精神考核得分职业精神等级平均得分2分C2平均得分4B4平均得分5A5.5. 职业精神考核结果的运用5.5.1. 员工职业精神等级结合年度绩效考核结果，作为员工辞退、晋升、调岗、调薪及培训的主要依据；5.5.2. 人力行政中心将全体员工年度绩效考核结果进行排序，前30%的员工为“优秀”，中间50%的为“合格”，后20%的为“需改进”；5.5.3. 员工根据“职业精神等级+年度绩效考核”结果，将分别获得绿灯、黄绿灯、黄灯、红黄灯、红灯。如下图所示：职业精神等级A红黄灯黄绿灯绿灯B红黄灯黄灯黄绿灯C红灯黄灯黄灯需改进(20%)合格(50%)优秀(30%)年度绩效考核等级5.5.4. 对于绿灯、黄绿灯、黄灯、红黄灯、红灯员工，公司的职业发展基本策略如下：绿灯最佳者，10%15（该比例指在全体被考核者中占比，下同）自动进入薪酬、岗位级别晋升名单。公司将提供多种提升/轮换机会黄绿灯中坚力量，20%25%经至少50%直接或间接上级背书，可进入薪酬、岗位级别晋升名单。职业精神为A的，谨慎规划下一个岗位，工作中多给予点拨、培训职业精神为B的，给予可促进其发展的岗位或职责黄灯表现尚可者，25%30经至少80%直接和间接上级背书，可进入薪酬、岗位级别晋升名单。职业精神为B的应重点开发、培训，转化为中坚力量；职业精神为C且绩效优秀的，保持在原地原级，给予认可，可用平移等方法保持其工作积极性职业精神为C且绩效合格的，保持在原地原级，应减少管理职责，可考虑辞退红黄灯疑似不胜任者，15%20不得进入薪酬、方位级别晋升名单。提出警告，明确改进要求，无迅速改进者予以辞退或降级红灯不胜任者，5辞退问号灯信息不足，目前难以判断，一般适用于加入公司时间不足6个月的人员6. 年度绩效考核及职业精神考核结果的反馈6.1. 人力行政中心负责组织将审批后的年度绩效考核结果、职业精神考核结果，通知被考核者本人，并将职业精神考核结果公布在公司OA平台供查询；6.2. 直接上级就年度绩效考核结果、职业精神考核结果与下属进行沟通，并填写绩效面谈记录单，经直接上级和被考核者双方签字确认后交人力行政中心存档备案；其中，综合考评结果为绿灯、红黄灯、红灯的，直接上级需会同人力行政中心当面进行考核结果反馈；6.3. 直接上级有责任根据下属的优点和不足，提出改进建议和意见，制定绩效和职业精神提升计划，并在人力行政中心协助下落实提升计划；7. 月度绩效管理与月度绩效奖金7.1. 分管副总经理月度绩效考核指标提取7.1.1. 每月2日前人力行政中心协同分管副总经理根据年度目标责任书及月度会议确定的工作计划提取个人月度绩效考核指标并报总经理审批；7.1.1.1. 其中，进度指标中，必须包括当月度所有项目的分管中心主责的一级节点、二级节点、三级节点，一级、二级、三级节点指标权重比值为3:2:1；7.2. 中心负责人月度绩效考核指标提取7.2.1. 每月2日前由人力行政中心协同总经理或分管副总经理及各相关中心负责人根据中心年度目标责任书及月度会议确定的中心月度工作计划提取各中心月度绩效考核指标，人力行政中心形成中心负责人个人月度绩效考核表后报分管副总经理或总经理审批；7.2.1.1. 其中，进度指标中，必须包括当月度所有项目的本中心主责的一级节点、二级节点、三级节点，一级、二级、三级节点指标权重比值为3:2:1；7.2.1.2. 成本合约中心负责人的进度指标中，包括成本合约中心主责的项目一级节点、二级节点、三级节点，以及项目管理事业部成本合约人员主责的项目一级节点、二级节点7.3. 一般员工个人月度绩效考核指标提取7.3.1. 每月3日前各中心负责人根据所在中心月度工作计划及中心员工所任岗位的岗位职责提取一般员工个人月度绩效指标并提交至人力行政中心审核。一般员工个人月度绩效指标除包括定量、定额及定时指标外，还应包括及时性、准确率及质量等指标；项目二、三级节点能够落实到员工个人的，需重点关注对二三级节点的考核。详见附件二员工个人月度绩效考核表。7.3.2. 每月5日前人力行政中心审核后统一报分管副总经理及公司总经理审批后执行； 7.3.3. 经审批确认后的个人月度绩效考核指标原则上不允许调整。7.4. 月度绩效考核：7.4.1. 每月28日前，除总经理外的所有人员根据个人月度绩效考核指标进行自评后提交至直接上级；7.4.2. 每月2日前，由总经理及分管副总经理分别对所直属中心负责人的月度绩效进行考核评分并反馈至中心负责人及备案至人力行政中心；7.4.3. 每月5日前，由中心负责人对直属下属进行月度绩效考核评分，将于当天将考核结果提交人力行政中心审核，人力行政中心审核后送考核者上级领导审批。7.5. 月度绩效考核结果的规定7.5.1. 下属员工的平均成绩不能高于考核者的成绩；原则上月度考核结果要客观合理，客观合理是指不能过于严厉、过于松散或采用中庸原则。7.6. 月度绩效考核结果的应用：7.6.1. 月度考核结果用于确定员工月度绩效奖金系数，具体对应如下：月度绩效考核得分月度绩效奖金系数当月绩效考核得分低于60分0当月绩效考核得分为60分（含）-70分0.6当月绩效考核得分为70分（含）-80分0.7当月绩效考核得分为80分（含）-90分0.8当月绩效考核得分为90分（含）-95分1当月绩效考核得分为95（含）-100分1.1当月绩效考核得分为100分（含）-110分1.2当月绩效考核得分高于110分1.47.6.2. 月度绩效奖金计算方法如下：个人月度绩效奖金=个人月度岗位基本工资x15%x月度绩效奖金系数7.7. 月度绩效奖金发放时间7.7.1. 原则上月度绩效奖金发放时间为次月20日。8. 绩效管理其他内容8.1. 特殊考核周期的处理8.1.1. 在一个考核周期内（如1个月内），在某个岗位工作时间未达到该考核周期一半时间的员工，不参加该岗位绩效考核，按照