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第7章IT项目风险管理计划 本章学习目的标识项目风险因素风险排除或抑制行动的分类和优先级设置量化风险对项目时间表的可能影响 Pert 2020 3 7 0 第一节风险的定义 风险存在于任何项目 不同的是发生概率和损失大小而已 PM BOK把风险定义为一种对实现项目目标产生消极或积极影响的不确定性 PRINCE2定义为损失发生的不确定性 一般认为风险是对潜在的 未来可能发生损害的一种度量 2020 3 7 1 第一节风险的定义 风险的内容风险与未来相关不确定性起因产生的原因结果对项目的影响 2020 3 7 2 第一节风险的定义 练习 连接因果A员工经验B新技术C缺乏高层领导的承诺D用户需求不确定 2020 3 7 3 i测试比计划费时ii项目规模增加iii活动结果和时超出预期iv为获得计划更改的同意使时间推迟 项目风险的三要素 一个事件事件发生的概率事件的影响 成本 2020 3 7 4 风险图示 2020 3 7 5 项目风险 软件风险 软件风险是软件开发过程中及软件本身可能造成的伤害或损失 风险发生可能影响项目进度 增加项目成本 甚至使项目无法实现 2020 3 7 6 第二节风险类型 项目管理的目标在已经达成的预算和规定的最终期限之内交付需求的应用 可以是产品 也可以是服务 目标问题 不同角色不同目标 一个电子商务项目 开发者的目标是满足需求的产品 运营商的目标可能是增加销售收入 2020 3 7 7 第二节风险类型 范围角度项目风险 阻止项目经理 项目组达到预期目标的风险 技术风险 与待开发的系统的复杂性以及系统所包含技术新奇性相关的风险 商业风险 与管理或市场的约束相关的风险 2020 3 7 8 风险的基本性质 风险的客观性风险的客观性 首先表现在它的存在是不以个人的意志为转移的 从根本上说 这是因为决定风险的各种因素对风险主体是独立存在的 不管风险主体是否意识到风险的存在 2020 3 7 9 风险的基本性质 风险的不确定性风险的不确定性是指风险的发生是不确的 即风险的程度有多大 风险何时何地由可能转变为现实均是不确定的 这是由于人们对客观世界的认识受到各种条件的限制 不可能准确预测风险的发生 2020 3 7 10 风险的基本性质 风险的不利性风险一旦产生 就会使风险主体产生挫折 失败 甚至损失 这对风险主体是极为不利的 风险的不利性要求我们在承认风险 认识风险的基础上 做好决策 尽可能地避免风险 将风险的不利性降至最低 2020 3 7 11 风险的基本性质 风险的可变性风险的可变性是指在一定条件下风险可以转化 可变性包括以下内容 1 风险性质的变化 2 风险量的变化 3 某些风险在一定空间和时间范围内被消除 4 新的风险产生 2020 3 7 12 风险的基本性质 风险的相对性风险的相对性是针对风险主体而言的 即使在相同的风险情况下 不同的风险主体对风险的承受能力是不同的 风险主体对风险的承受能力是不同的 主要与收益的大小 投入的大小和风险主体的地位以及拥有的资源量有关 2020 3 7 13 风险的基本性质 风险同利益的对称性风险同利益的对称性是指对风险主体来说 风险和利益必然是同时存在的 即风险是利益的代价 利益是风险的报酬 如果没有利益而只有风险 那么谁也不会去承担这种风险 另一方面 为了实现一定的利益目标 必须以承担一定的风险为前提 2020 3 7 14 第二节风险类型 社会技术模型Lyytinen Mathiassen Ropponen风险框架 2020 3 7 15 参与者 结构 任务 技术 第三节项目风险管理 项目风险管理的定义项目风险管理是指通过风险识别 风险分析和风险评价去认识项目的风险 并以此为基础合理地使用各种风险应对措施 管理方法 技术和手段 对项目的风险实行有效的控制 妥善的处理风险事件造成的不利后果 以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作 简而言之 通过识别 分析和应对风险来最大程度地满足项目目标 2020 3 7 16 一 风险管理的四个过程 2020 3 7 17 风险识别 风险评估 风险规划 风险控制 1 风险识别 风险识别是指风险管理人员在收集资料和调查研究的基础上 运用各种方法对尚未发生的潜在风险以及客观存在的各种风险进行系统归类和全面识别 风险识别的主要内容是 识别引起风险的主要因素 识别风险的性质 识别风险可能引起的后果 2020 3 7 18 风险识别 2020 3 7 19 方法及工具 风险条目检查表头脑风暴法 可以通过询问大家担心的内容来获得风险因素 德尔菲方法情景分析法面谈法 2020 3 7 20 风险条目检查表 检查表法是利用检查表作为风险识别的工具检查表法是根据风险要素建立软件项目的风险条目列表列表中列出所有与风险因素有关的提问可以使管理者集中识别常见的类型中的已知和可预测的风险有研究表明 IT项目常常存在一些共同的风险源 2020 3 7 21 检查表风险识别 人员缺乏不现实的时间和成本估计软件功能错误用户界面错误镀金晚期需求变化外购件缺陷外部任务实现缺陷实时性能缺陷开发技术过难 2020 3 7 22 配置高技能员工 关键人员日程安排多种估计技术 风险识别的结果 2020 3 7 23 头脑风暴 召集项目利益相关者在一起对项目可能出现的问题进行标识 2020 3 7 24 2 风险评估 确定风险发生概率和项目风险后果严重程度 项目风险影响范围的分析和评价 以及对于项目风险发生时间的估计和评价 风险影响 危害程度 发生概率 2020 3 7 25 2 风险评估 例 某数据中心易受火灾危害 如果发生火灾 重新配置计算机系统需要50万元 发生火灾的概率是1 1000 火灾影响 50万 1 1000 500元从保险的角度来理解 这是最低保费 2020 3 7 26 试验一 A 直接获得100美元B 投掷一次硬币 如果是正面 你会获得250美元 如果背面 你必须支付50美元 2020 3 7 27 试验二 A 你原本有500美元 结果被别人强行拿走100美元B 你原本有400美元 投掷一次硬币 如果正面 你会获得200美元 如果背面 你必须支付200美元 2020 3 7 28 风险评估 定量分析 BarryBoehm建议风险发生的概率P以数值0 10表示风险后果I以0 10表示风险值 风险的严重程度R P I原因是风险发生概率很难估计 多数情况是猜的 2020 3 7 29 风险评估 定量分析 2020 3 7 30 风险评估 确定优先次序风险列表的无限性按风险的严重性排序确定最需要关注的TOP10风险 2020 3 7 31 风险评估的方法 定性风险评估 定性评估风险概率及后果 2020 3 7 32 风险概率 风险概率值 没有可能 概率 0 确定 概率 1 风险概率度量 高发生概率超过50 显著发生概率30 50 中等发生概率10 29 低发生概率小于10 2020 3 7 33 风险后果 影响 风险后果风险影响项目目标的严重程度从无影响到无穷大风险后果度量高超出计划30 显著超出计划20 29 中等超出计划10 19 低超出计划低于10 2020 3 7 34 风险概率及后果估计 矩阵图 2020 3 7 35 风险评估的方法 定量风险评估 盈亏平衡分析模拟访谈决策树分析量化风险条目检查表 2020 3 7 36 决策树分析 决策树分析是一种图表分析方法提供项目所有可供选择的行动方案 行动方案之间的关系 行动方案的后果以及发生的概率提供选择一个最佳的方案的依据 2020 3 7 37 决策树分析与EMV ExpectedMonetaryValue 损益期望值是决策树的一种计算值根据风险发生的概率计算出一种期望的损益例如 某行动方案成功的概率是50 收益是10EMV 10 50 5 2020 3 7 38 决策树分析例子 风险值 2020 3 7 39 航天飞机 10 EMV 3 飞船 8 EVM 5 6 载人航天 成功 P 30 成功 P 70 决策树分析例子 风险值 2020 3 7 40 EMV 0 失败 P 30 outcome 200 000 成功 P 70 高性能 P 30 outcome 550 000EMV 550 000 30 165000 低性能 P 70 outcome 100 000EMV 100 000 70 70000 EMV 95 000 70 66500 实施后 EMV 6 500 不实施 EMV 200 000 30 60000 决策树分析例子 2020 3 7 41 试验一结果 2020 3 7 42 decision Choice1 Youwillget 100 Choice2 P 50 outcome 250 P 50 outcome 50 EMV 100 EMV 125 EMV 25 EMV 100 试验二结果 2020 3 7 43 decision Choice1 Youhave 500 but 100ofitisstolenaway Choice2 Youhave 400 P 50 outcome 600 P 50 outcome 200 EMV 400 EMV 300 EMV 100 EMV 400 课堂练习 利用决策树风险分析技术来分析如下两种情况的 以便决定你会选择哪种方案 要求画出决策树 方案 随机投掷硬币两次 如果两次投掷的结果都是硬币正面朝上 你将获得 元 投掷的结果背面每朝上一次你需要付出 元 2次背面朝上付出3美元 方案 随机投掷硬币两次 你需要付出 元 如果两次投掷的结果都是硬币正面朝上 你将获得 元 2020 3 7 44 课堂练习答案 2020 3 7 45 0 25 10 2 5元0 5 1 5 0 75元0 25 3 0 75元 GameA EMV 1 0 25 8 2元0 5 2 1元0 25 2 0 5元 GameB EMV 0 5 10元 1 5元 8元 10 2 2元 2元 3元 量化检查表 2020 3 7 46 McFarlan sRiskQuestionnaire 查阅有关资料 2020 3 7 47 3 风险规划 风险规划是针对风险分析的结果 为提高实现项目目标的机会 降低风险的负面影响而制定风险应对策略和应对措施的过程 即制定一定的行动和策略来对付 减少 以至于消灭风险事件 2020 3 7 48 风险规划的主要策略 规避风险转移风险降低风险接受风险 2020 3 7 49 回避风险 回避风险是对所有可能发生的风险尽可能的规避 采取主动放弃或者拒绝使用导致风险的方案例如放弃采用新技术 2020 3 7 50 回避风险 注意事项对风险有足够的认识当其他风险策略不理想的时候 可以考虑可能产生另外的风险不是所有的情况都适用的 2020 3 7 51 转移风险 转移风险是为了避免承担风险损失 有意识将损失或与损失有关的财务后果转嫁出去的方法 例如出售分包开脱责任合同保险 2020 3 7 52 损失控制 损失预防 降低风险 降低风险发生的概率 损失抑制 缓解风险 降低风险发生时造成的损失 2020 3 7 53 接受风险 由项目组织自己承担风险事故所致损失的措施 自留风险的类型主动自留风险和被动自留风险全部自留风险和部分自留风险 2020 3 7 54 实例 人员的频繁流动是一项风险 基于过去的历史和管理经验 频繁流动可能性的估计值为70 开发时间增加15 总成本增加12 为了缓解这一风险 项目经理是采取的策略 2020 3 7 55 实例 采取的策略 与现有人员讨论人员流动的原因项目启动时 做好会出现人员流动的准备 采取一些技术以确保人员的一旦离开后 项目仍然能继续建立良好的项目组织和通信渠道 以使大家能够了解每个有关的开发活动的信息指定文档标准并建立相应的机制 以保证文档能够及时建立对所有工作组织细致的评审 使大多数人能够按计划进度完成自己的工作 2020 3 7 56 4 风险管理 应急计划在特定风险发生时采取的应对计划 例 因为生病导致员工不能工作 需要提前采取什么措施才能保证风险发生时 别的员工可以替代生病的员工继续重要的工作 何种因素会影响到采取这种方法的投资回报 2020 3 7 57 风险管理应对计划 2020 3 7 58 4 控制风险 风险管理 风险控制的回报 风险缓解效率RRLRRL REbefore REafter 风险缓解成本REbefore采取缓解措施前的风险影响 REafter采取缓解措施后的风险影响 RRL大于1表示控制风险的