雀巢公司战略管理.docx

雀巢公司战略管理一、战略选择 二、战略分析 外部（宏观）成本领先和差异化战略 内部（微观）产品的生命周期 资源与能力价值链分析 三、战略实施 一、 战略选择在市场经济条件下，企业只有持续发展才能巩固和增强在市场中的相对地位。企业发展总体来看有两种途径可以选择：一是通过自身内部积累扩大生产能力；二是通过外部并购或战略联盟实现外延成长。通过最近几年的新闻可以看到，雀巢恰恰是通过并购这个途径来不断提高自身的价值。从1985年到2000年这15年中，雀巢总共花了260亿美元购买其他的企业。进入中国之后，竞争的压力让雀巢不敢小视：在跨国品牌方面，雀巢要面对联合利华、卡夫、可口可乐等老牌竞争对手的正面竞争；在本土品牌方面，雀巢则要面对蒙牛、伊利、娃哈哈等本土品牌的追赶，而且本土企业的竞争力不断加强，发展也很快，对消费者的需求有非常快的反应。为了应对不断激烈的竞争状态，雀巢在中国加大了并购的步伐，不断吃下本土竞争对手，进行快速地垄断市场。在中国这样一个竞争态势日益复杂、市场壁垒森严的市场中，投资并购是雀巢的迅速切入市场的有效方法。从战略考虑的角度看，雀巢在中国的大举投资与并购，主要出于以下三方面的原因：1、弥补企业资源或经验的不足，让企业获得快速的增长。2、抵御竞争对手的对攻。雀巢通过长期的收购，可以不断扩大自己在不同产品种类上市场份额及实力，从而有效抵制竞争对手的进攻。3、进入新兴行业、市场的有效方式。作为奶制品起家的跨国巨头，雀巢在长达130多年的发展历史中，生产的产品种类不断增多，所进入的新兴市场也不断扩展。雀巢要打破不同国家、地区之间的经济壁垒及进入门槛，并购是最有效的方式。通过本土化的并购或合资，雀巢可以迅速获得市场的份额。雀巢公司用一路并购的方式确定了自己行业的地位。2012年4月23日，雀巢宣布以118.5亿美元收购辉瑞公司的婴幼儿营养部门（核心资产是惠氏奶粉）。2011年4月，收购国内蛋白饮料和八宝粥市场份额最大的厦门银鹭；12月以17亿美元收购糖果业的本土老大徐福记60%股权，并借此一跃超过玛氏成为中国糖果和巧克力行业的第一。雀巢的大手笔并不是为了盲目增加规模或者抢夺市场地位而进行的。雀巢的并购背后只有两个逻辑：雀巢是为了建立在中国的五大重点业务领域的战略意图而进行并购；雀巢是为了弥补自身在中国市场本土化和渠道纵深不足而进行并购。相比于众多国际巨头的雪藏或消灭国内品牌、统一化运作体系，雀巢往往习惯于采取品牌保留、团队保留、运作相对独立的方式。这样的方式有助于构筑雀巢在中国的正面形象，不求好大喜功，而是长久地精耕中国市场。此外，雀巢在本土化方面相较其他外资公司更为成熟。雀巢在共赢的本土化发展策略上做得更好，愿意大投入来解决从人才培育、市场培育到原材料供应的问题。在选定合作伙伴后一般会保留对方的品牌、管理团队，选择行业内领先企业，不是为消灭对手，而是要借势本土企业的渠道优势和用户资源，快速提升市场份额，实现多方共赢，这种共赢的态度利于雀巢在政府和消费者中树立正面的外资企业形象，有助于其获得市场准入证。徐福记、银鹭、云南大山，这三家企业都是在企业发展正常之时，将企业控股权转手雀巢，而且都希望被收购后，依然能保持企业原有品牌、运营的独立性。促使他们选择雀巢的，除了后者能提供企业发展需要的资金、研发、管理支持外，还因为他们从雀巢过去的收购策略中，看到了被收购后保持相对独立、发展良好的可期前景。在收购态度上，雀巢喜欢主动出击。每当这家公司为发展一项业务需要寻找合作伙伴时，它会列出该行业中所有处于领先地位的企业，再从中挑选合适的开始接洽。选定合作伙伴后，雀巢一般会保留对方的品牌、管理团队，并依然由企业创始人领导公司。雀巢选择行业内领先企业，不是为消灭对手，而是要通过其发展，获取新的增长，扩大市场份额。公司并购是市场经济高度发展的产物。作为一种产权交易形式，并购是公司获取生产要素、扩大市场占有率、改善生存环境的一种重要途径，也提现着市场经济中优胜劣汰的竞争性法则。二、 战略分析1、 外部（宏观）成本领先战略、差异化战略雀巢集团是致力于营养、健康和幸福生活的世界领先公司。作为拥有140多年历史的世界著名奶品和营养专家，雀巢一直致力于食品尤其是乳制品前沿领域的研发，包括产品的质量和安全方面。在所有食品和饮料企业中，雀巢有着庞大的研发网络。雀巢毫不妥协地严格管理“从奶牛到消费者”的乳品供应，20多年来为中国家庭提供世界水平的优质、营养和美味的产品.功能定位的实质就是为了突出商品的新价值，强调与同类商品的不同之处及其优越性，能够给消费者带来更大利益。“雀巢”奶粉、咖啡具有“雀巢”的内涵和品质，带来了婴儿哺育后的健康成长，带来了众多消费者的“舒适”、“安逸”。情感定位则突出产品对消费者的象征意味，利用它唤起消费者同情、信任、爱等感情的共鸣，适应消费者或改变消费者的心理。“雀巢”品牌名称及图形所注入的情感及意象，树立了品牌和企业良好的形象。成本领先战略：成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础生全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度重视。赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，诸如与原材料供应方面良好联系等，或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，易于保持一个较宽的相关产品线以分散固定成本。差异化战略：实现差异化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其它方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差别化特点。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差别化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。雀巢公司是一位积极的产品革新者。它在亚洲地区所聘用的首批食品技术专家便是当地精于家庭、餐馆烹饪的厨师。然后再将食品制造提高到大规模生产的水平，将其分解、加工成方便、耐久不坏的形式，这些技术在到达生产厂家之前已达到完善的程度。同时，它还对研究开发人员进行23年的培训，并且与其他雀巢机构互相交流提高。（1）、最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格，维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手竞争时，由于成本低，对手已没有利润可图时，雀巢还可以获得利润，就是胜利者！（2）、公司提供的产品或服务别具一格，或功能多，或款式新，或更加美观。别具一格战略实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚度而处于竞争优势。从雀巢在中国的发展历程可以看出，雀巢公司为了进入中国市场可以说是苦心布局。在还未进入中国市场前就从政治方面入手,与中国政府沟通，取得了建厂生产的权利。而后通过对中国企业的并购，从经济上迅速跻身到中国食品市场中来。而且其更是针对中国文化，指定了一套适合中国消费者的消费方式。2、 内部（微观）产品生命周期、资源与能力价值链分析（1）产品生命周期（product life cycle）,简称PLC，是指产品的市场寿命。一种产品进入市场后，它的销售量和利润都会随时间推移而改变，呈现一个由少到多由多到少的过程，就如同人的生命一样，由诞生、成长到成熟，最终走向衰亡，这就是产品的生命周期现象。所谓产品生命周期，是指产品从进入市场开始，直到最终退出市场为止所经历的市场生命循环过程。产品只有经过研究开发、试销，然后进入市场，它的市场生命周期才算开始。产品退出市场，则标志生命周期结束。产品生命周期分为：导入期，成长期，成熟期，衰退期导入期：内斯特尔在1867年终于创立了育儿奶粉公司，以他的名字Nestle为其产品的品牌名称，并以鸟巢图案为商标图形。因为英文雀巢（Nest）与他的名字为同一词根，所以中文一并译为“雀巢”。实际上，内斯特尔（Nestle）英文的含义是“舒适安顿下来”和“依偎”；而雀巢图形自然会使人们联想到慈爱的母亲哺育婴儿的情景。因此，“雀巢”育儿奶粉的销路一直很好。成长期：1905年，雀巢育儿奶粉公司与美国人办的另一食品公司合并，取名雀巢英瑞炼乳公司1949年为另一家瑞士公司购进，改为现名 雀巢食品公司 。20世纪初，公司开始实行多样化生产，并在世界各地收购并建立企业，成为世界规模最大的食品制造商，其分支机构开设在美国、日本、德国 等20多个国家已有1200多家工厂、商号，总部设在瑞士的韦维 。包括速溶咖啡、炼乳、奶粉、婴儿食品、奶酪、巧克力制品、糖果、速饮茶。成熟期：雀巢公司2010年销售额达到1097亿瑞士法郎，纯利润达到342亿瑞士法郎。其中的大约95%来自食品的销售，因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商，也是最大的跨国公司之一。公司以生产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩，目前拥有适合当地市场与文化的丰富的产品系列。雀巢在五大洲的81个国家中共建有443多家工厂，所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。雀巢销售额的98%来自国外，因此被称为“最国际化的跨国集团”。成熟期特征：1.慎重购买者多以加入购买的行列，市场需求渐趋饱和，产品销售量达到最高点。2.产品的生产技术成熟，批量大，成本低，薄利多销，利润大，到最高点。3.很多同类产品进入市场，竞争对手最多，企业的市场占有率成巅峰状态4.行业竞争激烈，更新的产品陆续出现，销售增长缓慢雀巢公司每年都会大力投资开发新口味的速溶咖啡，在消费者中具有极高的品牌忠诚度，市场前景乐观。衰退期：北京时间10月1日晚间消息 世界最大食品公司瑞士雀巢周二称，寻求出售旗下部分表现不佳的部门，并聚焦于更成功的品牌。公司首席执行官Paul Bulcke在电话会议分析师称：“我们将进行业务剥离。”首席财务官Wan Ling Martello补充说：“已对公司97%的业务单元进行了系统评估，以确定哪些业务部门表现欠佳。”这些产品即将进入衰退期。（2）资源与能力价值链分析：雀巢作为一个世界知名品牌，品牌自身应是它最重要的内部资源之一。然而不然，在改革开放出期的中国人民心中，凤凰也许远比一切世界级品牌都要深入人心，也就是说，打响品牌是雀巢要在中国逐渐实现的一个目标，那么，它能凭借哪些内部资源以实现目标呢？雀巢有一支强大的专家队伍，他们的企业价值链在整个企业中都发挥着重要作用：企业内部与外部后勤：原材料取自当地；产品发送、运输等快捷生产作业：专业化程度高；产品检测安全，值得信赖市场营销：为适应不同地区不同市场的不同需求，制定不同的营销战略服务：对研发人员进行专业2-3年的培训采购：中国云南成为雀巢公司主要的咖啡采购地 技术开发：对产品进行不断的创新；并不遗余力地提高产品质量人力资源管理：采用模块组合营销，缩小公司规模，使人力资源达到最大化企业基础职能管理：企业发展计划清晰明确 他们掌握着先进的照顾奶牛的技术和采奶技术。正是这支队伍通过向黑龙江的农民们传授养奶牛和采奶技术建立了一套鼓励奶农积极性的牛奶采集网络和收购制度。就此雀巢解决了自己原材料供应问题，而且为当地农民提供了稳定的日常收入，有许多农户以及他们的家人生活因此得到了根本改善。雀巢这种协助当地发展经济、帮助农民提高收入的发展方式得到中国政府的高度嘉许，给雀巢赢得了良好的社会形象。虽然雀巢无法把它在欧洲一系列先进的生产设备带来中国，但是它所拥有的强大的销售经验，市场开拓方法，营销途径等作为无形资源却是被它带到中国来了。并且，无论在何时，人才才是企业最值钱的资源。凭着优秀的科研人员，雀巢研发出了一系列成功的产品。单有产品是远远不够的，在打开市场的过程，雀巢雄厚的资金扮演了重要角色。雀巢把大量的资金投入到广告中，使这一品牌逐渐为国人所熟知。因为有欧洲强大的资金后盾，雀巢不惜中金做促销活动，有时甚至以低于成本价销售产品，短期内亏本经营，只为占领市场份额。而如今，雀巢多年积累而来的品牌也成为其重要的资源。雀巢在慈善事业和公益事业上花费不少，为其树立了良好的企业形象，使得它的产品更为消费者接受。三、 战略实施1、 背景雀巢咖啡在诞生之初，曾因过分强调其工艺上的突破带来的便利性(速溶)而一度使销售产生危机。原因在于，许多家庭主妇不愿意接受这种让人觉得自己因为“偷懒”而使用的产品。那是1938年4月l日，雀巢公司开发的喷雾干燥咖啡粉末的工艺正式在瑞士投产，世上最早的速溶咖啡诞生了。很快地，雀巢咖啡便在法国、美国、英国及其他国家进行销售。 2、主要得益于组织结构：雀巢公司喜欢简简单单的、扁平的组织结构,而不喜欢太复杂的管理阶层，这是因为扁平组织所能涵盖的范围较广。 雀巢公司在结构和组织上遵循“权限彻底分散”的原则。这也是雀巢公司里”市场大脑(Market Head)”所表达的就是想法要和市场实况连接在一起，采取的行动和手段都力求能合乎当地的需要和要求。正因为此，公司产品中仅雀巢咖啡就有100多个品种。雀巢公司将其总市场分成各模块市场，每一模块市场由相应模块来负责，从而可以更准确的把握市场动态，提高市场需求的准确把握和满足。营销战略：模块组合营销战略的实施是一重要因素。公司设在瑞士日内瓦湖畔的小都市贝贝(VEVEY)总部对生产工艺、品牌、质量控制及主要原材料作出了严格的规定。而行政权基本属于各国公司的主管，他们有权根据各国的要求，决定每种产品的最终形成。这意味着公司既要保持全面分散经营的方针，又要追求更大的一致性，为了正确贯彻新的方针告知分公司如何实施，雀巢公司提出了三个重要的文件。内容涉及公司战略和品牌的营销战略及产品呈现的细节。（1）标签标准化（2）包装设计手册 （3）品牌化战略雀巢公司的决策层认识到，经济全球化已使企业营销活动和组织机制由过去的“大块”结构变成了“模块”结构的事实，从而将其工作重点转向组合模块，实施模块组合营销。模块组合把企业的营销部门和经营业务部门划分为多个规模较小的经营业务部门并受总部统一管理，其结果是管理组织结构正在变“扁”变“瘦”，综合性管理部门的地位和作用更加突出，网络性的组织结构形成。传统的层级制组织形式的基本单元是在一定指挥链条上的层级，而网络制组织形式的基本单元是独立的经营单位。雀巢公司的模块组合营销，造就了网络型组织结构，也使雀巢公司具有了网络化的特点：一是用特殊的市场手段代替行政手段来联络各个经营单位之间及其与公司总部之间的关系。网络制组织结构中的市场关系是一种以资本投放为基础的包含产权转移、人员流动和较为稳定的商品买卖关系在内的全方位的市场关系。二是在组织结构网络的基础上形成了强大的虚拟功能。处于网络制组织结构中的每一个独立的经营实体都能以各种方式借用外部的资源，对外部的资源优势进行重新组合，创造出巨大的竞争优势。3、管理创新雀巢采用适应全球食品业新需求的战略，不断进行管理上创新，取得了一系列成果。具体有增加新的品种，开辟新的市场、开发速冻食品、购并海外同行、撤销文书作业，成立了新的报告体制、生产猫狗等“宠物”的食品、开辟发展中国家市场、雀巢的欧洲区、美洲区以及亚洲、大洋洲和非洲三大区使用不同的财会、规划和库存软件、此外，雀巢公司下属的一家法国食品公司为了维持良好的公众形象，总是不厌其烦地处理消费者的来信，甚至对那些无理取闹的信件也极其认真。4、 政策（1）人员招聘（2）培训机制（3）薪资报酬（4）绩效生涯管理（5）激励与参与（6）传承管理5、雀巢的兼并（1）并购原则，雀巢公司在收购方面有自己独特的原则： 双方自愿原则、竞争优势原则、产品同构原则。（2）并购管理，雀巢公司享有擅长管理整合的声誉。它通常是让目标公司的管理层根据总部要求，负责兼并部门管理，而不是坚持用自己的人员去接管。这是其并购整合的一大特色。（3）并购带给雀巢什么？当然是产品的多元化，市场份额的快速提升。（4）并购成功分析，实现企业的战略性调整、注重