战略实施的灵魂人和体系(ppt 32页).ppt

科技创新 信息革命 地球村 国际化及伴随的政治经济变革无不要求企业要有能力适应迅速的变革 变动的管理 必须成为组织架构中的一部分 DRUCKER 第十章战略实施的灵魂 人和体系 卓越的领导者和领导班子 完善有效的信息系统 以量化信息为主的控制和检测系统严格而适当的规章制度体系 对人们行为进行规范和指导的系统驾驭文化的变革 改变人们对现存组织和组织方略的看法 克服旧方略阻力的行为 要成功实现组织的变革 必须 领导者的能力和胸怀对于实现企业战略规划至关重要 一个人或一个企业成长的极限 最大的问题还不在能力而在于心胸企业家的素质 孜孜不倦 勇于创新 品德高尚 目标远大 第一节组织的领导 E f L S F E Effectiveness 效率L Leader 领导者S Environment 环境F Follower 被领导者 1 有效领导的条件 三因素情景论 善于利用有效的时间 你觉得何时最有效率 注重贡献和绩效 特别是组织的绩效 直接成果 价值的实现和人才培养 2 有效领导者的素质 五要素论 Drucker 善于发挥人之所长 而不介意其缺点 集中精力于少数主要领域 建立有效的工作秩序 有效的决策 不作太多的决策 作出的决策人都是重大的决策 3 StephenCowi 高效者的七种习惯Proactive 积极主动Startingfromendinmind 想到最后Firstthingfirst 要事优先Win win 双赢 FirstunderstandThenunderstood 先理解别人 再寻求被理解Synergy 综合力Self rejuvenate 自我更新 重要 不重要 不紧迫 紧迫 1 3 2 4 利用时间的技术 FirstThingFirst 发现人才 临危不惧 处变不惊 勇于革新 能出主意 折服别人的人培养人才 发挥部下的才能 在培养人才上下功夫使用人才 创造性 激励 控制情绪 阻止其恶性循环 有创造革新的气氛 4 领导者最重要的能力 占部都美 一 为战略实施确定收集数据的基础财务分析 衡量与财务计划偏离的程度 市场分析 实施新战略对竞争地位的改进 第二节控制和信息系统 营销分析 营销预算执行情况 实物资源 设备和原材料供应情况 人力资源 生产率 技能和稳定性 战略控制 如总预算管理控制 如日常开支和人事操作控制 所有例行业务的正确无误的进行 二 区分控制层次 三 明确责任中心 公司内部对战略控制责任的划分 收入中心 如销售分公司成本中心 如生产车间利润中心 如事业部投资中心 如子公司 四 抓住关键因素和关键信息 在资源规划时就要确定 同时找出反映这些关键因素的关键信息 明确控制的多样性 不同的阶段和不同产品不能用同样的标准来衡量 绩效衡量的尺度 避免间接测度和死盯负数指标的误导参考释读 IBM和欧洲福特公司的控制系统 1 报酬制度内在报酬 精神上的 外在报酬 物质上的 第三节规章制度 关键在于如何把个人报酬和成功实现组织目标结合起来 为此需要综合考虑一下各种因素 分红作为意外收获计划与行业趋势挂钩 长期或短期目标 躲避或趋向风险 利润或增长 个人对奖励的偏好 奖励个人或集体 本位导向或全局导向 战略变化给人们带来更大的不确定和迷茫 随战略变化的加剧需要加强培训 理解和内部化战略基础 承担战略变化的结果 由讲课 向模仿 案例研究 行动学习等方面发展 2 培训和开发 实施重复性活动的方式 极大地反映了 Wedothingsaroundhere 如 指定的生产技术程序 雇佣和解雇程序 报告 批示 传达程序 研究开发程序文件化管理 管理正规化的表现 3 组织程序 一 解冻的步骤 利用契机对现行方略的挑战改组高级管理结构局外人的参与 第四节文化的变革 用事实说话地位的增强或消弱管理人员参与 二 新方略的采用 组织的礼节仪式 礼仪 改变组织的传统组织结构的变化其他 如改变家具 装饰 衣着 三 象征性活动 控制资源的能力 控制现存权利集团 子系统 下级 的控制 利用变革的象征机制 四 权威系统的建立 明确的使命 企业价值整个组织共同拥有与市场相关InSearchofExcellenceThePassionofExcellence 卓越组织对变革的管理 第五节通过人和体系以获取卓越 既松又紧的体系分析 规划 控制非正式的 有机的管理内部竞争挑战性 怀疑性方法勇于试验受到下级支持 高层管理的透明性作 变革的英雄 扁平的一体化的结构特别工作小组 项目组象征性活动 如果你是公司的一名经理人员 你如何培育公司内部的创新精神 为了第二次创业 华为公司化两年的时间制定了 基本法 结合对该实例的分析 请你谈一谈 你如何评价领导 控制 企业文化在公司长远发展中的作用 讨论题 3 张瑞敏作为海尔集团的总裁 对于海尔集团的发展起了至关重要的作用 以战略领导的角度看