企业国际化战略教材(PPT 30页).ppt

第9章企业国际化战略 冲出国家 走向世界 企业国际化战略的概念企业在本国以外销售产品或提供服务 What 企业国际化战略的特点 竞争非常激烈 经营空间更为广泛 信息管理难度大 更好的物流体系 经营环境非常复杂 Why Because 更大的市场 更便宜的资源 不用再花钱运输产品 技术 稀缺性资源的需求 更大的规模经济需求 政府鼓励 延长生命周期的渴望 国内市场也许缺乏足够的规模充分发挥制造设备的规模效率 例如 日本的汽车和电子制造商 国际扩张的动机 1 2 提高市场份额 截至2010年10月1日 日本人口约为1 28亿 国际扩张的动机 1 2 大的投资项目要求全球市场才能满足资金回报 例如 飞机制造公司 如波音 空中客车 投资回报 国际扩张的动机 2 2 能够在更大的规模基础上分散成本 增加单位产品的利润 市场规模和范围的扩张有助于实现生产制造 市场营销 研究与开发或分销的规模经济 规模经济 低成本市场可以有助于开发竞争优势 使得企业更容易接近 原材料 廉价劳动力 关键供应商 关键顾客 技术 自然资源 位置优势 HOW 公司层的战略 进入方式 HOW 主要指的是公司层的战略 三大公司级战略 全球化战略 跨国战略 多国化战略 战略和经营决策下放到每个国家的战略经营单位 SBU 产品和服务根据当地市场定制 每个国家的业务经营单位相互独立 假定每个国家或区域的市场是不同的 集中在每个市场上竞争 产品在各国市场上完全标准化 全球化战略 标准化 经营级战略由母公司在本国集权决策 战略经营单位 SBU 之间是相互依赖的 强调经济规模效应 通常缺乏对当地市场的响应 要求跨边界地共享和协调资源 这也会造成管理困难 力图同时取得全球化的效率和针对当地市场特点作出响应 跨国战略 这种两者兼顾的效果很难实现 因为企业既需要强有力的中央集权和协调以图达到效率 同时又必须放权增加弹性使产品或服务能够针对当地市场的特点作出响应 必须追求通过组织学习实现竞争优势 全球化整合的需要 响应当地市场的需要 低 高 低 高 多国化战略 跨国战略 各种公司级战略分别适用于什么情况 全球化战略 进入方式 出口 建立新的全资子公司 特许经营 战略联盟 收购 特点 风险 成本 管理控制 回报 企业国际化经营分析 产业分析 竞争分析 从战略上分析产业结构特征 分析该产业的发展方向及其推动力量 分析该产业的经济特点 进出产业的主要竞争者分析 替代可能性分析 分析现有竞争者的主要策略变化 国际扩张的环境分析 国际经营环境分析与评估 经营环境等级评分法 国别冷热比较法 机会 威胁分析法 资本回收限制 外商股权比例 对外商的管制和态度 货币稳定性 政治稳定性 关税保护倾向 当地奖励措施 近五年的通货膨胀率 政治稳定性 市场机会 经济发展和成就 文化一元化 法律障碍 筹资障碍 道德文化差异 国际扩张的环境分析 国际扩张的环境分析 国际扩张的环境分析 企业国际扩张的微观环境分析 1 是否具备相应资源稳固的资金来源管理体制 国际化管理经验国际化经营人才 国际扩张的环境分析 企业国际扩张的微观环境分析 2 本土行业是否具备优势 波特钻石模型 中国企业的国家化战略示例 目前 中国对外直接投资 对外承包工程和对外劳务合作已扩展至近200个国家和地区 业务领域不断拓宽 涵盖了贸易 加工制造 石油化工 电子通讯 科教文卫体 交通运输 设计咨询监理 计算机服务 资源利用 农业合作 研究开发及医药餐饮等各个领域 中国从事跨国投资与经营的各类企业现已发展到 万多家 具有对外承包工程和对外劳务合作经营资格的企业2000多家 已经形成了一批有实力的跨国公司 商务部 国家统计局 国家外汇管理局 日在厦门联合发布的 年度中国对外直接投资统计公报 显示 年我国对外直接投资净额 亿美元 同比增长 至此我国对外直接投资已连续 年保持增长势头 海外投资工厂 海尔模式 生产本地化 我们在美国设厂本身就是自找苦吃 只有这样才能真正提高我们的国际竞争力 你不去大海行驶 你就永远不知道风浪的险恶 张瑞敏 海外投资工厂 海尔模式 生产本地化 海尔的国际化战略启动比较早 这得益于海尔企业领导人的超前战略意识 成名于电冰箱 继而在家电领域全面开花的海尔在国内站稳脚跟就开始把战略眼光投向海外 在欧洲 在美洲 海尔从上世纪九十年代开始一直摸爬滚打 起初 海尔的策略是出口产品 但是发现国外对来自中国的家电认可度不高 而且各国贸易保护主义对出口有种种限制 屡败屡战的海尔开始在海外投资工厂 以本土化生产本土化销售为方向 结果不但成功绕过贸易壁垒 而且使海外销售迅速发展起来 根据美国 家电 杂志2003年全球排名 海尔已经超过了日立成为全球第九位 2004年销售收入超过了1000亿元 进入了世界500强的行列 海外投资设厂虽然实现生产本地化 成功避免了贸易保护主义对出口的限制 但是美国的高成本几乎吞噬了海尔在中国市场积累的低成本优势 因此海尔开始寻求新的战略 2005年6月 海尔宣布准备以23亿美元的代价竞购美国第三大家电巨头美泰克 Maytag 开始新的国际化战略 自主知识产权的自有品牌出口 华为模式 2004年是华为国际化战略大获全胜的一年 其产品开始突破欧洲和美国市场 海外产品收入首次超过国内收入 而且表现在击败众多国际巨头 成功成为英国电信的优先供应商 角逐总额达1500亿人民币的电信产品大单 中国的高科技企业终于获得世界的认可 华为开始改变世界的眼光 华为一直专注于通信技术的进步 每年把不低于销售额10 的经费投入到研发领域 华为的海外策略也对外直接投资 但是主要是建立研究机构和销售网络 在产品方面 华为一直坚持自主品牌的出口方式 华为的国际化采取了先从第三世界国家人手 进而攻陷发达国家 和华为在国内市场的战略相识 走了一条 农村包围城市 的模式 自主的知识产权和低价战略以及华为人 狼 的精神 使得华为开始获得一些国外定单 但是市场做的非常艰苦 华为咄咄逼人的态势开始让一些国际巨头坐立不安 通过并购获得市场与技术 联想 TCL 模式 中国要成为世界性的强国 必须有一大批知名的跨国企业 联想一定要成为国际上的金字招牌 成为民族企业的杰出代表 实现科技报国的理想 柳传志 通过并购获得市场与技术 联想 TCL 模式 依靠 贸工技 路线迅速崛起的中国联想集团一直坚持务实的发展路线 缺乏核心的自主知识产权一直是联想最大的软肋 即使是联想在市场上取得节节胜利之时 就有学者说 联想做的再大 也只是OEM的生产方式 因为联想没有技术 作为高科技类型的企业 缺乏核心技术 是很难长远生存的 联想宣布在全球收购国际电脑巨人IBM的PC业务时 引起了全世界极大的轰动 因为IBM的PC业务已经多年亏损 是一个很大的包袱 联想的收购行为同时也付出了极大的代价 以现金和承担债务的方式向IBM支付了