企业核心竞争能力的培养方法和误区.docx

第一讲 企业核心竞争能力的培育方法(1)第一节 制定企业核心能力战略规划的重要性1.制定好的计划是企业发展的前提条件2.制定计划的目的就是要对企业的前景有所展望，也就是给企业制定一个努力的目标3.具体执行计划时，还要针对实施过程出现的问题不断地修正计划4.德鲁克先生：并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作5.企业要想提升自己的核心竞争力，就必须建立提升核心竞争力的战略目标第二节 如何制定企业核心能力战略规划1.新的市场叫做未来市场，新的核心能力叫做未来能力2.填补市场空白现有市场上的现有核心能力的目标是填补市场空白3.现有市场空白企业现有的核心能力和新的市场之间的联系主要是考察现有的市场空白（企业同时要考察现有能力如何适应新的市场）4.10年后企业要达到的目标现有市场和新的核心能力相对应的就是企业10年后要达到的目标。5.未来的商机新的市场和新的核心能力对应的是未来的商机（预测未来的时候绝对不能只有一个方案，必须拿出多个方案，因为未来不确定的因素很多，所以需要多种方案以应对各种形势的变化）第三节 组建专业人才团队1.逆境商数指忍耐力、抱负和信仰2.做好企业战略规划要靠集体的智慧，有一支精明强干的人才团队。团队要有合作能力，有明确的目标，其成员必须都是企业选拔出来的技术专家和精英管理人才。成员必须具有较高的智力、较高的情商、较高的逆境商数，良好的心理素质以及应对困难的多种方法。3.本讲小结：（1）培育企业的核心竞争能力首先应该确定企业未来的奋斗目标，然后分解目标和落实措施，制定明确的战略规划（2）组建一支强有力的专业人才团队，进行高效率的技术攻关活动，以尽快形成某种核心专长第二讲 企业核心竞争能力的培育方法(2)第一节 如何建立战略联盟战略联盟分为两大类：一类是产品联盟；另一类是知识联盟。1产品联盟（以共享资源和市场，降低成本，分担风险为目标，在经营过程中主要利用外部规模经济，实现资源共享，提高利用效率，以减少企业开发研究的沉默成本，降低转置成本）（1）外部规模经济：生产某种产品在企业现有资源情况下达不到规模经济的，通过企业间进行战略合作，就可以达到规模经济，特别是可以减少沉默成本。（2）沉默成本：一些技术开发，投入了很多却不见效果，在这过程中所花的成本。（3）转置成本:也叫转换成本，指企业转移生产方向的时候，这些对企业未来的发展有作用的成本。2知识联盟:以开发新技术，控制新的国际标准，维持市场实力为目标的联盟(知识流动是双向,知识联盟对于发展核心技术专长，打造企业核心能力是非常关键的步骤)第二节 如何参与知识联盟1确定适当的战略（1）对企业一些重要的工作内容可以进行评估。确定哪些工作可以与合作伙伴联手合作，哪些工作可以各自独立完成。（2）有效地利用合作伙伴的优势和资源（3）保护企业具有竞争力的核心技术（4）对于战略联盟可能发生的失败要有所准备2谈判协商（1）做好准备，要把应该明确的东西明确，不能含糊（2）避免被已有的联盟制约，参加知识联盟的企业一定要制定应急计划，有准备3选择合作伙伴（1）合作伙伴的基本条件是诚实，其次是有创新意识，愿意接受新事物（2）选择适合本行业、本企业发展的合作伙伴4决定合作企业类型包括规模、所在地、核心竞争力、对于联盟的贡献、企业文化、企业的发展战略5维护联盟（1）要承担艰巨的协调任务，各方企业必须全力维护联盟的运行（2）企业核心竞争力发展至关重要的不是产品联盟，而是知识联盟；提高管理水平，提高人才素质，提高参与世界经济合作的知识水平。本讲小结：企业间建立战略联盟是提高企业竞争力的主要手段，在世界经济一体化的时代潮流下，通过和发达国家的跨国公司建立战略联盟，共同研究开发新技术、新产品、新项目，必将有利于我国企业国际竞争力的提高。在参与知识联盟的过程中，一定要注意提高我国企业的管理水平、人才素质以及参与世界经济合作的知识水平第三讲 企业核心竞争能力的培育方法(3)第一节 企业获取知识和能力的机制1.联盟：观察渠道：（1）观察通过观察来获得某种知识。（2）非独家授权由看到实际动手，多家都可以授权，被授权的企业通过实际摸索掌握技术接触机会：（3）研发合同研发合同带有一种开发性，要通过建立合同，增加向其他企业学习的机会。（4）从资产和“教育”获取通过合作企业的资产转移，掌握知识，提高企业能力。2.产品联盟：（1）共同开发与其他企业共同开发某种新产品，但还不是学习其他企业的技术专长。新产品/工艺：（2）独家授权由专利持有企业独家授权，存在技术的有效性3.知识联盟：（1）合资企业知识联盟的合资企业新能力：（2）购买/兼并通过购买、兼并，将外部能力转化为内部能力（横坐标为新技术能力的潜在可能性（左到右高到低），左边的纵坐标为约束能力（约束义务），向上为高，向下为低）第二节 并购关键技术企业成功案例1.通用汽车公司通过并购增强竞争力：电子数据系统公司和计算机公司2.公司和康柏公司的发展壮大之路：IBM并购莲花计算机发展公司；康柏公司通过收购美国的一家设备公司3.桂林集琦药业公司迅速壮大：收购了沈阳药科大学制药厂、广东韶关制药厂等五六家企业。通过外延增加企业竞争力也是企业快速发展的有效途径。企业在兼并的过程中，应该避免盲目兼并和为兼并而兼并的情况发生。要抓住兼并核心，抓住人才，抓住关键技术企业，才能达到兼并的目的，才能真正提高企业的核心竞争力。第三节 并购成功的关键:整合能力战略依赖性 低 高组织独立性:高保护共生控制合并 低 1.合并式整合两家企业长期形成各种新的资源完全融合在一起，为同行业的横向并购（扩大技术专长，适合一些衰退的行业，像纺织、钢铁等行业）2.保护式整合企业为了培养自己未来的能力，需要把一些管理技巧转移，属跨行业并购。保护式整合是把你的管理模式引入对方企业，通过改变管理来改变企业效率。3.共生式整合两家企业资源处于一种相互依赖、相互发展的状态。共生式整合主要是研究开发战略资源的合并，通常发生在相关多元化领域里，例如计算机产业和通信产业之间进行的并购。4.控制式整合原材料、半成品、产成品、销售一体化的纵向并购。如有些企业不仅兼并生产企业，还兼并营销企业，或者其他企业本讲小结：兼并是大型企业成长的必由之路。并购关键技术企业是企业提高核心能力的一条重要途径，其关键环节在于从企业战略目标出发，在并购的过程中一定要与企业的发展战略有机结合，做好企业管理和企业价值链的整合，其目的是使企业结构调整和企业资产重组有效进行。 第四讲 企业核心竞争能力的培育方法(4)第一节 日本企业的模仿创新精神1.乔治达伊教授说：模仿创新比开创者更能领会创新对于顾客的意义，因而能做出一些对顾客更有价值的改进2.企业核心竞争力的提高还要靠创新，要在模仿中创新3.日本把美国贝尔公司的半导体技术引进后转化为电子产品4.日本把瑞士石英表制成奥运会的专用表5.加快发展的速度，就能加快企业核心竞争力的培养速度，企业的最终发展还要靠创新，因为模仿是前提，创新才是关键。第二节 韩国企业模仿创新的发展模式1.汽车：1994年已名列世界第五强2.电子工业：动态储存芯片销售方面，韩国居于世界第一位3.韩国从模仿到创新的4个时期：（1）准备时期。明确怎样才能学好国外的技术（2）通过技术转让获取国外先进技术（3）通过加强内部学习，努力吸收国外先进技术。（4）对产品不断改进4.引进专利需要有技术专家和熟练工人进行开发工作。在开发的过程中自身能力也得到了提高，所以模仿学习的过程也是一个投入的过程，模仿创新，消化吸收国外的先进专利技术，还需要有一支强干的知识团队第三节 美国强生公司的创造性模仿实验美国强生公司在创造性模仿的成功经验：（1）洞悉市场。主要通过跟踪竞争对手，及时发现尚未满足的市场需求，开发新产品弥补市场空隙，并且预测好未来市场的需求变化（2）建立强有力的市场研究开发队伍。明确倾向于实用工程和工艺改进，而不是强调基础技术的进展（3）具有快速反应能力。明确市场变化，通过模仿快速抢占市场（4）愿意比开发者做出更大的投资。在改进的过程中，因为自身能力不及开发者，所以需要准备更大的投资才能成功。另一方面还要确定改进后是否会得到相应的回报。本讲小结：发展中国家的企业提高核心能力的快速途径是模仿创新，即先模仿后创新，或者在模仿中创新。虽然核心能力难于模仿，但是关键技术可以较快的接近，通过模仿创新可以跟踪先进技术的发展趋势，实现低风险、低成本创新。我们要想迅速培育核心竞争力，就必须懂得如何学习，懂得如何模仿，懂得如何创新。第五讲 企业核心竞争能力的培育方法(5)第一节 误区一 盲目多角化经营1.盲目多元化经营：（1）巨人集团的教训每家企业的资源和人力都是有限的，如果不顾自己的条件和客观环境，盲目效仿，四处出击，搞多元化经营，势必会埋下失败的种子2.宝安公司的混合并购失败并购是增加企业实力的途径，也是企业快速成长壮大的途径。可以看出盲目多元化未必是企业正确的道路，特别是在混合并购上。混合并购容易导致公司的竞争力下降。在企业并购中存在的误区，归根到底是主业和多元化经营的冲突问题3.公司结束多元化扩张，投资回报提高：基本条件是要从实际情况出发，以自身的优势为基础，谨慎地选择好所要进入的行业，稳妥地进行经营第二节 误区二 盲目低成本扩张1.：市场竞争不会给你留下低成本空间2.低成本扩张容易误导人们获取实现市场价值的途径，容易助长企业不切实际的急功近利行为，容易消蚀企业的核心竞争能力，造成因小失大的后果。本讲小结：多元化经营和低成本扩张都是企业经营的误区，多元化经营应该充分考虑自己的条件和客观环境，多元化经营战略的盲目运用，不但不能帮助企业有效地增加利润，反而严重削弱了企业的竞争力。低成本扩张容易误导人们获取实现市场价值的途径，一旦企业习惯于追求短期利益的做法，就会过分看重一次性价值而忽略后期经营隐患，从而造成因小失大的后果。第六讲 企业核心竞争能力的培育方法(6)第一讲 误区三 技术至上1.企业核心竞争力往往是通过核心技术专长表现出来的，但是企业的核心能力并不完全等同于核心技术，在培育企业核心能力的过程中，只重视技术或技术创新，并不是一条正确的路径。因为技术本身并不构成企业的核心能力，而仅是打造核心能力的一个重要资源。2.企业核心竞争力的产生不仅要靠技术，还应该源于先进的制度、先进的价值观念和先进的管理第二讲 误区四 闭门造车1.2.将技术创新分为5种类型：（1）用户驱动型产品革新针对已知用户需求的创新产品解决方案（2）开发者驱动型开发针对已知需求的创新解决方案（开发者可以根据对市场的敏感来克服功能和成本上的障碍，以满足用