CCEC战略管理模式讲义(PPT 47页).ppt

Page1 愿景 战略目标如何科学制定与落地 2009年01月20日 CCEC战略管理模式讲义 Page2 这是一个现实的具有共性的问题 历来普遍解决得不够理想 根本的原因在于通行的战略管理模式与方法尚不够完善 存在着某些先天的缺陷与不足 其中 1 怎样制定目标 围绕什么定目标 如何解决 若无远虑 必有近忧 与 远期定标 难免存在偏差 的矛盾问题 以适应日趋激烈多变的现代竞争环境 2 怎样判定问题 从什么方面去确定影响愿景 战略目标实现的问题 如何评估问题 重点解决如何从客户 合作伙伴 内部员工三大方面分别去分析 衡量 判定 如何解决 虚实结合 远近结合 完成战略目标的真正 落地 问题 来自传统战略管理实践的难题 1 Page3 3 怎样制定对策和保障措施 按照什么思路去考虑对策 如何评估对策与保障措施的重要性和科学性 可行性 如何进行细化 并最终将长远目标与企业的日常生产经营活动紧密结合起来 4 究竟由谁来做 战略 更好些 等等问题 必须很好地给予正视和解决 而要解决好上述问题 只能对传统的做法进行完善与改造 而我们自2001年吸收 提炼了思科 CISCO 公司开展信息化建设的思路与方法的精髓 对传统的战略管理模式与方法进行融合改造后 推出了 CCE C 战略管理咨询模式 收到了意想不到的好效果 来自传统战略管理实践的难题 2 Page4 CCE C战略管理咨询模式 Computer Ciscosystem 计算机等现代工具 手段 1997年即正式提出 与Cisco不谋而合 网络网际数据平台 E business CISCO经验 Consult 管理咨询 综合诊断首当其冲 星桥的CCE C模式挑战传统战略管理咨询 E biznis 竞争设定目标 定期滚动调整 虚实转换恰当 战略稳妥落地 Page5 CCE C战略管理模式应用示例 企业愿景 战略目标如何落地 2009年01月20日 Page6 我们运用上述方法成功地对某纺织集团公司 以下简称为A企业 进行了咨询实践 参与者200余名中高层人员 首先 我们组织 整理了A企业的主要愿景 战略设想与目标 参见附页1 其次 我们组织了A企业确定了自己的主要竞争对手 参见附页2 第三 组织分析 确定了行业用以衡量评价的主要内容与治标 并对各自的主要特点 进行了相对评价 参见附页3 4 5 第四 在有针对性地分析的基础上 调整 修订了两年的竞争战略愿景目标 参见附页6 第五 依次分析 制订了针对客户 合作伙伴及内部员工等存在的问题的改善对策 参见附页6 10 第六 项目的组织管理 并定期进行动态滚动修订 内外紧密结合 CCE C应用案例 之一 Page7 一 参与人员 骨干以上直至厂级决策班子成员 及准备 二 讲解研讨的内容要点和基本方法 三 分组研讨 四 汇总及评估 五 不清的要素 细化调研 明确的要求 纳入目标体系 星桥的CCE C模式实施方法概要 Page8 CCE C动态战略管理工作内容 咨询思路概要 三 一 二 四 重新审视战略 修订 调整愿景目标 组织梳理和确定企业1 2年愿景目标 现状及愿景 战略设想的目标值细化与概略评价 确定目标评价体系并分组评估讨论 六 五 七 对解决对策 方案分别进行三项评估 针对障碍点分别研究 制定解决对策 方案 确定影响愿景 战略达标的障碍点及其重要性评估 九 八 十 愿景 战略规划的后期工作内容 对发展愿景 战略目标的最终审定 实施计划细化分解 Page9 一 确定行业概况及企业评估比较标准 竞争内容与评判标准 行业位势主要用哪些指标考评 衡量与比较 行业的先进水平 平均先进水平 平均水平各如何 即 行业各类角色的指标水平如何 行业各角色 领导者 挑战者 追随者 拾遗补缺者 的指标水平特点 主要角色有谁 各自的发展目标和实力特点如何 规模与效益是否匹配 行业发展处于生命周期的什么阶段 供求关系大体如何 竞争性质如何 存量竞争 增量竞争 行业内各主要角色的成功要素是什么 一 组织梳理和确定企业1 2年愿景目标 Page10 二 愿景设想研讨及相关目标拟定 角色选择 目标拟定 核心能力 营利模式 本企业目前水平如何 处于什么角色水平 按照行业统一衡量与比较的标准 本企业最终打算在行业中扮演什么角色 发展到什么水平 与现在相比变化将会有多大 远期愿景目标 本企业最终打算未来的1 2年在行业中扮演什么角色 发展到什么水平 与现在相比变化将会有多大 近期规划目标 本企业的核心竞争能力是什么 营利模式如何 客户是怎样看待与评价贵企业的核心竞争能力的 他们认为贵企业与主要竞争对手相比有无优势 他们为什么会购买贵企业的产品 会否继续购买下去 Page11 附页1 三 示例 某纺织集团主要愿景 战略设想与目标的梳理 1 三年跻身世界一流纺织企业 2 经营风格 诚信为本 以义生利 3 以质量求生存 向管理要效益 已步入规模化 专业化 集约化轨道 4 以卓越的产品和优质的服务为客户创造价值和利益 5 面对新经济 要充分发挥企业管理和技术优势 加大产品开发和技术改造力度 全方位开拓国内外市场 6 产品种类齐全 技术含量高 质量优秀 生产能力强 年产三大系列 数十个品种纱线1 4万吨 幅宽47 105 各类坯布1500万米 割绒毛巾100万米 断档提花毛巾100万条 成纱质量达97乌斯特公报25 以内的水平 全棉精梳60支防羽绒布等三项新产品填补省内空白 大卷装宽幅装饰产品和特细条灯心绒产品获国家级新产品称号 7 技术装备国内先进 达国际90年代水平 拥有环锭纺 气流纺 有梭织机 特宽幅喷气织机 喷气织机的管理和效率国内首屈一指 Page12 附页2 四 主要竞争对手是谁 实力特点如何 1 AQ棉纺厂 过硬的产品质量 品牌效应 严格高效管理 规模大管理人员少 上市融资 质量滚动提高 2 WX 1 质量好 品种稳定 效益好 管理严格 规模大 管理机构少 管理效率高 3 WX 2 新品种多 效益好 管理机构少 效率高 布机设备先进 品种档次高 4 DZ棉纺织厂 规模大 效益好 产品质量稳定 适应市场快 具有一定的规模优势 管理好 地方政府扶持 融资手段多 工人收益高 优越感强 5 ZB 2 质量好 价格低 6 DY 质量好 价格低 7 WQ 用工成本低 资源便宜 规模大 低价格 Page13 CCE C动态战略管理工作内容 咨询思路概要 三 一 二 四 重新审视战略 修订 调整愿景目标 组织梳理和确定企业1 2年愿景目标 现状及愿景 战略设想的目标值细化与概略评价 确定目标评价体系并分组评估讨论 六 五 七 对解决对策 方案分别进行三项评估 针对障碍点分别研究 制定解决对策 方案 确定影响愿景 战略达标的障碍点及其重要性评估 九 八 十 愿景 战略规划的后期工作内容 对发展愿景 战略目标的最终审定 实施计划细化分解 Page14 市场 价格 成本 品种 管理 机构 融资 反应 优势 优势 线 水平 精干 能力 AQ 5 4 4 4 3 5 1 3 3 4 5 4 5 4 4 5 WX 1 4 5 4 5 4 2 4 5 2 1 3 3 3 5 4 4 2 4 8 5 4 5 WX 2 4 5 5 4 1 4 2 2 2 3 5 3 5 4 5 4 5 5 4 5 DZ 4 4 4 9 4 2 2 6 3 3 8 4 3 5 4 5 3 5 4 5 WQ 4 3 5 3 5 3 4 3 6 4 3 2 5 2 5 4 4 3 5 5 4 5 ZB 2 2 3 8 3 4 3 5 3 3 3 3 2 7 2 5 4 1 4 3 9 3 1 DY 2 5 3 8 3 4 3 7 4 4 3 4 2 8 3 2 4 1 4 3 6 3 1 A 1 8 2 9 3 4 2 5 2 4 3 3 4 3 4 3 2 2 设备 服务 品牌 效益 质量 规模 A厂与竞争对手调查统计分析表 企业 项目 二 确定目标评价体系并分组评估讨论 Page15 CCE C动态战略管理工作内容 咨询思路概要 三 一 二 四 重新审视战略 修订 调整愿景目标 组织梳理和确定企业1 2年愿景目标 现状及愿景 战略设想的目标值细化与概略评价 确定目标评价体系并分组评估讨论 六 五 七 对解决对策 方案分别进行三项评估 针对障碍点分别研究 制定解决对策 方案 确定影响愿景 战略达标的障碍点及其重要性评估 九 八 十 愿景 战略规划的后期工作内容 对发展愿景 战略目标的最终审定 实施计划细化分解 Page16 附页4 国内竞争对手效益水平分组 效益是衡量企业经营状况的综合指标 是企业实力的整体反应 我们按效益将该A厂现有的国内竞争对手分为三个组 市场领导组 市场挑战组 低于全国平均水平组 市场领先组 市场挑战组 AQ厂 低于中等水平组 WX 1厂 WX 2厂 DZ厂 WQ厂 ZB 2厂 DY厂 A厂 三 横向竞争相对评价内容 1 Page17 A厂的优势 劣势分析 优势 劣势 技术设备比较先进的设备装备能力 技术力量雄厚 管理水平对一二线工人的管理水平较高 品牌良好的企业形象 产品品种高于平均水平 4分 生产成本高于平均水平 4分 融资能力大大低于对手和平均水平 2分 附页5a 三 横向竞争相对评价内容 2 Page18 附页5b 售后服务自我认识 良好的售后服务相对得分 3与竞争对手相比 处于倒数第一位 对市场的反应自我认识 根据市场和客户的需求 及时开发新产品 引导市场相对得分 2 9与竞争对手相比 处于倒数第一位 产品质量自我认识 较高的产品质量相对得分 4绝对分数高 但与竞争对手相比 仅处于第五位说明A厂在这些方面高估了自己的表现 A厂评价高估自己的地方 三 横向竞争相对评价内容 3 Page19 市场 价格 成本 品种 管理 机构 融资 反应 优势 优势 线 水平 精干 能力 AQ 5 4 4 4 3 5 1 3 3 4 5 4 5 4 4 5 WX 1 4 5 4 5 4 2 4 5 2 1 3 3 3 5 4 4 2 4 8 5 4 5 WX 2 4 5 5 4 1 4 2 2 2 3 5 3 5 4 5 4 5 5 4 5 DZ 4 4 4 9 4 2 2 6 3 3 8 4 3 5 4 5 3 5 4 5 WQ 4 3 5 3 5 3 4 3 6 4 3 2 5 2 5 4 4 3 5 5 4 5 ZB 2 2 3 8 3 4 3 5 3 3 3 3 2 7 2 5 4 1 4 3 9 3 1 DY 2 5 3 8 3 4 3 7 4 4 3 4 2 8 3 2 4 1 4 3 6 3 1 A 1 8 2 9 3 4 2 5 2 4 3 3 4 3 4 3 2 2 设备 服务 品牌 效益 质量 规模 A厂与竞争对手调查统计分析表 企业 项目 三 横向竞争相对评价内容 4 Page20 CCE C动态战略管理工作内容 咨询思路概要 三 一 二 四 重新审视战略 修订 调整愿景目标 组织梳理和确定企业1 2年愿景目标 现状及愿景 战略设想的目标值细化与概略评价 确定目标评价体系并分组评估讨论 六 五 七 对解决对策 方案分别进行三项评估 针对障碍点分别研究 制定解决对策 方案 确定影响愿景 战略达标的障碍点及其重要性评估 九 八 十 愿景 战略规划的后期工作内容 对发展愿景 战略目标的最终审定 实施计划细化分解 Page21 附页6 最终 根据实际情况在反复讨论的基础上 对原有战略目标进行了修正 共同确认了第一个 两年 的奋斗目标 用六个月至一年时间超越同一效益水平组 即 低于中等水平组 的ZB 2厂二年内超出 低于中等水平组 进入 市场挑战组 调整 修订竞争战略和愿景目标 通过反复讨论分析 全体人员一致认为 企业原来制定的 3 5年跻身世界一流纺织企业 的战略目标 虽然语言 豪迈 鼓舞人心 但并不切合实际 四 重新审视战略 修订 调整愿景目标 Page22 CCE C动态战略管理工作内容 咨询思路概要 三 一 二 四 重新审视战略 修订 调整愿景目标 组织梳理和确定企业1 2年愿景目标 现状及愿景 战略设想的目标值细化与概略评价 确定目标评价体系并分组评估讨论 六 五 七 对解决对策 方案分别进行三项评估 针对障碍点分别研究 制定解决对策 方案 确定影响愿景 战略达标的障碍点及其重要性评估 九 八 十 愿景 战略规划的后期工作内容 对发展愿景 战略目标的最终审定 实施计划细化分解 Page23 五a 分别从三方面分析影响达标的问题点 1 首先对客户进行ABC分类2 内部员工则按 营销及服务人员 研发及技术人员 一线生产制造人员 普通职能人员 基层部门领导 职能部门中层 企业高层排序 二 站在客户角度审视的内容 B C 1 客户如何评价我们的核心能力 他们是否认可与满意 他们会否继续购买 或帮助推销 我们的产品 服务 未来这些客户的购买力趋势 分成绝对购买量 相对购买量 将会上升还是下降 2 他们在与企业交往时 特别是在购买 了解 产品时 存在什么困难和意见 三 站在合作伙伴角度审视的内容 B B 了解和分析1 为什么他们能够与我们合作 他们感觉与我们合作是否很容易 会否继续与我们合作下去 2 他们在与企业交往时 认为在业务流程方面存在什么难处与不便 四 站在内部员工角度 B E 研究究竟存在什么问题影响到 他们 的生产效率的提高 1 内部组织 结构2 工作流程3 信息传递与沟通 一 调研对象分类 Page24 五b 主要障碍点影响达标的重要程度评估 附页7 从客户角度看A企业存在的问题 对业务影响 问题点 主要有4个 强 弱 1 2 3 4 对市场需求反应慢 有时不能按合同交货期交货 质量波动 不稳定 对客户的投诉反馈慢 解决不彻底 研究讨论结果 仅以B C举例 Page25 CCE C动态战略管理工作内容 咨询思路概要 三 一 二 四 重新审视战略 修订 调整愿景目标 组织梳理和确定企业1 2年愿景目标 现状及愿景 战略设想的目标值细化与概略评价 确定目标评价体系并分组评估讨论 六 五 七 对解决对策 方案分别进行三项评估 针对障碍点分别研究 制定解决对策 方案 确定影响愿景 战略达标的障碍点及其重要性评估 九 八 十 愿景 战略规划的后期工作内容 对发展愿景 战略目标的最终审定 实施计划细化分解 Page26 障碍点 解决方案 1 1 11 2 2 12 22 3 2 3 3 13 2 解决方案 解决方案 障碍点 障碍点 编号 编号 编号 六 针对障碍点分别研究 制定解决对策 方案 Page27 附页8 研讨改善企业B C问题点的对策 1 质量波动 不稳定 2 1明确职责 减少扯皮 缩短处理环节2 2修订职责2 3强化综合管理部门2 4反馈形成完整的闭环 2 对客户的投诉反馈慢 解决不彻底 3 1强化合同评审功能3 2加强对合同执行的监督 3 有时不能按合同交货期交货 4 对市场需求反应慢 研究讨论结果 问题点 对策 仅以B C举例 六 针对障碍点分别研究 制定解决对策 方案 Page28 CCE C动态战略管理工作内容 咨询思路概要 三 一 二 四 重新审视战略 修订 调整愿景目标 组织梳理和确定企业1 2年愿景目标 现状及愿景 战略设想的目标值细化与概略评价 确定目标评价体系并分组评估讨论 六 五 七 对解决对策 方案分别进行三项评估 针对障碍点分别研究 制定解决对策 方案 确定影响愿景 战略达标的障碍点及其重要性评估 九 八 十 愿景 战略规划的后期工作内容 对发展愿景 战略目标的最终审定 实施计划细化分解 Page29 针对问题点1 质量波动 不稳定 B C对策创新及影响度评估 对业务影响 高 低 创新程度 强 弱 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 对策 各对策在座标图上的具体位置表示评估结果 附页9 仅以B C举例 七a B C对策 创新 及 影响程度度 评估 1 Page30 针对问题点2 对客户的投诉反馈慢 解决不彻底 B C对策创新及影响度评估 对业务影响 高 低 创新程度 强 弱 0 2 1 2 1明确职责 减少扯皮 缩短处理环节2 2修订职责2 3强化综合管理部门2 4反馈形成完整的闭环 2 2 2 3 2 4 对策 各对策在座标图上的具体位置表示评估结果 附页10 部分摘要 七a B C对策 创新 及 影响程度度 评估 2 仅以B C举例 Page31 针对问题点3 有时不能按合同交货期交货 B C对策创新及影响度评估 对业务影响 高 低 创新程度 强 弱 0 3 1强化合同评审功能3 2加强对合同执行的监督 3 2 3 1 对策 各对策在座标图上的具体位置表示评估结果 附页11 七a B C对策 创新 及 影响程度度 评估 3 部分摘要 仅以B C举例 Page32 对业务影响 高 低 创新程度 强 弱 0 4 2 针对问题点4 对市场需求反应慢 4 1优化主价值链上的流程 组织机构再造4 2信息化建设信息的收集 汇总 分析 传递和使用 4 3缩短生产准备时间4 4加强市场预测功能 4 1 4 3 4 4 B C对策创新及影响度评估 各对策在座标图上的具体位置表示评估结果 对策 附页12 七a B C对策 创新 及 影响程度度 评估 4 部分摘要 仅以B C举例 Page33 针对问题点1 质量波动 不稳定 B C对策执行难度及影响度评估 对业务影响 高 低 执行难度 强 弱 0 1 1 1 2 1 4 1 5 1 1足够的原材料储备1 2培训职工技能和质量意识 市场意识1 3安装环境检测和调节设备1 4增加质量检测手段1 5质量管理的预防与控制 对策 1 3 附页13 七b B C 执行难易程度 的分析 评估 1 部分摘要 仅以B C举例 Page34 针对问题点2 对客户的投诉反馈慢 解决不彻底 B C对策执行难度及影响度评估 对业务影响 高 低 执行难度 强 弱 0 2 1 2 1明确职责 减少扯皮 缩短处理环节2 2修订职责2 3强化综合管理部门2 4反馈形成完整的闭环 2 2 2 3 2 4 对策 附页14 七b B C 执行难易程度 的分析 评估 2 部分摘要 仅以B C举例 Page35 针对问题点3 有时不能按合同交货期交货 B C对策执行难度及影响度评估 对业务影响 高 低 执行难度 强 弱 0 对策 3 1强化合同评审功能 评审人 落实责任 3 2加强对合同执行的监督 数量 质量 3 3原材料 设备 人员配备 资金 工艺 技术 计划下达等环节的落实 含在3 1中 3 1 3 2 附页15 七b B C 执行难易程度 的分析 评估 3 部分摘要 仅以B C举例 Page36 针对问题点4 对市场需求反应慢 B C对策执行难度及影响度评估 对业务影响 高 低 执行难度 强 弱 0 对策 4 1优化主价值链上的流程 组织机构再造4 2信息化建设信息的收集 汇总 分析 传递和使用4 3缩短生产准备时间4 4加强市场预测功能 4 3 4 1 4 2 4 4 附页16 七b B C 执行难易程度 的分析 评估 4 部分摘要 仅以B C举例 Page37 0 附页17 部分摘要 对业务影响 易 难 执行难度 强 弱 慎重缓办类 A A B D C B C D 选择顺序 必须拥有类 易于执行类 快速见效类 1 2 1 5 1 1 1 3 1 4 2 1 2 2 2 3 2 4 3 1 3 2 4 1 4 2 4 4 4 3 1 1 2 3 1 1足够的原材料储备1 2培训职工技能和质量意识 市场意识1 3安装环境检测和调节设备1 4增加质量检测手段1 5质量管理的预防与控制 2 1明确职责 减少扯皮 缩短处理环节2 2修订职责2 3强化综合管理部门2 4反馈形成完整的闭环 3 1强化合同评审功能 评审人 落实责任 3 2加强对合同执行的监督 数量 质量 3 3原材料 设备 人员配备 资金 工艺 技术 计划下达等环节的落实 含在3 1中 4 1关主流程优化 组织机构再造4 2信息化手段建设 信息处理4 3缩短生产准备时间4 4加强市场预测功能 七c B C所有对策的综合汇总评估 仅以B C举例 Page38 CCE C动态战略管理工作内容 咨询思路概要 三 一 二 四 重新审视战略 修订 调整愿景目标 组织梳理和确定企业1 2年愿景目标 现状及愿景 战略设想的目标值细化与概略评价 确定目标评价体系并分组评估讨论 六 五 七 对解决对策 方案分别进行三项评估 针对障碍点分别研究 制定解决对策 方案 确定影响愿景 战略达标的障碍点及其重要性评估 九 八 十 愿景 战略规划的后期工作内容 对发展愿景 战略目标的最终审定 实施计划细化分解 Page39 附页18 B C对策实施计划分解 a 对业务影响 易 难 执行难度 强 弱 0 3个月内完成的项目 6个月内完成的项目 9个月内完成的项目 12个月内完成的项目 1 1a 1 2 1 3 1 4 1 1d 1 1c 1 1b 1 2 1 2 1 2 1 5 1 5 针对问题点1 质量波动 不稳定 八a B C实施计划细化分解 1 仅以B C举例 Page40 附页19 B C对策实施计划分解 b 对业务影响 易 难 执行难度 强 弱 0 3个月内完成的项目 6个月内完成的项目 9个月内完成的项目 12个月内完成的项目 针对问题点2 对客户的投诉反馈慢 解决不彻底 2 1 2 2 2 3 2 3 2 3 2 3 2 4 2 4 2 1明确职责 减少扯皮 缩短处理环节 减少本位主义 企管处 2 2修订职责 企管处 2 3强化综合管理部门 咨询组 2 4反馈形成完整的闭环 质监处 认证办 技术处 内部质量反馈 管理者代表 出一个分析报告 八a B C实施计划细化分解 2 部分摘要 仅以B C举例 Page41 附页20 B C对策实施计划分解 c 对业务影响 易 难 执行难度 强 弱 0 3个月内完成的项目 6个月内完成的项目 9个月内完成的项目 12个月内完成的项目 针对问题点3 有时不能按合同交货期交货 3 1 3 2 3 1强化合同评审功能 评审人 落实责任 3 2加强对合同执行的监督 数量 质量 八a B C实施计划细化分解 3 部分摘要 仅以B C举例 Page42 附页21 B C对策实施计划分解 d 对业务影响 易 难 执行难度 强 弱 0 3个月内完成的项目 6个月内完成的项目 9个月内完成的项目 12个月内完成的项目 针对问题点4 对市场需求反应慢 4 3 4 1 4 4 4 1 4 2 4 1 4 1 4 2 4 2 4 2 4 4 4 4 4 3 4 1优化主价值链上的流程 组织机构再造 咨询组 企管处 劳动人事处 4 2信息化建设 企管处 信息办 信息的收集 汇总 分析 传递和使用 企管处 信息办 4 3缩短生产准备时间 生产处 4 4加强市场预测功能 销售部 企管处 信息办 八a B C实施计划细化分解 4 部分摘要 仅以B C举例 Page43 中国 金属集团 B C对策分解 客户资信调查及授信管理行业内赊销动态当地结算一站式服务建立灵敏的市场信息系统及相关的动作制度资金保证做好售前技术咨询服务网上投诉系统加快质量异议处理速度构建虚拟库存建立自己的库存采购渠道多元化催发货外包 行业内赊销动态客户资信调查及授信管理资金保证建立灵敏的市场信息系统及相关的动作制度一站式服务做好售前技术咨询服务构建虚拟库存进入钢厂定单跟踪系统建立物流配送系统建立在库存 加工 运输等方面的合作伙伴关系建立客户风险控制系统 并向银行开放 或与银行合作 客户资信调查及授信管理行业内赊销动态资金保证建立灵敏的市场信息系统及相关的动作制度 3个月 6个月 9个月 12个月 15个月