关于构建流程银行的调研报告

关于构建流程银行的调研报告中国银监会主席刘明康于20XX年10月在“上海银行业首届合规年会”上首次提出了“流程银行”的概念。刘明康指出：当前几乎所有中资银行的业务流程都存在着重大弊端，只是“部门银行”，而不是“流程银行”。这种状况导致针对客户需求的服务、创新和风险防范等受到人为限制，银行内部相互制衡机制难以有效发挥作用，从而滋生了诸多弊端。我行目前仍是总、分、支行部门的垂直考核的“部门银行”，管理方式仍是传统的金字塔型的纵向垂直管理，组织形式以职能管理为中心。各级分、支行都有会计部、财务部、信贷部、资金管理部、风险控制部、个人银行部、公司银行部、国际业务部等等这些适应银行内部管理需要而设立的部门。但对于广大的客户而言，公司银行和国际业务、个人银行和国际业务，个人业务、公司业务、国际业务和信贷部、风险管理部之间并不需要有这样的划分，他们认为，到了银行，就办理业务，而银行内部的分工，实际上造成了客户等候时间的延长。在银行内部，向客户提供一项服务往往要经过3-4个部门，部门之间的有逢式协作，容易产品缺陷。为了最大限度的满足客户要求，我们需要对自身的营运模型进行思考，提高“ONE BANK整合银行”服务，在组织架构、业务流程等方面转型。目前我行现行的管理机制从表面上看制度、流程都很完备，而一旦出了问题，上下级之间、部门之间相互推委扯皮，推卸责任。种种弊端，均须通过建立“流程银行”来克服解决，必须经过业务流程再造来达到根本转变的目的。正如管理学家迈克尔哈默所说：企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底的重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得巨大的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代环境。而我行目前的组织流程，还存在着部门割裂流程、员工缺乏客户导向的思想、官僚习气严重、缺乏资源共享的信息平台等弊端，无法适应市场竞争的要求。此外，信息技术、科技水平以及办公自动化水平的的不断改善和提高，作业流程不做或很少做适应性的改变，限制了提高企业整体绩效的空间。业务流程再造就是要对现行的业务流程进行“根本的”、“彻底的”和“巨大的”改造，利用信息技术和深刻的组织变革，对传统的流程进行“根本的”思考、“彻底的”再设计，和能带来流程“巨大的”改善，实现脱胎换骨，真正建立起与市场经济相适应的、有竞争能力的内部治理结构和经营体制与机制。建设流程银行就是要将我行的经营组织结构和各种资源完全围绕业务流程而展开、完全服从于业务处理流程的需要，而流程完全围绕客户和市场需求设计。也就是说流程银行强调其资源配置、组织管理、经营目标必须围绕服务于客户需求这一中心。这就要求我们必须彻底转变经营体制和机制、转变经营观念，切实贯彻以市场为导向、以客户为中心、以经济效益为根本经营目标的核心理念，加快完成从深受计划经济体制环境影响的不完全金融公司向市场经济条件下的完全金融公司的全面转变；同时，在此基础上深入研究国际银行业发展的最新趋势和动向，充分借鉴和吸收国际先进商业银行的经验，充分利用当代科学技术尤其是信息技术的发展成果，依靠进一步深化内部改革，全面优化整合资源，提高经营效率、降低经营成本、大力提升核心竞争力，构建具有竞争能力的一流的现代化商业银行。我行从“部门银行”到“流程银行”的转变，必将经过一次从思想到现实、从形式到本质的深刻的变革，而现实的要求不允许我们使用太长的时间来完成这场变革。这就要求我们必须要抓住构建“流程银行”关键，寻求构建流程银行的最好的、适合我行实际的路径，以最快的速度、最高的效率来完成这次关键的转变。一、构建流程银行关键在于转变观念，核心在于培植以责任为主要内涵的企业文化在我行，一些陈旧观念仍然根深蒂固，还不同程度地存在着官僚主义、形式主义、教条主义乃至抱残守缺、思想僵化等等不适应市场经济条件下现代商业银行运作要求的消极现象，在人们的观念中仍然残留着“铁饭碗”、“铁交椅”等等旧观念。其具体表现如责任心淡漠，领导者缺乏正确的政绩观，经营管理的目标不明确，创新和进取的动力不足；强调局部利益或部门利益，忽视企业整体和全局利益；追求短期效益而忽视长远发展；图一时政绩而忽视风险，有章不循违章操作，在实际经营中采取“杀鸡取卵”式的短期行为等。凡此种种，都与构建流程银行不相适应，究其根源就在于观念陈旧、责任意识和责任文化缺失。要使流程银行建设顺利推进，首先必须在观念上与时俱进，适应已经发生并将继续发生深刻变化的金融市场形势，确立效率第一兼顾公平的理念，把人们的思想认识统一到建设流程银行的目标上来，自觉服从深化内部改革、彻底转变经营机制的总体要求。只有首先转变观念，上上下下员工的思想和认识统一了，才能确保流程银行建设的顺利推进。二、要以业务流程再造为切入点构建流程银行业务流程是内核，组织形态、组织架构是载体。组织形态和组织架构为业务处理流程服务，但组织架构和形态一经定型则又决定业务流程。有什么样的组织架构和组织形态就会有什么样的业务流程。构建流程银行，说到底是要改造现有不适应市场竞争要求的组织架构和组织形态，使之真正为业务处理流程服务，改进和完善业务流程，促使银行从生产或产品导向彻底走向客户导向和服务导向，围绕客户价值考虑“客户需要什么”，而不是“银行要卖什么”。流程银行以客户需求为导向。在此种导向下，业务流程是与客户最贴近也最敏感的环节，只有从这里切入，才能真正了解客户的需要和偏好，并制作出客户满意的产品和服务。以客户为中心再造业务流程，以业务流程为中心再造组织架构和管理决策流程，最终在市场末端和决策高端架设起为客户“量体裁衣”，且“一票直达”的业务和服务流程。因此，流程化银行的构建必须以流程再造为“核心”，而业务流程再造同时也是构建流程银行最适合的切入点，以此来引发组织流程和管理流程的再造。要以国际上先进银行为蓝本，结合我行当前实际，充分借鉴、认真选择、精心取舍、合理添加，构建有本行特色的流程银行。三、构建流程银行需要有配套制度措施的支持第一、决策管理层自身需要提高决策和经营管理的水平。流程化银行以垂直条线管理、前中后台专业化分工为主要特征，强调集约化、一体化经营，同时风险也趋于集中。这对决策管理层的战略规划能力、协调管理能力、市场洞知能力、银行金融业实际经验等等，都提出了更高的要求。因而，决策管理层必须首先提高自身的经营决策能力和水平，提高对全局的把握和掌控能力。改革的深入、流程银行建设的推进必然触及原有格局，必然会遇到来自各方面的阻力；观念的转变、新的企业文化确立不是一朝一夕可以完成的，需要有一个过程。决策层必须有充分的思想准备、良好的预见性、明确的目标和坚定的决心，才能确保流程银行建设的持续稳步推进。构建流程银行不可能一蹴而就，但不能因为困难而望而却步、无所作为。决策者需要高瞻远瞩、高屋建瓴，充分把握银行业未来的发展趋势，周密筹划、整体规划，分步分阶段地予以稳步贯彻推进。第二、需要有配套的、完善的制度。构建流程银行是对原有体制机制的再造和创新，因而，既需要对原有制度进行清理重置，也需要对新情况新问题加以规范。同时，在我行现有管理体制下，如何保证人员的顺畅流动也需要配套的解决办法，等等。第三、需要有专业化、高素质的人才队伍。人才是企业的核心竞争力。一流的企业必须有一流的员工队伍。优秀的人才既要有良好的专业技能、丰富的实际工作经验，又要有良好的职业操守，强烈的责任感以及企业认同感与忠诚度。给我行员工提供了一个良好的培养和造就竞争力的平台，提供一个自我增值，实现自身价值和企业价值最大化的平台。员工通过参与和实施流程银行建设项目和建成后的具体项目上，在满足客户需求，达成项目目标的基础上，也能有效实现个人竞争力和价值提升。使员工在以下几个方面分享“流程银行”的优势：1、可以分享知识和经验，加速个人成长；2、以群策群力方式，提高个人工作主动性；3、以结果为导向，强化绩效管理；4、拓宽员工职业生涯发展渠道，以实现员工价值最大化。与原有模式相比，流程银行的经营管理重心上移，因此，在总分行层面尤其需要大批精通银行金融业务、专业知识全面、专业技能突出、实际经验丰富、能够胜任更复杂工作的高层经营管理人员。第四、需要有强大的、功能完善的IT信息系统支撑。IT信息技术的发展已经给银行金融业带来了革命性的变化，IT信息技术之于现代银行金融业的重要性就如车轮之于汽车。我行对于IT信息技术系统的建设必须给予高度重视，持续不断地优化系统、完善功能，充分开发和挖掘IT信息技术系统的巨大潜力，充分利用IT信息技术系统的强大功能，为流程创新、业务创新、产品和服务创新提供可靠的技术支持。结合我行实际，建设“流程银行”要从以下几个方面着重入手，重建我们的业务流程，提升全行员工的服务理念，重新部署我行的组织架构，同时兼顾合规风险管理，才能将我行的各项业务做大、做强。一、在干部、员工中牢固树立“以客户为关注焦点，倾听客户的声音，确定客户的关键要求，从而有效地支持客户满意程度的”的“六西格玛管理理念”，减少服务缺陷 提高客户满意度，从而达到留住客户的目的。只有留住客户、吸引更多的客户，我行的业务才有可能持续的高速度、高质量的发展。因此在制定业务流程、改造我行自身问题时不能只是两眼向内，还要两耳向外，必须在流程再造的过程中听到客户的声音，按照客户的需求打造适应市场的流程。否则我们建设的流程仍将是脱离市场、远离客户的流程，仍将被客户所抛弃。二、加快业务流程的再造，建立一切业务动作基于工作流管理的模式流程银行的构建必须以流程再造为核心，而业务流程再造同时也是构建流程银行最适合的切入点，以此来引发组织流程和管理流程的再造。我行的流程再造要适应市场需要，采取积极彻底的措施向流程银行这种管理模式靠拢，对原有的业务流程及内外部组织结构进行彻底的变革，以期有效改善对主要客户的服务质量，降低成本，加强风险控制。制定新的业务流程不能一个部门一个部门的建立，而要在总行层面建立全行共用的、大的业务流程，将全部业务、全部业务部门、全部员工纳入到流程中来，使员工知道自己在流程中的位置。各项主要业务以流程为中心纵向开展，而不是在专业职能部门之间横向进行。一个流程由一系列相关职能部门配合完成，为流程管理提供信息支持，实现以客户为中心的数据与影像信息大集中，改善岗位之间、部门之间、上下级之间的信息交流。在新的业务流程中每一个流程节点对应一个岗位，岗位职责明确、业务规则清晰，岗位间既相互支持又相互制衡，减弱了职能部门的意义，实现一人多岗，提高了每一个岗位的工作效率。三、对旧的管理模式、组织架构进行颠覆性的重建颠覆现有的管理模式、组织架构就要摒弃因人设事、因人设岗的陋习，创造以业务定岗、以客户需求定岗，量“材”使用的全新环境，撤并过多、过细的业务主管部门，整合人员，培养一专多能的员工，一人多岗。面对客户的前台员工可以独立完成客户对对公、储蓄、信贷、代理等业务需求的申请，需要审查、审批的业务再转交中台员工进行相应操作，最后由后台决策部门进行最后的审议。然后在将业务流逐级反馈至前台员工，满足客户的业务需求。这就要求建立高素质的大前台、大中台，高效率的后台，使客户的需求可以在最短的时间内得到满足。比如，取消对各支行的存款、贷款考核，支行只起到柜台窗口的服务作用；在城区范围内成立统一的营销团队，以及信贷审查团队，考核指标落实到团队中的每个人。对于联系到的存款客户，请其到距离最近的支行办理业务，可以极大地方便客户；对于贷款客户可以用计算机系统，随机抽调审查人员进行调查、复查，这可规避支行内部人员为了完成考核任务，协助客户美化贷款申请、审查条件，由此，减少了信贷风险点，也缩短了信贷审批流程。四、必须认识到“流程银行”中的“流程”是动态的，是可以根据市场变化、客户需求而不断变化的“流程”。市场是在不断变化的，客户的需求也是因人而异，同一个客户的需求也会因为时间和业务的变化而发生转变，这就需要我们构建的流程可以随时适应市场的变动。在构建流程的同时构建快速反应机制，可以再第一时间做出合理的反应，调整相应的业务流程。我们构建的流程还要有预见功能，可以在市场尚未发生转变时就可以准确预见市场的变动和发展方向，为业务发展赢得时间和空间；甚至我们构建的流程还可以具备创造功能，主动的去创造市场，开辟新的业务领域，吸引更多的客户落户我行，在局部形成“垄断优势”，在同业中可以保持领先优势。五、在建设“流程银行”的过程中加强合规风险管理，将倡导和培育良好的合规文化纳入建设“流程银行”的全过程。流程银行构建是一项系统的工程，需要重建的地方很多，但是合规风险管理却是不可动摇的原则，不能因为颠覆传统就将合规风险管理摒弃。我们在构建流程银行的同时应该加强法规、制度的建设，合规风险管理应全程参与流程建设，在构建流