管理学知识读书笔记.docx

雇员与雇主的关系 合约管理、冲突管理、集体谈判、员工福利 劳资关系关键“沟通” 内部招聘优点：降低成本；节约事件；更为可靠；激励员工 来源：晋升；工作调换；内部人员重新聘用 外部招聘优点：来源广泛；新观念；不受人际关系影响 来源：广告招聘；校园招聘；网络招聘；猎头公司 定义：搜集工作岗位相关信息，确定工作任务和内容，以及那种人可以胜任 分类：以任务为导向（任务清单）：以人为导向（关键事件）：以价值为导向（工作投入产出） 定义：对企业未来人力资源需求与供给的预测，制定规划，确保人力资源供给 过程：准备阶段需求预测供给预测供给和需求平衡编制规划实施与评估 人力资源：推动社会经济发展，具有智力劳动和体力劳动能力的人的总和 人力资源管理：根据组织的战略目标制定相应人力资源规划，进行人力资源的获取、使用、保持、开发与激励 目的：（组织）提高生产率；（个人）提高工作生活质量和满意感人力资源管理概念人力资源规划工作分析招聘与选拔 定义：对员工能力发挥、绩效贡献的评价，为员工提供激励机制和成长条件 360绩效考核：上级、下级、同事、自我、客户全方位绩效考核 平衡记分卡：财务结果、顾客满意度、内部业务、学习和提高四项指标绩效管理 定义：为企业提供劳务和所作贡献的回报 组成：工资、奖金、福利 工资制度原则：公平性；竞争性；激励性；经济性；合法性；保密性薪酬管理 过程：评估培训需求目标设置与项目设计实施培训项目 方法：讲座法；视听法；学徒制；自我学习；案例研究；商业游戏；情景模拟；角色扮演；行为模仿员工培训与开发劳资关系战略管理使命目标外部分析、内部分析战略选择战略实施竞争优势 业务层战略 组织结构 公司层战略 控制过程战略管理过程 一般环境：PEST模型政治：社会制度；政党；政府方针；法律法规经济：经济结构；经济水平社会：人口；教育；信仰；价值观念技术：科技水平；工艺；材料 行业竞争力：波特五力模型现有竞争者；潜在竞争者；替代品；购买方；供应方外部环境分析 SWOT分析 价值链分析（主体活动）原料采购生产加工仓储运输市场营销售后服务（支持活动）基础结构；人力资源管理；技术开发；采购管理 内部因素评估IFE内部环境分析 成本领先：以最低成本提供产品服务 差异化：提供一种顾客认为很重要的与众不同的产品 集中化：满足某一特定竞争性细分市场的需求业务层战略公司层战略 纵向一体化：扩充价值链环节后向一体化：将企业范围扩展到供应源前向一体化：将企业范围延伸至销售行业 多元化：同时在多个行业从事经营优点：分散投资风险；范围经济；交易内部化，降低交易成本 并购：企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响、控制被收购的企业，以增强企业的竞争优势，实现经营目标。（按所处行业）横向并购、纵向并购、混合并购 战略联盟：多个相互独立的企业合作开发生产或销售产品或服务公司经济学 基本概念 环境分析：PEST 利润目标等企业性质与目标 需求分析静态：价格需求关系；收入需求关系动态：商品性质变化；需求的时间特点 需求弹性与经营分析需求的价格弹性需求的收入弹性商品需求、市场需求 生产理论等产量线边际技术替代率 生产函数：生产要素投入与产出之间的关系生产理论、生产函数 短期成本TC=TVC+TFC短期成本函数、曲线 长期成本曲线（短期成本曲线的包络线）规模经济性决定因素短期、长期成本分析 纳什均衡：如果另一个参与者的战略给定，就使所有博弈的参与者都不能再提高其收益 占优战略：一家企业的最有战略不取决于另一家企业的选择 最大最小战略： 非合作性博弈：参与者无法通过达成有约束力的协议或建立信赖关系。（囚徒困境：个人追求经济理性的结果导致集体的非理性）博弈论 波特五力模型 竞争内容 不对称信息（契约签订后）委托代理（契约签订前）逆向选择 企业扩展战略企业竞争与战略公司治理学 企业制度业主制：企业为个人所有；无限责任合伙制：共同所有，共同管理；无限责任公司制：独立于出资人经济实体；股权自由转换；有限责任 公司治理问题股权分散化（股东行动不一致，治理成本高；对经营者监督弱化；受机会主义威胁）所有权经营权分离（股东与经营者利益目标偏离） 两大主题监督和控制经理人员行为；保护公司利益相关者的利益 公司治理架构内部治理（股东会、董事会、监事会、经理人之间博弈均衡安排）外部治理（市场的竞争压力迫使公司要有适应市场的治理安排） 治理模式家族式治理（亚洲）：家族占有公司相当股份并控制董事会内部治理（日、德）：股权相对集中；由法人股东持有（企业间交叉持股）；通过董事会、监事会参与公司治理外部治理（英、美）：股份相对分散；控制权在管理者手中；外部监督起主要作用（产品市场、股票市场、经理人市场、并购压力）基础理论 股东会 董事会/监事会执行董事：执行业务并从事内部经营管理（内部董事）非执行董事：其他公司董事（外部董事）独立董事：不担任公司职务，并与公司及其主要股东不存在妨碍独立客观判断的关系 经理人内部治理 股票市场：“用脚投票” 产品市场：公司经营状况 经理人市场：聘用、解雇机制 并购威胁 信息披露 证券市场监管外部治理 股东权益与股东行为 董事与董事会 监事与监事会 经理层 信息披露 利益相关者公司治理评价产业链阴谋“6+1”产业链：除加工制造之外，还有产品设计、原料采购、订单处理、仓储运输、批发经营、终端零售 芭比娃娃在美国沃尔玛零售9.99美元 我们企业加工制造占1美元，其中0.65原料，0.35劳动，劳动成本仅占2.5% 6大环节在产业链里最有价值，我国企业处于价值最低的制造环节 对外拖欠原料贷款，对内延长劳动时间，不择手段，也只不过在针对1美元做文章！本质企业三大要素：资金、技术、人才必须服从于一个针对“行业本质”的战略指导思想 东莞有家企业叫裕元工业，几乎生产了17%的名牌跑鞋，包括耐克、阿迪达斯和彪马，但很少人听说过裕元。它有规模优势和技术积累，为什么却只能作为外包商赚点小利润？运动服行业不能单靠低成本和技术取胜！ 运动服装行业本质：联系运动精神Nike的just do it，Adidas的impossible is nothing等口号耐克广告：提出三大定律：“亚洲人没有爆发力，亚洲人不能做短跑飞人，亚洲人缺乏必胜的气势，”但刘翔力压群雄，获得奥运会冠军那一刻，又说“定律是用来打破的”释放潜能 李宁：品牌老化、口号一再更换、代言明星气质不符、缺乏代表作品 运动服装价值阶梯：产品实物提升运动表现联系运动精神长尾理论大热门是供给匮乏的产物如果只有那么几个货架，几个波段，唯一明智的做法就是把这点空间留给那些最热门的东西。但如果拥有无限多的货架呢？这种情况下，只盯着大热门也许是错误的经商之道。广播时代经济学需要黄金节目（大热门）来吸引大众，宽带时代经济学完全逆转，可以有一个多样化的市场。三个主要结论： 第一，产品种类的长尾远比我们想象的长 第二，我们可以有效地开发这条长尾 第三，一旦集合起来，所有的利基产品可以创造一个可观的大市场长尾理论：我们的文化和经济重心正在加速转移，从需求曲线头部的少数大热门（主流产品和市场）转向需求曲线尾部的大量利基产品和市场。降低获得利基产品的成本，依靠三大力量： 生产工具的普及（延长尾巴） 普及传播工具（降低营销成本） 连接供给与需求（将新产品介绍给消费者，推动购