战略并购采购精益管理等培训课件(PPT 91页).ppt

培训内容 战略制定精益资产管理并购整合战略采购方法供应链管理 企业发展战略制定基本概念和方法案例分析数据要求问题与讨论 分析框架 关键步骤 了解和评估当前的业务状况确定企业核心能力制定企业发展的财务目标 确定可能实现增长的各种发展机会衡量各个机会对企业发展的影响 了解行业 市场发展状况确定行业主要影响因素及关键成功因素结合客户的核心能力 制定战略方案选择标准 根据影响的大小来排出战略方案的优先次序能力 差距分析确定企业发展战略 确定战略实施的资源及风险制定战略实施计划 成果 理由充分的企业发展远景目标 实现企业增长的候选方案 改进方案的衡量标准 企业发展战略 实施计划 1 2 3 4 5 制定实施计划 企业现状评估和目标制定 确定机会与最终确定发展战略 确定战略方案选择标准 找出发展机会并进行初步筛选 科尔尼拥有一套完善的制定企业发展战略的方法 制定企业发展战略的第一步是评估客户当前的业务状况 确定企业的远景目标 1 2 3 4 5 分析框架 核心竞争力 业务状况 财务目标与限制条件 评估核心竞争力和可被利用的能力 理解当前的业务状况 确定财务目标 预期的业务表现及企业发展的限制条件 制定实施计划 企业评估和制定目标 确定机会与最终确定发展战略 确定战略方案选择标准 找出发展机会并进行初步筛选 第二步确定战略方案的选择标准 1 2 3 4 5 分析框架 行业 市场事实分析 客户自身竞争能力评估 对于企业成功的主要市场影响因素和关键成功因素 市场规模市场增长产品生命周期竞争状况资源需要利润率市场进入的难易 市场份额产品线成本优势公司形象管理能力 制定实施计划 企业评估和制定目标 确定机会与最终确定发展战略 确定战略方案选择标准 找出发展机会并进行初步筛选 第三步是找出发展机会 并结合市场 客户的能力和各个机会对业务的影响进行战略方案的初步筛选 1 2 3 4 5 分析框架 找出发展机会 市场吸引力 主要成功因素分析 客户能力分析 初步筛选出的战略方案 各个机会对客户业务的影响 制定实施计划 企业评估和制定目标 明确机会与最终确定发展战略 找出发展机会并进行初步筛选 确定战略方案选择标准 在进一步定性和定量地分析战略方案以及与发展目标的差距之后 我们将协助客户制定出最终的发展战略 分析方案和目标的可行性 进一步确定企业发展机会 分析框架 1 2 3 4 5 根据行业变化因素和关键成功因素分析能力差距预测采取战略选择后业务状况 以及与企业发展目标之间存在的差距收入 利润 投资风险 回报 进一步改进业务表现缩小与企业发展目标之间的差距企业发展机会的最终排序 发展战略 制定实施计划 企业评估和制定目标 确定机会与最终确定发展战略 确定战略方案选择标准 找出发展机会并进行初步筛选 最后 需要制定一套企业战略的实施计划 战略实施的必要条件 分析框架 1 2 3 4 5 资源过程与步骤 实施计划 下一步 制定实施计划 企业评估和制定目标 确定机会与最终确定发展战略 确定战略方案选择标准 找出发展机会并进行初步筛选 企业发展战略制定基本概念和方法案例分析 2 白色家电工业数据要求问题与讨论 我们的客户是中国白色家电的市场先锋之一 客户在新世纪提出了雄心勃勃的业务发展目标 40亿人民币 200亿人民币 98年集团销售额 2005年目标 客户未来五年的发展计划 项目背景 以每年53 的增长率在十年内成长了70倍名列全国 最畅销白色家电品牌 之一全国盈利最佳的白色家电厂商之一 但是 该公司所面临的挑战也是前所未有的 未来 翱翔 可持续的成长 90年代初期 90年代末期 起飞 1989 90年代初期 生存 经营目标 面临挑战 扭亏为盈 业务增长和市场扩展 成为全球白色家电的领先企业 科技水平的障碍在服务和质量方面观念的转变 市场营销 扩大生产能力和开发新产品需要大量资金投入融资和资本管理的创新管理人才的招募和培养 一个更明确的蓝图 一个清晰的 始终如一的品牌定位 技术在公司发展中应扮演的角色 组织扩大后的复杂性 业务和投资提案的优先次序 管理人才的紧缺 优化生产经营 客户的发展阶段 企业发展战略制定基本概念和方法案例分析数据要求问题与讨论 资产与负债 成本与利润 现金流 融资能力 要制定企业的发展战略必须有以下信息的支持 制定企业发展战略所需信息 企业外部信息 国内国际宏观经济趋势 国家相关产业政策 市场状况 企业组织结构 企业财务信息 企业目前战略目标 企业的人力资源状况 企业目前的产品战略及产品信息 企业内部数据 行业发展方向 目前市场容量 市场发展趋势 竞争对手及其市场份额 企业发展战略制定基本概念和方法案例分析数据要求问题与讨论 培训内容 科尔尼管理咨询公司简介战略制定精益资产管理并购整合战略采购方法供应链管理 精益资产管理基本概念和方法案例分析数据要求问题与讨论 企业股东价值的增长是同企业的经济回报密切相关的 股东价值增长率同企业经济回报增长率的关系 股东价值增长率 经济回报增长率 企业奋斗的方向 R2 75 资料来源 Compustat 科尔尼分析 精益资产管理 而影响企业的经济回报主要有三个因素 运营资本 固定资产 1 流动资产通过流程 设施和设备的优化配置来优化固定资产通过自有 外包的和合资业务的优化组合来节约投资通过固定资产同存货水平比例关系的优化来优化流动资充足的产能以满足市场的需求 经济资本 低成本的核心竞争能力可以确保企业的边际利润和总体利润的最大化 成本控制 规模和运营战略要求企业在未来保持持续的收入增长产品市场地理市场 收入 经济回报 股东价值 注 1 经营性固定资产通常包括工厂 设备 销售设施和设备以及运输资产 同企业的资产使用效率有关 经常被忽视 精益资产管理 科尔尼拥有一套系统而富有成效的精益资产管理方法 财务 运营 科尔尼公司的精益资产管理方法 目标 提高所需资产的有效性操作 改进设备负荷率增加运转率提高产品出厂率 固定资产有效性 OAE 目标 流动资产需求最小化操作 降低存货减少应收款改善付款条件优化外汇管理 流动资产管理 WCM 目标 合理调整固定资产操作 确定资产的目的和贡献调整外购和自制比例精益资产投资 加快企业扩张 精益资产结构 LAS 目标 综合诊断企业资产管理水平操作 行业内外对比 找到改进机会制定改进规划 绿地建厂 作出发点 GOAL1 目标 沟通供应和销售操作 明确销售服务水平 优化管理充分利用存货缩短供货周期 销售和运营计划 S OP 市场 客户 战略 注 1 经营活动全球领先纲要 本培训重点 精益资产管理 利用GOAL诊断分析方法可以对企业的整体资产利用效率有一个粗略的认识 世界著名企业营业收入与运营资产比例 OROOA 朗讯 28 2 西门子 2 2 ABB 10 9 in1997 通用电器 7 8 摩托罗拉 5 0 Matsushita 10 2 OROOA 营业收入 平均运营资产 西门子整体资产利用效率较低 精益资产管理 实例 对固定资产有效性 OAE 的分析通常会产生重大的效率改善的机会 固定资产有效性 OAE 优化的基本原理 定义 OAE 运转率x负荷率x产品出厂率1 x x 可实现的产量 实际产量 运转率 负荷率 增加的负荷率 实际负荷率 提高的运转时间 实际运转时间 通过充分利用现有产能减少单位成本 产品出厂率 注 1 指一次出厂率 精益资产管理 销售和运营计划是一个协调组织计划 目标和局限性的跨功能的优化过程 过程概览 实施举措 最佳操作 为保持业绩 企业必须对市场的变化作出快速的反应市场变化 例如销售不足业务措施 例如存货增加或减少大部分管理者将S OP过程看作一套主要的 监控手段 使得他们可以做出明确的折衷和决策销售和需求管理生产能力管理运营资本管理企业要建立明确的流程来 收集或评估刚出现的市场变化信息做出跨部门的反应并平衡冲突目标最佳惯例使得各部门功能为组织的最佳利益服务足够的协调充分考虑对企业的整体影响结果是权责一致S OP是一个正规的每月都要进行的市场营销计划制定流程 分配生产能力并以协调的方式提供物流支持 精益资产管理 精益资产管理基本概念和方法案例分析数据要求问题与讨论 科尔尼将这套精益资产管理方法在不同的行业进行了成功的应用 科尔尼的资产效率管理经验 科尔尼曾经为许多世界著名公司进行资产管理和运营优化AmocoAMPBASFCoca ColaDeere CompanyDelphiFederalExpressGeneralMotorsGlaxoH J Heinz Co HenkelKelloggNabiscoBordenPhillipsPetroleumRolls Royce 科尔尼可以提供周全的解决方案 在战略 运营 财务资本运作的方面有丰富的咨询经验 并帮助实现切实的效益提供全面的方法GOAL资产有效性评估工具固定资产有效性 OAE 方法提高固定资产的有效性精益资产管理 LAS 方法对固定资产结构进行战略调整销售和运营计划 S OP 改善存货管理拥有一个有全球咨询经验的高级顾问组成的项目组将提供流动资产管理 WCM 的方案具有在各个层面进行优化的丰富经验 精益资产管理 案例分析 科尔尼曾帮一家国际知名的高科技电子元件制造企业进行资产效率优化 客户是一家知名的跨国电子元件制造企业 主要生产汽车 高科技产品和耐用消费品的电子配件 客户在资产使用效率和股东价值创造方面明显落后于先进企业 项目背景 项目目标 现状描述 通过资产效率优化和其他成本优化措施降低运营成本并节约资本投资在全球生产网络范围内推广最佳操作模式 网络结构 运营状况 在30个国家有90多个企业 工厂本地化 区域市场主导的生产制造网络战略 设施利用率低纵向整合企业 工厂的运营成本和效益极不稳定 精益资产管理 案例分析 精益资产管理基本概念和方法案例分析数据要求问题与讨论 利用科尔尼的精益资产管理方法进行资产效率优化 必须有以下信息数据的支持 设备负荷率设备运转率产品出厂率 固定资产有效性 OAE 存货状况现金流状况应收 应付款数据外汇市场趋势 流动资产管理 WCM 资产设施价值及地理分布各资产设施的利用率各生产设施的产出及效益运营成本 精益资产结构 LAS 基本财务信息资产与负债损益表 GOAL1 销售管理状况存货水平供货周期 销售和运营计划 S OP 注 1 经营活动全球领先纲要 精益资产管理 数据要求 精益资产管理基本概念和方法案例分析数据要求问题与讨论 培训内容 科尔尼管理咨询公司简介战略制定精益资产管理并购整合战略采购方法供应链管理 并购整合基本概念和方法案例分析数据要求问题与讨论 并购整合过程中涉及许多 常规 的管理问题 对组织模式的选择 总部的职能 业务单元的职能 组织结构图和人员的配备寻找和管理有潜质的员工责权划分 组织 明确沟通的职责划分确定沟通对象 股东 雇员 管理层 选择沟通的媒体 计划 支持 沟通 明确并购后的企业的经营范围明确各个业务单元的经营范围重组那些与战略不直接相关的行动 战略 支持行动 根据可以共享的最优运营模式对现有流程进行重组明确可共享的服务对信息系统的选择和整合 结构 明确法律上和财务上的结构不同业务单元在进行地区的布局对管理规程的看法在各地进行基建的决策 整合方法 对整合阶段的管理 关闭 报告 运营原则 决定整合最后期限的选择决定实施的方法 并购整合 范围 所做的大量的决定涉及现有运营范围内的几乎所有部门和职能 但是有四项 非常规 因素增加了并购整合问题的复杂性 时间压力 所有的利益相关方都希望尽快进入实施阶段 股东 雇员 管理层 管制委员会 政府 所有的决定都不能拖延 同时性 战略性 策略性 运营的诸多问题同时存在 需要同时做出决定各决定之间有强烈的相互依存性短期目标和长期战略之间可能存在矛盾 人力因素 大量的人员需要参与该项工作 运营人员 总部工作人员和高级管理人员 存在文化不融和的风险 常规管理决定 Selectionofanorganisationalmodel roleoftheHQ ofthebusinessunits OrganisationalchartandselectionofpeopleIdentificationandmanagementofhigh potentialpeopleRolesandresponsibilitiesLevelsofdelegationLevelsofauthorityandaccountability objectives performancemeasurement compensation Decisionprocessesandentities committees Organisation DefinitionofcommunicationrulesIdentificationofcommunicationtargets shareholders employees managementandlabour Selectionofcommunicationmedia planning support Communication DefinitionofthescopeofthecombinedentityDefinitionofthebusinessunits scopeRestructuringofnon strategicactivitiesDefinitionoffinancialandoperationalobjectives Strategy SupportActivities ProcessalignmentandbestpracticesharingDefinitionofsharedservicesAlignmentandselectionofinformationsystems Structure DefinitionofthelegalandfiscalstructuresChoiceofthegeographiclocationofthedifferententitiesRespectofregulationsRealestatedecisions IntegrationApproaches Managementofthetransitionphase closing reporting operatingrules ChoiceofintegrationdeadlinesDefinitionofimplementationapproaches 并购整合 这些复杂性解释了许多并购没有能够创造预期的价值的原因 注 1 所有在该表中股东价值创造和损失相对于行业平均水平的幅度是在宣布合并的3个月之前和24个月之后统计的 所有股东的收益包括分红和估价的增值资料来源 科尔尼1998年全球PMI调查 行业中价值创造具体的范围 1 股东价值的创造 39 9 67 7 33 3 42 3 航空和国防 矿产和建材 17 7 23 6 汽车和交通 35 1 36 6 35 5 73 4 消费品行业 12 8 31 5 公用事业 6 9 34 2 通信和电子 23 8 47 9 建筑和机械 银行 43 0 52 6 55 8 媒体和娱乐 47 4 化工和医药 股东价值的损失 并购整合 明晰公司和各事业部 业务单元目标结合下列情况中评估天山的核心竞争力和战略定位 行业吸引力竞争情况管理层的经验和预期将业务增长战略的各种可能性按优先级排序 详细说明公司和各部门的筛选标准广泛筛选识别并评估供最后选择的目标将目标按优先级排序 对目标候选方案进行选择和详细评估 业务计划财务评估业绩改进潜力为投标制定详细行动计划时间安排融资选择沟通计划进行尽职调查 法律 财务 和商业调查与相关方一起再次详细讨论业务计划 就并购的考虑事项达成一致完成文档记载获得必要的批准 股东 董事会 风险管理实施计划成立整合小组 建立新结构 重新明确责任和激励措施 科尔尼有一套系统的并购整合规程来保证并购整合的成功 阶段 主要活动 并购整合 并购战略的确定 企业增长战略及目标是制定并购战略的基础 并购战略必须源于公司整体增长战略 愿景 增长的目标 增长的战略选择 自然增长 并购 合资 结盟 并购战略 市场 客户动态 竞争对手态势 资源态势 分析 企业整体增长战略制定过程 发展新业务 并购整合 对企业整体增长战略的评估将有助于明确创造股东价值的来源和并购候选方案的选择标准 产品 市场细分 竞争者动态 战略选择 运营价值 战略性资源动态 分析 市场 顾客动态 战略价值 财务价值 兼并和收购目标 价值来源 并购整合 并购方案的评估与执行 我们需要一个经过充分计划的并购估值流程评估整合对企业的价值创造 股东价值增加 挤出价值及其它 协同效应价值 并购目标的独立价值 支付的全部价值 股东价值破坏 挤出价值及其它 协同效应价值 并购目标的独立价值 支付的全部价值 价值创造 的并购 价值破坏 的并购 价值创造的并购是双赢的状况 通过合并创造的股东价值由双方共享 价值破坏的并购是单赢状况 没有或只创造了很少的股东价值 或者创造的价值小于并购对象的股东出让的价值 注 挤出价值是指并购对象通过取长补短的改善可能获得的价值 其它价值包括重组价值及税收和其它财务价值 并购整合 股东从并购过程中获得的价值通常由五部分组成 并购目标的独立价值 协同效应价值 重组价值 挤出价值 税收和其它财务价值 并购目标企业单独存在 持续经营的价值 它通常是所支付价值的最大一个组成部分 两个或两个以上企业合并以后 有可能获得独自经营所不可能获得的价值 例如来自于收入增加或成本削减 并购目标企业中存在超出其运营价值的业务中 将其中的一项或多项业务实行撤资 这是因为这些业务对其他人来讲可能更有价值 通过减少单位成本 增加利润或减少资产使用 改善并购目标企业公司业绩不好的资产 以不断的创造价值 并购一家有额外现金或未充分使用其借款能力的公司时 可以获得财务和税收益处 主要功能是使并购者可以利用并购目标企业的资产和现金流借款 产生可以抵税的利息费用 获得的全部价值 并购整合 可预期时期以后的价值 现金流 1 2 3 4 5 年 来自于并购的全部价值 按资本加权平均成本 WACC 1 折现 来自于挤出价值的收益来自于协同效应的收益来自于并购目标企业 持续经营 的收益 从并购交易得到的全部价值可以通过将所有未来预期现金流折算为现值来量化 注 在实际计算中 经常使用期望投资回报率 并购整合 方案的评估执行 战略制定与对象选择 并购后的整合 进行高水平的计划并创建整合的基础设施 管理整体的并购后整合 实施运营和职能整合 创建控制中心 并启动整体的整合管理 整合小组规划运营和职能上的整合 阶段I 细致的整合规划 阶段IIA 实施 可以分三个阶段来对并购后的整合管理 具体整合任务的管理 整体的整合管理 阶段0 高水平的计划与准备 阶段IIB 继续实施 1 2 3 并购整合 特别应指出的是 在并购后整合中的文化特征是至关重要的元素 必须仔细分析 弱强 顾客导向成本导向服务导向风险导向管理导向 决定哪些文化特征支持并加强整合的效果 s ll sll ssls s天山l并购对象 并购整合 示意 并购整合基本概念和方法案例分析数据要求问题与讨论 我们的客户企业对A企业的兼并为客户带来高利润的业务增长机会 销售收入 百万 CAGR 95 99 5 6 产量 千吨 CAGR 95 99 30 7 1995 1996 1997 1998 1999 客户 A企业1999 1995 1996 1997 1998 1999 1995 1996 1997 1998 1999 客户 A企业1999 吨产出 销售收入 EBIT 其它 2616 2798 1047 1005 903 1171 CAGR 95 99 19 22 19 客户 客户 客户 客户 A企业1999 并购整合 案例分析 并购整合基本概念和方法案例分析数据要求问题与讨论 一个成功兼并重组咨询项目必须有以下信息的支持 兼并重组项目所需信息 行业发展信息 企业财务信息1 生产经营信息1 其他信息1 行业趋势 市场规模与市场份额 竞争状况 损益状况 融资能力 财务风险信息 资产负债状况 现金流 产品结构 生产经营成本 企业文化 核心竞争优势 人力资源配置 IT系统 企业组织结构 注 1 包括实施兼并企业和被兼并企业 并购整合 数据要求 并购整合基本概念和方法案例分析数据要求问题与讨论 培训内容 科尔尼管理咨询公司简介战略制定精益资产管理并购整合战略采购方法供应链管理 战略采购方法基本概念和方法案例分析数据要求问题与讨论 确定供应商与本企业合作关系的整体价值根据对供应市场与供应商业务动态的深刻了解来设计解决方案采用不同的购买策略来调整与供应商的关系对组织结构作出必要的改变 使得本企业的采购人员与供应商能不断改进供求关系 原则 战略采购 战略采购方法的定义与原则 透过严谨而系统性的工作程序 在維持 改善品质 服务与技术之水平的同时减少外购物资 物品与服务的整体成本 战略采购方法 方法应用 科尔尼公司的战略采购方法由七个前后紧密相连的步骤组成 建立采购类别 制定采购战略 建立供应商名单 选择实施路径 选择供应商 与供应商进行运营整合 不断进行供应市场基准比较 采用此方法以达成本企业的业务与运营需求将工作方法 工具 与经驗介绍給本企业的采购小组战略采购并非总是一成不变 而是一个需要灵活运用和不断改进的工作 战略采购方法 适用的数量 时间跨度产品 服务范围假设契约 品质供货附加价值 直径 10公分长度 20公分材料銅芯塑模 对采购类别进行深入的研究 单位 实际 供应商A 200单位 第2厂 供应商B 10 000单位 第1厂 100单位 2000单位 单位 高 可能 低 规格 地点与供应商 采购数量 定价 采购量预估 供应商表现 第一步 建立采购类别 战略采购方法 建立采购类别的要素 概念 这一过程包含了三个步骤 首先是确认采购类别的定义 对采购计划进行有效率的架构促成最有效采购方法的建立 对采购类别市场的了解 采购类别的基本特性 定义采购类别各采购类别之间有何关系 采用同样作法向同一组供应商采购的货品种类集合 类似的供应商类似的生产流程类似的內部使用类似的物资內容 复杂度类似的规格类似的科技 在哪一层次定义采购类别 主要问题 战略采购方法 其次是描述采购类别的基本特性 并规划数据收集的工作 收集基本信息了解使用的总体成本节省成本机会的假设 对采购类别市场的了解 采购类别的基本特性我们现在采购什么 我们现在怎么采购 定义采购类别 战略采购方法 最后 还应了解采购类别的供应市场 市场细分供应市场的力量平衡采购类别市场的演变 对采购类别市场的了解我们能买什么 我们是否能以不同方式采买 采购类别的基本特性 定义采购类别 战略采购方法 第二步 根据不同来源 我们可以将所有供应商归为三类 现有供应商 新的传统供应商 替代产品供应商 新的非传统供应商 中央信息系统 应收帐款档案 邮遞名单 采购档案 企业知识 從前的供应商 设备制造商 对手的供应商 McDonald s 贸易杂誌 利用互联网图書館进行搜寻 对 系统供应商相对于零件供应商 不同行业 对 对 对 标准的相对于量身订作的产品供应商 战略采购方法 在这一步中 将会建立一个完整的供应商名单 发现并先期筛选潜在供应商 建立评估标准与方法 进行评估与建立合格的候选供应商名单 过程 产出 供应商群筛选标准先期筛选过的供应商名单基本的供应商档案 供应商评估的挑选标准决定评估方法论标准的相对重要性供应商绩效的评分 供应商数据组合经过排名的供应商名单合格的供应商候选名单 战略采购方法 第三步 制定采购战略 采购类别定位方阵 战略采购之不同策略 最优价格评估 合作关系重整 采购量集中 产品规格改进 全球采购 战略型 瓶颈型 优先型 次要型 大 高 小 低 对业务的影响 供应市场复杂程度 联合程序改进 战略采购 战略采购方法 采购类别定位方阵可协助找寻并挑选最优采购战略 优先型 大 高 小 低 次要型 战略型 瓶颈型 对业务的影响 供应市场复杂度 支出水平高占支出比重很大对核心业务很重要对时间很敏感 减少 去除公司对价格上涨与供应不稳的风险确保现有供应來源 寻找替代品等 利用量的优势减少整体成本利用采购量作为谈判工具 确保可长期获得供应著重与供应商建立关系与程序整合 簡化并精簡采购程序以达成效率减少供应商数目并簡化下订单 補货程序 支出水平低占支出比重很小对核心业务不重要对时间不敏感 选择多买方拥有多谈判筹码技术复杂度低 选择少买方拥有少谈判筹码技术复杂度高 战略采购方法 第四步 选择实施路线 是否确定那些是优先的供应商 是否清楚跟供应商建立的关系 是否清楚自己有促使供应商合作的能力 关键问题 否 是 方向二 供应商发展 询价过程 达成合约 业务承諾 联合程序改进 新供应商开发 85 15 谈判 方向一 供应商筛选 以信息和知识为驱动的 经过严密组织的谈判是战略采购过程的重要部分 战略采购方法 战略性采购策略协助决定实施路线 供应商筛选 供应商发展 运用现有优势 转移重心 运用力量 采购类别定位方阵 找出方法创造优势 战略采购方法 一旦选择好实施路线 就必須开始规划 路线2 供应商发展 询价流程 达成合约 业务承諾 联合程序改进 开发新的供应商 谈判 路线1 供应商筛选 以信息和知识为驱动的 经过严密组织的谈判是战略采购过程的重要部分 根据采购类别来发展的战略 事先核准的供应商 实施路线 战略采购方法 分析供应商的回应 设计并发送询价书 RFP 制定初步邀請函 谈判战略 放弃无竞争力的供应商 收集其他信息 是否接受交易 否 是 达成协议 谈判流程 給供应商提供反馈信息 竞争选择通常需要多回合的谈判 第五步 开始谈判与选择供应商 战略采购方法 数据收集分析 实施战略 制定战略 选择供应商是不断重复的过程 按照数据收集分析 制定战略及实施战略这几个步骤来完成的 找出差距并衡量机会大小 建立基本数量档案与比较基准的信息 与相关单位核查数据 与相关人员共同处理结果 检查供应商绩效及服务需求 询价 RFP 成本 价格模型 建立谈判的角色 关系 规划供应商接触的过程 确定对供应商的讯息 选择谈判小组 建立共同方向 找寻 评估选择 开始实施 协调企业整体的谈判与目前正在进行的谈判 进行谈判会议 评估报价 确定合约 SSI实施 原则性同意 建立绩效评量标准 将结果与当初基准相比较 设计未來供应商的角色和跟供应商的关系 否 决定后续步驟 战略采购方法 是 否 第六步 实施采购决定 与供应商进行运营整合 通知谈判结果 进行內部实施规划会议 进行供应商执行规划会议 管理转变过程 提出对客户的利益处 包括成本减少与品质提升获得认同 敲定合约的需求制定计划以确保运作的连续性 建立新的或经修正的合作关系完成供应商能力的鉴定发展特定业务单元的转变计划 建立清楚的沟通渠道执行实施计划 战略采购方法 业务单元与支持部门 业务单元与支持部门的財务人员发展追踪成本节省的机制 向业务单元或支持部门提供意见 向业务单元与支持部门提供并获得意见反馈 采购类别管理 决定对业务单元与支持部门预算的影响 第六步 实施采购决定 与供应商进行运营整合 续 战略采购方法 通过外部基准比较调整采购战略 建立适当的流程与组织结构以支援战略 决定再次采购的原因与时间 透过采购建立竞争优势建立采购类别供应市场分析战略发展供应商选择谈判 有效管理供应商以获得最大价值供应商业绩评估合作关系升級解决沖突寻找替代供应商追踪供应商市场 以最低的整体成本提供商品与服务需求预估订单处理接单订单付款 持续改进 评估标准与绩效追踪 采购程序 第七步 将战略采购纳入持续的采购程序中 供应商管理 持续的活动 交易执行 每日的活动 战略采购 定期的活动 战略采购方法 环境改变应该会引发采购决定的重新评估 采购并非单一过程 情況会改变 建立采购类别 建立供应商名单 发展采购策略 选择实施路线 选择供应商 与供应商进行运营整合 不断进行供应市场基准比较 行业动态和市场的变化 采购类别的演变 新供应商能力 战略采购方法 设计监督与评估系统去引发行动 數據收集流程 监督流程 使用产能使用率技术成本议价能力 绩效评估 穩定增加 但未短缺明年将介紹新产品A供应商宣布将转入新生产流程供应商B和C正在討论合併 情況 信號 战略采购方法 战略采购方法基本概念和方法案例分析数据要求问题与讨论 我们曾经为中国最大的农机企业之一设计和实施战略采购 客户F是中国最大的农用机械和建筑机械生产商 2000年其下午24家业务单位的外购总金额为11亿元人民币客户的供应商基础相当分散 在超过1200家供应商中前50大供应商只占了60 的供应额 只有四家为一家以上的业务单位服务各个业务单位自行处理其采购 极大削弱了集团公司在采购方面应有的谈判力量客户意识到采购模式的改进是实现成本优化的重要环节 邀请科尔尼为企业设计和实施战略采购模型 利用科尔尼一流的战略采购方法 实现采购成本的节约 战略采购方法 案例分析 通过运用科尔尼公司的战略采购方法 对第一个采购类别 金属零部件的采购优化就实现了2千8百万的成本节约 注 1 预计采购成本的节省根据2000年采购规模测算 科尔尼公司离开后 客户的工作小组开始独立运作对其它的类别采取相同的手段实施战略采购并都取得了理想的成果 1 99亿元 2000年实际采购成本 战略采购实施后预计采购成本 1 1 71亿元 亿元 成本节省0 28亿元 节省幅度达14 战略采购方法 案例分析 战略采购方法基本概念和方法案例分析数据要求问题与讨论 采购材料的种类 历史采购数量及未来采购量的估计 采购材料的规格 历史采购的价格 实施战略采购方法必须有以下信息的支持 实施战略采购方法所需信息 企业外部信息 供应市场的现状及发展趋势 供应市场的竞争状况及市场份额 供应商供应价格及产品质量 企业采购信息 企业业务量发展趋势 现有供应商的价格 供货能力和服务 企业内部数据 供应商的供货能力及信用状况 供应商的成本结构 战略采购方法 数据要求 战略采购方法基本概念和方法案例分析数据要求问题与讨论 培训内容 科尔尼管理咨询公司简介战略制定精益资产管理并购整合战略采购方法供应链管理 供应链管理基本概念和方法案例分析数据要求问题与讨论 整合的供应链设计将战略规划 战术和运营成效紧密结合 并使系统内所有参与者受益 运营 供应链管理 潜在成果 加速市场回应速度降低生产成本共享最佳业务操作改善投资回报对市场需求波动的有效反应改善服务质量改善供给的连续性降低成本投入增强系统灵活性降低分销成本 业务 用户需求 供应链政策 物流网络 物理流 生产能力 销售及运营规划 SO P 需求规划 分销需求规划 生产规划 材料规划 定单管理 存货管理 物流排程 生产排程 下定单 加速定单 质量保证 控制查询 战略 战术 生产 营造最佳供应链 概述 最终企业能实现股东效益长期最大化 整合后的供应链及物流系统不仅将促进伙伴关系的发展并提高客户满意度 还可进一步增强公司在产品供应上的竞争能力和战略地位 营造最佳供应链 概述 提高客户满意度 提高竞争能力和战略地位 竞争优势企业藉由供应链有效整合及相关新技术应用得到优势企业可利用这些优势来渗透市场企业能克服地域上的限制客户服务实现客户要求在整个供应链的透明度企业能够快速反应并满足客户需要时间优势企业能享有先行者优势企业能领先建立新能力和新的业务联盟优势已建立的联盟关系较难被取代或打破市场跟随者较难与已成形的联盟者竞争 信息的传送及网络科技的使用将使合作伙伴 包括供应商及客户 更容易使用产品供应系统缩短生产商和客户的距离 节约时间 成本及风险规避 较强的联盟合作关系因此 公司能在变动的市场中更快 更好地满足客户的要求 通过实现最佳的供应链运营 西欧和北美的生产企业可获得超过10 的经济效益改善 与基数相比的相对节约0 4 4 5 11 18 79 100 104 95 96 82 89 1 2 3 4 5 网络节约4 5 采购节约7 13 科尔尼的项目经验 营造最佳供应链 概述 营造最佳供应链系统也可大幅提高供货能力和服务水平 62 95年10月 737 96年07月 547 96年08月 529 96年09月 490 34 95年10月 2 215件96年07月 645件96年08月 443件96年09月 396件 82 95年07月 58天96年07月 25天96年08月 25天96年09月 24天 59 95年07月 102天96年07月 40天96年08月 39天96年09月 39天 可支配率 95年10月 约50 96年07月 约91 96年08月 约94 96年09月 约92 客户案例 计算机 电子企业 营造最佳供应链 收益 仓库库存 MDM 短缺 维修时间 再订单时间 97年09月 350 97年09月 150件