管理精进及团队活力特训(ppt 199页)2.ppt

講師 馮壽國註冊高級顧問師 熱烈歡迎您參加管理精進及團隊活力特訓 CMTP 主講人簡歷 現任 台灣卓越績效管理顧問有限公司總經理聖瑞企業管理顧問有限公司副總經理首席顧問曾任 所羅門集團行政中心資深總監人力資源總監微風廣場開發公司總管理處行政處長學歷 美國南加里福尼亞大學 USC 公共行政及司法行政雙碩士榮譽榜 1 唯一全部參加過IIHR ASTD SHRM華人2 2000年企業集團羅望獎團隊領導類獲獎人3 2001年獲台灣品質優良案例獎專案計劃主持人4 獲美國國際人力資源管理 IHRM 及人力資源管理核心技術 3RsofHRM 專業證書5 在中國已超過五百家企業授課經驗 我們的約定 1 請於教室內保持安靜 上課時行動電話請務必 關機 2 請共同維持培訓場地的整潔 3 室內一律禁煙 戶外抽煙時不亂丟煙蒂 4 請確實遵守上下課時間的約定 5 如需要協助或身體不適時 請立即告知在場任何工作人員 6 為能人數掌握和人員安全 請務必團體行動 7 活動進行時安全第一 請遵守相關安全規定 8 請保持一顆團隊合作及快樂學習的心 9 相互學習 積極參與 放下身段 分享經驗 10 關心自己 也關心別人 Remindyou 提醒您 Materials教材WorkshopHours上課時間Breaks課間休息Lunch午餐IssuesChart待討論事項Championship競賽方式 創造你被利用的價值要做就做最好的 MVP 未來的組織趨勢 數位資訊網路組織 企業流程再造Reengineering 全球化風潮Globalization 授權Empower 整合Integration 速度Speed 虛擬結構Fictious 電子商務E Business 情緒智商EmotionalQuotient 多職能工Multifunction 組織經營三要素 環境策略組織 結構 核心能力 不確定性複雜度動盪度 學習型組織學有效去無效創造 內化 因應 預期 預應 領先變革 管事四要 戰略 高階定位計劃 閉環管理持續改善決策 日常管理 80 主管反應力練習 請先將問卷蓋住 統一開始做答限時三分鐘先完成學員請保持安靜不得指導和討論要依據問卷要求進行 學習就是有計劃打破思想束縛創造決策智慧 主管四大職責 計劃 組織 控制 領導 課程體系 戰略規劃 績效發展 DISC人格特質分析 持續改善 問題分析與決策 團隊建立 需求分析與激勵 識己識人有效溝通 壓力管理 衝突管理 人員管理 流程與體系 績效改善 員工培育 LDP領導力發展 CDP溝通力發展 IDP員工績效發展 9 8 7 6 5 4 3 2 1 11 10 12 LDP課程大綱 DAY1 管理者心理建設現代管理趨勢及管理職責識人識己有效溝通壓力管理午休問題的分析與解決八大步驟戰略規劃案例練習 DAY2 閉環管理績效管理實做行為管理與結果管理DAY3 時間管理成功領導者是彈性領導者你的領導類型測評午休團隊建立與衝突管理高績效組織與團隊建立我是組織變革的火車頭結訓及頒獎 成功的經理人 實力 習慣 態度 蠍子與青蛙 昨日今日明日 習慣是會讓我們用過去包袱限制未來發展許多企業失敗是沉醉在過去的成功南電今天的你是昨日思想的結果明天的你是今天的結果 每天 你可以自己選擇工作的態度 TherearedaysIdon tfeellikesmilingorputtingupthesmilesign butIhavetomakeachoiceaboutwhereIwanttobewithmyattitude Livinginside outisaboutmakingchoices ThinkBigActBigBecomeBig 夏木漱石 現代企業經營環境 3C 動盪度 複雜度 低中高 高低 環境不確定性 Dynamic Stable Simple Complex FashionBiz GovernmentFoundation Hi Tech AutoBiz Future more 管理趨勢 我們正在推動的改變 管理者是受企業委託進行管理工作目的在 有效管理創造價值 管理 管事 理人 安人 管理是 找對的人放在對的位置用對的方法去做對的事 管理目標 多 快 好 省 將人與事做最佳組合 聯結員工 顧客忠誠度 公司利潤價值鍊 適任員工 穩定而持續的成長 忠誠的顧客 積極投入工作團隊 優秀的經理人 適才適所 市場價值增加 實質利潤增加 核心職能員工評量 工作規劃組織能力 管理才能發展教練及教導技巧領導力 高潛質員工效率化流程創造顧客價值 人氣理順留才策略 Seniormanagementisafundamentalelementinthesuccessofmostorganisations PartII 建立良好人際關係 理人 一有效的溝通二徹底認識人三有效的激勵 DISCTest 請將個人特質類型D I S C填入海報中 F 左 S 右 T 左 P 右 1296336912 1296336912 選高分者填入圖中Ex F7T8 DSISCSSS 行動果斷力 自信心 情緒反應力 強 決策速度快 直接 獨斷 弱 決策速度慢 間接 穩健 強 重人 弱 重事 DOMINANCE INFLUENCE STEADINESS COMPLIANCE 支配 指揮型 影響 表現 互動型 穩健 支援 協調型 分析 修正 服從型 表情較少 DISC介紹 TheDirector TheInteract TheCorrector TheSupporter 內在變化 行為模式 行動果斷力 自信心 情緒反應力 強 決策速度快 直接 獨斷 弱 決策速度慢 間接 穩健 強 重人 弱 重事 D I S C 支配 指揮型 開創性與改革性工作 影響 表現 互動型 激勵者 心靈教育家 穩健 支援 協調型 內部安定管理工作 分析 修正 服從型 專業 財務長 自尊心極高 希望改變 怕被利用 樂觀且情緒化 希望友好認同 怕失去社會認同 監守信念容易預測 希望固定不變 怕失去保障 高標準完美主義者 希望精準有邏輯方法 怕被批評 掌握狀況實際成果回達直接 資料精準邏輯程序說明完整有標準化 特性 直接了當有壓迫性喜歡指揮重績效P 麤魯 沒耐心 點子多 即興反應快 喜行動自由 說服力強熱情 外向P 雜亂無章口出惡言 善解人意表達婉轉喜好和諧P 猶豫不決唯命是從 作風保守謹慎小心冷靜 自制見樹不見林取勝喜問WHY 表情較少 EX 吃飯進電梯打電話交貨殺價上班情形 追求互動 閒扯喜好交際 時髦情緒化 尊敬 名望講優先順序 平等講信用 自信亦信人 無情緒 專注固定不變追求一致性考慮較長話不多 有耐心合作 謙虛 照我的做 我跟你說 好 我再想一想 為什麼 DISC 的功能與效益 探索本質 去除束縛 發揮潛力 維持能量平衡1 更瞭解自我 藉由認知自己的特質與競爭優勢 使生涯規畫落實可行 活出價值 2 更適應環境 透過行為特徵與決策思維的調整 以及體力與心力的能量分析 讓自己對工作角色掌握得更有彈性 3 更好的人際溝通 對自己呈現在別人眼前的風格作客觀的了解 從而做更具建設性的溝通 並提升領導力 DISC DISC 壓力鍋下成長 熟的快不能太過壓力閥的功能壓力中成長 從組織行為發現轉化壓力的關鍵 員工的比較心態主管的代罪羔羊行為組織中最大的壓力來自於人際關係的失和4 科技始終來自人性 管理也始終來自人性 D型壓力管理 D型的人壓力來源無法掌握狀況速度太慢 回應太慢 做事沒有效率權威被挑戰 沒有目標及權限沒有面子被人利用面對壓力D型人要學習在適當的空間及時間表達情緒閱讀軟性書籍 練習打太極拳尋求人文素養的平衡 找到藝術上的偏好不要立即做決定 I型 I型人壓力來源 所處的環境氣氛過於嚴肅個人的存在沒有得到肯定獨立工作沒有人分享心情組織人事浮動派系林立面對壓力I型人要學習 不要太隨性行動 要做好計劃避免太相信直覺 太相信人看好自己的荷包及體重發洩完情緒以後依舊要為自己的情緒負責任 S型 S型人壓力來源 不懂得拒絕別人過度的變動讓人沒有安全感需要獨自做重大決定時面對衝突與爭執面對壓力S型人要學習 能夠自由地表達內心的感受用行動來破除內心的疑懼平常嘗試不同的生活方式多閱讀成功的偉人傳記 C型 C型人壓力來源 制度不清 規定不明頻繁的與人互動溝通過度的自我要求與要求別人受誤會 受質疑面對壓力C型人要學習 經常保持笑容凡事把標準降低一些不要鑽牛角尖問 向自己有力的問題學習寫日記 紀錄心情 PartIII 問題分析與解決 D8 管理就是設定基準 問題意識 是中低階主管應培養的第一個能力看不見問題或沒有注意到的問題經常包含目標意識 明確目標 欲望 期限 Howmanycolorsdoyousee 客觀 數據 分析技術使問題處於可以解決的型態 問題是什麼 當現狀與標準 或預期的狀態有了差距時 就表示我們遇到了問題 問題的類型 課題達成型 目標值課題現在 過去 實績 差距 差距 基準 期望 實績 現在 問題發生型 問題形成過程 原因 結果 現象 效應 不好的結果吾人不滿意稱為問題 Ex 煞車損壞無法煞車翻下山谷車毀人亡 現象 問題 原因 對策 衡量 追蹤及控制改善成效 例如 人員出勤率90 確認並定義問題What When Where Who How Howmuch 目標 人員出勤率95 問題解決程序簡表 當我們觀察到 或發現 時 這現象是否正常 跟標準或目標比較差異程度 其差異是否不該存在 請假人數太多 為什麼會發生異常 推測造成可能原因驗證發現真因 處置 公佈人員出勤狀況治標 採輪休請假管制治本 員工向心力 如何改善異常 如何共致發生異常的原因 解決問題的八步驟 問題定義 主題選定問題分析 現況把握原因分析 要因解析對策擬定 提出對策決策分析實施追蹤效果確認再發防止 解決問題的八步驟 問題定義 無法容忍的異常現象問題分析 評估關鍵問題並收集證據與設定目標原因分析 發掘造成問題的原因並確認主要原因對策擬定 針對要因運用手法擬定重要對策決策分析 依選擇標準比較可行方案並評估決策實施追蹤 運用行動計劃表落實行動進度效果確認 調查 統計以評估結果的有效性再發防止 以標準化 模式化 防呆化思考方案 Whatdoyousee 查檢表 查檢表是以簡單的數據 用容易瞭解的方式做成圖形或表格 只要記上檢查記號 並加以統計整理 作為進一步分析或核對檢查用 查檢表的製作方法 原因分析 案例練習 2002年客訴總結 原因分析 問題定義的描述 由於競爭者的廣告與最近產品問題使客戶滿意度降低 產品的篩選程序需要重新檢討與排列 廣告訴求應強調如何使多數客戶滿意 客戶滿意指標在過去12個月由89分降至81分 問題定義 下列何者較清楚 問題定義 問題分析 問題定義的重點 以4W1H法 4W為What When Where Who 1H為Howmuch 分別陳述問題問題再描述 以一句話包含4W1H 明確而簡潔的陳述問題緊急處理措施 針對問題需要立刻回應或採取的對策現狀分析數據蒐集 同樣根據4W方式蒐集更細部的數據改善目標 以短 中 長期顯示可以改善的量化目標 問題分析範例 問題分析 2 如何測試問題定義的描述 可量化的 不涉及原因 不涉及解決方案 描述簡單明確 值得解決嗎 為什麼 問題定義 WORKSHOP 討論主題 問題分析討論時間 小組討論15分鐘發表時間 各組分享2分鐘 問題分析 柏拉圖 柏拉圖是根據所蒐集的數據 以不良原因 不良狀況 不良發生位置或客戶抱怨的種類 安全事故等不同區分標準 找出比率最大的項目或原因並且以所構成的項目依照大小順序排列 再加上累計值得圖形 由構成比率很容易瞭解問題的重點和影響的程度 以比例佔最多的項目著手進行改善 較為容易獲得改善成果 柏拉圖的製作方法 原因分析 WORKSHOP 主題 製作柏拉圖討論時間 小組討論10分鐘發表時間 各組分享1分鐘 原因分析 柏拉圖演練 N 672002年 原因分析 74 6 柏拉圖範例 N 672002年 原因分析 83 5 原因分析 原因確認 簡單問題且不需追究發生原因者 可跳過此步驟直接進入決策分析之程序複雜問題 對於數據性問題 可採用特性要因圖 查檢表 柏拉圖等問題分析的程序或方法以找出原因 對於非數據性問題 可採用特性要因圖 系統圖 以詢問三個或五個為什麼的方式以找出原因 問題原因分析時常用到的手法有層別法 特性要因圖 柏拉圖 系統圖等原因確認 利用關連圖將所列舉的問題之間的因果關係再與確認 並判定處理優先順序 原因分析 何謂要因分析 根除問題必須發掘問題真因運用現狀把握以分析問題現象與真正事實 以技術經驗來推出可能原因 再依據客觀事實解析求證 此步驟稱要因分析要因分析是解決問題的關鍵步驟 要因分析 特性要因圖 當一個問題的特性受到一些要因的影響時 我們將這些要因加以整理 成為有相互關係且有條理的圖形 這個圖形稱為特性要因圖 由於形狀就像魚的骨頭 所以又叫魚骨圖 特性要因圖的製作方法 問題特性 要因 要因 要因 要因 要因 要因 要因 要因 原因分析 特性要因圖 原因分析 現象 要因 WORKSHOP 主題 製作特性要因圖討論時間 小組討論15分鐘發表時間 各組分享2分鐘 參考題目 為何客戶抱怨件數增加 為何產品不良率偏高 為何回應客戶時效太長 為何新產品開發時間太長 原因分析 顧客滿意度降低 價格 服務 管理 市場 營銷 網絡 崗位職責不明確 網絡系統環境小沒有休息區 贈送手機量少 邊際漫遊人員少IP電話不好用工程周期長撥打國際漫遊困難 資費高 業務不熟悉 個性化服務少 窗口服務質量下降 客服人員經常交換 新業務不熟 態度差 營業地點不連續 形象差 投訴回饋 主動意識不夠 1860應對能力不足 資費爭議 回報用戶太少 業務種類多 改善速度 程序複雜 服務過程不規範 管理層 新業務宣傳不夠 品種複雜 手續繁瑣 計費方式 溝通技巧 營業網點分布 首問責任制不落實 產品不成熟 互聯互通不暢 人員 客戶群體變化 其他營業商競爭 方式單一 新業務支撐力度不夠 計費不公開 設施老化 代辦商問題差 不穩定 覆蓋不足 促銷手段落後 欠費停機 對市場營銷關心不夠 1860難打 激勵政策不力 主動性 差錯 脫離實際 基本 漫遊 不重視 反應慢 手機價格高 SP管理不力 顧客滿意度降低 價格 業務品質 服務人員 管理協作 營銷推廣 業務系統支持 網絡支撐 業務宣傳 崗位職責不明確 網絡系統不穩定環境小沒有休息區 贈送手機量少 網絡覆蓋人員少手機維修慢工程周期長撥打1860難國際漫遊困難 資費高 業務不熟悉 個性化服務少 素質有待提昇 客服人員經常交換 新業務不熟 態度差 填單錯誤 形象差 投訴回饋不積極 主動意識不夠 1860應對能力不足 資費爭議 回報用戶太少 業務種類多 改善速度 程序複雜 服務過程不規範 管理層脫離實際 新業務宣傳不夠 品種複雜 手續繁瑣 計費方式 溝通技巧 營業網點分布 首問責任制不落實 產品不成熟 互聯互通不暢 對策擬定 決策分析 對策擬定 主要利用如腦力激盪法來產生可能的解決方案 思考的目的在於儘量追求方案的數量決策分析 決策分析是要從目標點出發 找出最能完成此一事項的選擇方案 主要利用決策矩陣法 運用衡量標準對各種可行方案做比較 並對最可能衡量標準加上權重以利加速建立理性的選擇 最後針對選定的決策 評估是否有負面影響做成風險評估 寧可選擇不十分理想 但風險小的方案 避免去選擇接近理想 卻具有危機的方案 對策擬定 決策分析 對策擬定 決策分析 對策擬定 決策分析 查檢表範例 原因分析 實施追蹤 效果確認 再發防止 決策的執行進度可使用甘特圖 列出行動計劃表以WhodoWhatbyWhen的原則進行追蹤效果確認 可採用查檢表 推移圖 柏拉圖的程序來蒐集數據 確認行動方案的有效性及比較 改善前 和 改善後 的結果 進行檢討再發防止 考慮未來可能發生的狀況 利用標準化 模式化及防呆化等方法解決潛在性問題 循著尋找弱點 可能不利影響 可能原因及防止方法 預防失敗如何應變的邏輯步驟 使影響減至最低 實施追蹤 效果確認 決策事項應再細分至可執行的工作項目 實施追蹤 甘特圖 實施追蹤 幾點建議 希望非以個人 而是以小組來活用以問題解決之迫切性為基本意欲QC手法與其他各種統計方法併用與活用 是不可或缺的 問題意識及問題發現 在於管理者之現場管理與實踐 P D C A Plan計劃 Do實施 Check效果確認 Action處置 閉環式管理 PDCACycle 標準化或改善 設定目標和基準 結果與目標比較並予以評價 周哈里之窗 1 3 2 4 Individual TeamQ7N7 不好 好 P D C A 問題解決計劃之重要性 解決問題的陷阱 問題定義 問題太廣泛 或是問題沒定義清楚問題分析 跳過問題分析直接找答案原因分析 直接認定原因沒有腦力激盪共同檢討對策擬定 與問題有關的人員沒有參與討論 預先設定解決方案而忽略創意方案決策分析 選擇的決策方案卻無法由自己掌控 決策時只考慮單一方向不具多樣性實施追蹤 只有計劃卻沒有人追蹤進度效果確認 沒有鑑別每一對策的有效性再發防止 沒有三化處理導致問題重複發生 問題發生的三階段 危機期 屬於現象 需緊急處置成熟期 屬於潛在 需治標對策蘊釀期 屬於隱憂 需永久對策 建立企業內有效解決問題模式有效率 有效能解決問題 環境變遷 認知 價值 工作使命 持續不斷管理改善 自主管理問題發現 克服問題 統計的手法 多變量分析 可靠度手法 其他手法 最適法 官感評價法 樣本調查法 製程能力解析 QFD 新QC七大手法 可靠度解析 FMEAFTA DR 故障解析 相關分析 迴歸分析 主成份分析 判別分析 QC七大手法 管制圖 抽樣 撿定推定 實驗計劃法 專題活動小組活動方針管理 QCStory 經驗 直覺 膽識 QC手法 企業是有機體 基本概念一 什麼是反饋 基本概念二 什麼是閉環系統 OpenSystem CloseSystem 基本概念三 什麼是正反閉環管理 OpenSystem CloseSystem 具有自激循環的性質 基本概念四 正反閉環管理目的 OpenSystem CloseSystem 為改善經營管理關鍵詞 反饋條件 反饋周期 反饋途徑由末端發出脈衝式利益流於始端強化始端工功能 進而強化中間及末端攻能降低系統損耗及從市場上獲得利益增量補充及增加末端利益依次循環良性循環 基準 1 基本圖形 兩個案例 漳州郵政福建電力 漳州郵局 月初出單 月末盤點 月別動態管理體系目的 1 將企業經營 改革 管理 安全落實到位2 切實轉變機關工作作風做法 INPUT 月初經營分析會時詳細制定本月的企業發展計劃PROCESS 措施推動 市局職能部門及專業公司跟蹤 監督和檢查OUTPUT 月底工作成果盤點FEEDBACK 交流經驗 困難和不足 解決問題 下一步應採取那些措施 有效促進企業收益穩步提高 總收入5053萬元 三月26 人人擁有用戶群活動 展開方式 案例 用戶反饋 福建電力 一個口號 滿足客戶需求 一次就做好 三個基本點 閉環管理可控再控內轉外不轉 客戶經理 客戶 項目經理 現代一般企業績效管理盲點 見小不見大 戰略 見短不見長 未來 重短評不重計劃重考核不重發展重表格不重監督結果和行為混淆 P D C A 績效計劃 戰略目標展開模式確定關鍵績效指標制定行動計劃 薪酬 激勵 獎金薪資提高職位晉升 業績評量 自評主管評360度評評量面談 績效實現 執行回饋指導 完整的績效管理循環 專案草擬規劃期 專案執行期 績效及成果推廣 績效改善八大方向 外在因素 內在因素 環境因素 無形的 資源因素 有形的 1制度 流程 2激勵制度 3工作指導與強化 5執行工具 4協助方案 7技巧 知識 8天生能力 6生理環境 訓練及績效評估 Reaction Results Behavior Learning ROI I II III IV V 明確目標明確角色工作設計政策明確授權 效率合理工作量 薪酬制度正面鼓勵工作意義回饋積極 教練制鼓勵觀察與回饋認同 工作協助文件管理諮商與輔導 電腦軟體錄影機計算機交通工具 聲音光線溫度辦公室規劃 教育訓練在職訓練自修 智力情緒智商體質教育背景內在動機 SOURCES TRANSLATEDFROMWILE DAVID WHYDOERSDO P I 人力資源開發與管理目標 MaximizingYourPerformance 人的使用價值最大化 人的有效技能 ks 最大的發揮人的有效技能 人的勞動技能x適用率 f x發揮率 m x有效率 o 重點 用其所長 幹勁如何 效果如何 效用技能耗用技能有效技能擁有技能適用技能耗用技能 適才適所發揮潛能 工作意願 工作能力 低中高 高中低 部屬成熟度 有成就感 負責任的 意願與能力 有工作經驗 受過一定教育 人裁 人儕 人財 人材 M1 M2 M3 M4 部屬成熟度四大類 目標分解過程圖 銷售分公司實例 總體經營戰略 現有資源條件 現實分銷能力 市場竟爭狀況 總體目標任務 經營方針 銷售計劃 培訓計劃 宣傳促銷計劃 費用計劃 回款計劃 月度工作計劃 部門月度工作計劃 業務員月度工作計劃 行為 結果 何謂績效 AsummarytermusedtoincludetheBEHAVIORSandtheACCOMPLISHMENTProducedbythebehavior Source HPT USA BEHAVIOR ACTIONS 行為價值導向之成果ACCOMPLISHMENT Result VALUABLEOUTPUT 績效是 不期望成果 期望成果 監督及修正 有效的績效管理 必須透過績效計劃和績效管理體系發展出來 績效管理體系 目標管理 展開 80 20 績勵措施 PMSRelatedSystem 職能COMPETENCY Acompetencyisanunderlyingcharacteristicofanindividualthatiscausallyrelatedtocriterion referencedeffectiveand orsuperiorperformanceinajoborsituation 成功的擔任一個職位應具備之能力 成功的業務經理應具備之能力為何 何謂職能Whatiscompetency Skill技巧Knowledge知識 self concept自我認知Trait體能Motive動機 Visible Hidden TraitsMotive Skill Self concept Attitude 態度Values價值觀 knowledge Surface 較易發展之能力Mosteasilydeveloped CorePersonality Mostdifficulttodevelop 態度 行為 Attitude Mission Vision VisionGoal 全面價值創造管理 TVCM HOW WHAT 組織面 單位面 員工面 PerformanceManagementHouseII 主要行為KeyBehaviors 個人職能Competence 功能職能FunctionalCompetence 組織職能 核心競爭力 CoreCompetence 主要績效範圍KRAs 職位Positions 部門職掌UnitFunctions 關鍵成功因素CriticalSuccessFactors 個人績效目標Objectives 年度工作計劃AOP March30 2002 常識和專業知識Knowledge 態度Attitude 工作經驗WorkingExperience 技能和技巧Skills 員工能力組成部份 體能Traits 職能基準表 例 三種職能分類 Organizational組織CoreCompetencyCompetencyUnit Jobfamily功能Functional Admin HR Sales Managerial CompetenciesCompetencyJob Role工作CompetencyCompetency TeacherTrainer TD Admin Manager 知識技術 業績結果 態度 外部環境 內部環境 經驗 體能 影響工作成果極大化的因素 職務難易度 A 表示沒有必要進行判斷的例行簡單工作EX 資料分發與領取 B 表示重複性熟練工作EX 資料裝訂 C 表示非重複性 非例行性 需要判斷工作 以及指導和監督工作EX 事故處理 臨時性訂貨 銷售計劃修改 D 表示制定計劃 方案工作 帶有預測性的工作業務EX 新產品開發計劃 市場預測 E 表示決策性工作 涉及對企業全局的影響EX 增設新的事業部 增設新的公司 貴州移動足球隊Trade VanFootballTeam 前鋒FORWARD中鋒CENTER後衛FULLBACK守門員GOALKEEPER 組成工作職能之四大部份 職能名稱職能定義 主要行為行為事例 SituationorTask情況 任務 Action行為 Results結果 完整的行為事例說明STAR DDI講義 Situation情況或Task任務 能清楚了解所處的情境 Action行動為了達成任務所說或所做 或者不說 不做 的事 Result結果成果即是採取行動後 或因不採取行動 所得到的結果 主要行為 KeyBehaviors 配合教練策略及團隊的運作 適當時機射門 行為事例 STAR STAR AR 與海豹隊比賽時 展現了團隊合作的精神 S T 在關鍵時刻傳球給中鋒 A 即時射進了一球 使得我們獲得勝利 R 與河馬隊比賽時因為展現個人鋒頭 乎略隊友的警告訊息 S 起腳射門 A 不進 R 後來透過隊友的協助截球 A 終於射門成功 R 行為實例的練習 1 實作例子2 分組討論 職能本未管理應用基礎崗位 職能需求標準員工 職能水平 接班人計劃 人財召募 薪酬體系 績效評量 選才 培訓 職涯發展 完成B表 績效發展表格介紹核心職能調查問卷職能調查問卷 練習本 範例主要行為演練填寫B表 行為指標 主要績效範圍 Mission Vision VisionGoal 全面價值創造管理 TVCM HOW WHAT 組織面 單位面 員工面 PerformanceManagementHouseII 主要行為KeyBehaviors 個人職能Competence 功能職能FunctionalCompetence 組織職能 核心競爭力 CoreCompetence 主要績效範圍KRAs 職位Positions 部門職掌UnitFunctions 關鍵成功因素CriticalSuccessFactors 個人績效目標Objectives 年度工作計劃AOP March30 2002 品質數量成本效率 KRAs 績效指標KPI 職務分配表 作業表 JOB DutyResponsibility DutyResponsibility DutyResponsibility Task Task Task Task Task Task Task Task Task 主要績效範圍例舉 業務業績達成信用調查帳款回收產品知識銷售預測顧客開發顧客滿意責任區管理市場資訊 行銷 公關 廣告市場分析市場研究行銷策略目標市場行銷通路新產品開發媒體關係公司形象廣告效益 客服顧客滿意回應顧客內部聯繫帳款催收產品知識帳款管理顧客抱怨 主要績效範圍例舉 生產成本管理庫存管理員工管理品質管理產能效率公安衛生環境管理設備管理 資材 採購單價管制交期管制採購程序供應商管理供應商開發訂購量訂購點資材管理 研發 工程進度管理文件管制技術培育研發效益資訊蒐集新產品開發技術支援物料驗證設備驗證 主要績效範圍例舉 財務 會計資金管理信用審核成本管理財務分析現金流量帳款管理報表提出風險評估費用審核 資訊系統開發系統分析網路管理系統設計資訊管理系統整合軟硬體維護資料庫管理使用者支援 投資 股務投資效益風險評估事業綜效投資處分股價分析股權管理投資物管理 主要績效範圍例舉 行政 營運預算管理事業發展事業策略員工發展員工管理內外部溝通資源管理價值創造流程監控 人資績效發展人員招募人力盤點組織規劃薪資管理勞資關係出缺勤管理訓練與發展人事規章 秘書 助理行政支援檔案管理電話服務部門聯繫報告製作行事曆安排事件追蹤 主要績效範圍考慮重點 針對 職位 而非針對 人 主要績效範圍不應只有單一附加價值 財務面 顧客面 流程面 培育面 用字簡短扼要 如業績預測 人員發展 工作知識 產品知識 等 考慮工作職責 而非工作活動或任務主要績效範圍不超過十項或少於三項根據職責的重要性 以 比顯示其份量 主要績效範圍 附加價值 財務面KRA s財務分析成本管理產能效率資產利用投資效益培育面KRA s員工發展資訊系統能力訓練與發展 顧客面KRA s顧客開發顧客滿意信用調查流程面KRA s行銷策略新產品開發產品生產流通服務售後服務 導出各崗位的KRAS 填寫您的績效指標和目標完成A表第一欄 績效指標 KPI 練習 1KRA3KPIs 績效目標訂定原則 KRA顧客服務 績效目標提供顧客完整解決方案的服務有較佳的描述 KRA顧客服務 績效目標提供顧客完整解決方案的服務績效目標在24小時內回應顧客的服務需求顧客對解決方案的整體滿意度達80 以上 KRA技術培育 績效目標依時間進度表測驗並評核所有研發及技術人員有較佳的描述 績效目標依時間進度表測驗並評核所有研發及技術人員績效目標隔週舉辦技術講習會一次 每次至少3小時85 的研發及技術人員通過測驗達75分以上 不合格者重新參加講習不予晉級 KRA技術培育 績效目標的衡量指標例舉 業務AOP達成率呆帳比率帳款回收率庫存週轉率預測準確度新顧客合約數顧客滿意度市場佔有率蒐集資訊件數 行銷 公關 廣告業績成長率目標市場購買率DM回饋購買率新產品業績媒體參加率媒體刊登篇數網站瀏覽人數 客服顧客滿意度回應顧客時間帳款回收率產品退貨率顧客抱怨件數交貨延遲率 P D C A 績效計劃 戰略目標展開模式確定關鍵績效指標制定行動計劃 薪酬 激勵 獎金薪資提高職位晉升 業績評量 自評主管評360度評評量面談 績效實現 執行回饋指導 完整的績效管理循環 專案草擬規劃期 專案執行期 績效及成果推廣 IDPCycle 期中檢討 輔導員工 達成目標 輔導員工 達成目標 晉升審查 調動規劃 薪資 溝通 薪資 調整 12 月 8 月 7 月 2 月 1 月 5 月 9 月 3 月 4 月 6 月 11 月 10 月 績效發展之規劃 及達成共識 期末評量 Planning Reviewing Coaching Coaching Reviewing 不好 好 P D C A 問題解決計劃之重要性 熱烈歡迎您參加管理精進及團隊活力特訓 CMTP 課程體系 戰略規劃 績效發展 DISC人格特質分析 持續改善 問題分析與決策 團隊建立 情境領導 識己識人有效溝通 壓力管理 衝突管理 人員管理 流程與體系 績效改善 員工培育 LDP領導力發展 CDP溝通力發展 IDP員工績效發展 9 8 7 6 5 4 3 2 1 11 10 12 時間管理 正確的行事優先順序 緊迫的事 不緊迫的事 重要的事 不重要的事 設備發生故障致使生產停擺 重傷害急救 員工之間產生肢體衝突 停電 電腦死機 顧客抱怨 制度之興革 計畫之研擬 個人及部屬管理技能之提升 公關之促進 問題之檢查與追蹤 健康檢查 有些電話 有些不速之客到訪 有些會議之出列席 有些無謂之請託 有些臨時之邀約 有些交際應酬 有些文件之處理 處理屬下執掌範圍內之事 自我干擾 如作白日夢 工作前先抽煙 先清理辦公桌或閱讀報紙雜誌 緊迫的事 不緊迫的事 重要的事 不重要的事 練習 請排出各項狀況所屬象限時間 五分鐘 不合理的時間配置舉例 45 35 5 15 明智的時間配置舉例 領導的定義 領導是 的一種過程 它是藉由共事而達他們的目標及組織的目標 主管出國了 大家 看 著辦 主管出國了 大家看著 辦 您不在場時 從同仁的表現 才可以看出領導者的重要性 下君 盡己之 中君 盡人之 上君 盡人之 韓非子 你 顧客 供應商 上司 領導 影響力範圍 同僚 下屬 下屬 下屬 下屬 下屬 承上啟下支援同仁待人處事 領導者的三大信念 1 人人都有發展的 與慾望 Potential 2 領導是一種 合作關係 Partnership 3 人人都希望參與和 Participation 領導指標 績效 滿意度 員工四種發展階段 發展階段是以目標或是任務的達成來評量 命令行為 結構 任務內容清楚明確的說明 教育 指導完成工作的知識和技巧控制 要求部屬完成工作的方法和步驟 監督 檢查過程和成果 支持行為 傾聽讚美促動 低指示行為高 高支持行為低 情境領導者的四種類型 鼓勵傾聽詢問解釋 結構 組織 教導 監督 領導力自我評估 了解您的領導類型問卷 課程體系 戰略規劃 績效發展 DISC人格特質分析 持續改善 問題分析與決策 團隊建立 需求分析與激勵 識己識人有效溝通 壓力管理 衝突管理 人員管理 流程與體系 績效改善 員工培育 LDP領導力發展 CDP溝通力發展 IDP員工績效發展 9 8 7 6 5 4 3 2 1 11 10 12 管理 管事 理人 安人 管理4Right 找對的人RightPeople放在對的位置RightPosition用對的方法RightWays去做對的事RightThings 理人 一有效的溝通二徹底認識人三有效的領導 1 50逢7或7的倍數應拍手同一人不得有兩次以上為起點過程中有一人錯誤必需從頭來計時三分鐘體驗與反饋 數數 安人 一薪水安全感二工作安全感三福利安全感四知識安全感五制度安全感 pm 獅子與人 回想最近你曾經歷的衝突 溝通 來自衝突之不可避免 課程體系 戰略規劃 績效發展 DISC人格特質分析 持續改善 問題分析與決策 團隊建立 需求分析與激勵 識己識人有效溝通 壓力管理 衝突管理 人員管理 流程與體系 績效改善 員工培育 LDP領導力發展 CDP溝通力發展 IDP員工績效發展 9 8 7 6 5 4 3 2 1 11 10 12 管理不良管理良好 產生異議溝通破裂信任與相互的支援惡化產生敵意生產力滑落小組回復到歸屬階段 發掘新的意見測試立場與信念增加創造力增加生產力促進個人的成長小組晉升到開放的階段 解決衝突 有效的管理衝突非常重要 衝突的一般原因 價值觀 展望 目標 資訊 部門忠貞 文化背景 個性 衝突處理的五種模式 競爭合作妥協逃避讓步 五種衝突處理模式 競爭 合作 妥協 逃避 讓步 L H H 自我肯定度 與他人合作度 衝突處理的五大步驟 1 率先表達合作的誠意 2 請對方表達意見和看法 3 就共同點做歸納 4 就不同點表達意見和看法 5 達成互惠的協議 1 擔任解決衝突的責任2 與直接