连锁便利总经理工作计划

连锁便利总经理工作计划一 监督和指导各个部门落实和完成本年度的各项指标每月进行总结并进行及时调整，从而顺利完成公司各项任务。1运营和采购部门需要通过财务和信息部门提供各项数据，并进行综合分析判断，进行及时调整。运营部通过绩效激励门店达成销售指标，保证全年销售和公司效益。采购部要通过营业外收入提成来完成目标任务。2对于人事后勤部的工作要用人员配备，人员稳定性，培训安排，后勤保障等硬性指标来进行监督调整，积极配合公司的整体工作。3对于防损部门同样采取硬性指标管理，对大额亏损本年度公司不予承担，公司只承担千分之五以内的丢损，并且跟踪盘点，及时对各个门店进行调整。防损检查要求每月一次，门店丢损调整与盘点周期相吻合，两个月一次，安全隐患按季度，三个月进行一次大型检查。平时要做到今日事今日毕，杜绝一切安全隐患。4信息部的工作主要是抓门店的基础工作，票据流程，从根源上解决信息流程，使得信息畅通，数据准确，能达到时时性的要求。每月要对新的流程和制度进行跟踪整改，用最短的时间来完成整个流程的改革。5财务部上半年要把现有的各项财务流程细化，并且认真把好财务关。对各项费用的支出要求帐目明晰，控制严格，做到有据可查，有据可控。解决资金问题，做到良性循环，采取总经理负责制，每比支出必须要由总经理签字审批，否则不得以任何理由和方式挪用公司资金。下半年做好由手工帐到电算会计的转换，要求准确无误，平稳过度，以达到数据公开准确。6门店年度销售的提升要靠经济自然增长和门店自身完成，绩效的完成主要是靠总部人员下门店做指导员，完善门店的管理，靠管理拿效益。每月要对各个门店的销售与任务指标进行对比，对销售，利润和管理进行评估和考核，对不合格和效益达不成的门店做及时调整，确保各个门店顺利完成各项指标。7其他不可预计事件和不可抗拒因素所带来的影响和损失，要及时处理解决，做到今日事今日毕。二公司利益达成方案1销售方案整体销售要在08年基础上上升10%并且保证毛利率不低于08年，力争全年度销售达成2000万。考虑08年和09年的具体情况再做细节调整，包括二部今年的修路影响，一部竞争店的情况以及四部的房租金上涨等因素。（销售任务见附录四）2营业外收入在提高销售的同时增加营业外收入，充分参考08年的各项数据，挖掘可利用资源，仍以提成的方式激励采购人员的积极性，力争营业外收入上涨20%为达成今年的赢利目标而降低压力。3成本核算财务部做更加精细化的成本核算，公司各个部门控制各项费用，降低一切不必要开销，取消所有非全职人员工资，在整体物价上涨的前提下争取做到各项费用在08年的基础上零增长，使得公司效益和费用的比例趋于合理。4加盟业务公司09年度要大范围，大力度开展加盟业务，在发展的同时为公司增加收益，吸纳资金，缓解公司资金压力。设专人做市场开拓，包括选点评估和加盟商的引进。三奖励分配制度改革1利益分配制度为提高公司利益，充分利用好现有资源和公司平台，达到利益最大化，鼓励员工努力自觉工作，开发潜在能力，所以在原绩效奖励的基础上推出年终利益分配制度，真正做到公司利益与员工利益相结合。（方案见附录一）2基础工资调整由于物价上涨等因素，现有公司员工工资水平偏低，尤其是基础员工工资，已低于低保工资，没有达到国家劳动部门的要求（今年劳动部门已正式下发文件，用工单位最低工资标准为720元，并且要做全面检查）。09年度公司对门店基础员工将采取高薪低奖的方针，大范围大幅度的提高一线基础员工工资。由原来的平均月工资调整为小时工资，鼓励多劳多得（方案见附录二）。具体实施方案采取先考核后增长，考核以运营手册为标准，只要门店能达到标准化管理，就给增长工资。依照“让一部分人先富起来的”思想，让门店之间进行评比和竞赛，用最短的时间做到门店的提升。门店工资上涨年预算十万元。09年度公司对总部管理层员工采取低薪高奖的方针，只进行小范围的工资调整，目的是平衡总部员工的工资基数，总部基本工资上涨年预算三万元。具体安排：3绩效占比方案绩效占比方案：公司全体员工采取全员参与绩效。各门店员工及采购部，运营部员工的绩效从门店产生，采购部和运营部员工采取支援门店做指导员，一对一指导，一对一提升，以达成门店的销售增长，达成绩效。辅助部门人员（人事后勤部，信息部，财务部）工资增长以绩效达成。绩效分配占比表：部 门人 员占 比门 店店 长15%门 店指 导 员15%门 店店 助10%门 店员 工20%总 部公 司10%总 部总 经 理10%总部人事部主 管3%总部人事部员工（3人）3%总部信息部主 管3%总部信息部员工（3人）3%总部财务部主 管3%总部财务部员工（3人）3%总部防损部主 管2%附录一：连锁超市2009年公司目标利润及分配方案目的：1不设定公司目标利润的增长幅度及任务总金额。只设定公司利润底线，保证公司最低利润，从而淡化公司任务指标的压力，淡化投资人收入，加重公司化运营。2采取利润分成，员工占比，从而激励员工努力工作，挖掘内在潜力，充分利用现有资源，为公司达成更高的利润指标，使得公司利益最大化。方案：1 2009年公司不设定目标利润的增长幅度及任务总金额，只设定公司利润底线为：2009年的公司利润不得低于2008年的公司利润+2008年的公司利润*国家GDP增长指数。2为使公司利益能达到最大化，采取利润分成，员工占比的方式，利润分配方案为：年利润的65%做为公司占比，年利润的5%做为风险基金，年利润的30%做为员工占比。按现有公司部门状况分配比例为：公 司 利 润 ：65% 风 险 基 金 ： 5%总 经 理 ：10% 采 购 部 ： 5%人事后勤部 ：2% 运 营 部 ： 5%财 务 部 ：1.5% 信 息 部 ： 1.5%其 他 占 比 ：2.5% 门店年终奖励： 2.5%备注： 公司利润占比65%是为保证公司的年度利润，作为公司发展的储备资金，只能用于本公司的发展，任何人不得以任何理由挪用或转借。 风险基金占比5%是作为公司应对突发事件，应急事件处理等不可控因素所需的资金，总经理以上人员有权动用此项资金。 其他占比2.5%为特殊贡献，部门新增，原始股份分成等所需的资金，此款项需由公司主管级以上人员开会同意后方可使用。 总经理占比10%采购部占比5%运营部占比5%人事后勤部占比2%财务部占比1.5%信息部占比1.5%此款项需在本年度结束后进行分配下发，不得以任何理由挪用或拖欠。 门店年终奖励占比2.5%做为本年度结束后对于各门店的评比奖励，奖励项目以及奖励额度需由公司主管级以上人员开会协商决定。（如公司组织架构需要调整，员工占比也需做相关调整，但总占比不变。）3各部门占比实际分配方案要在部门占比的基础上乘以考评分的百分比。即：部门实际利润分配=公司年利润*部门占比*考评分%4考评方法：按年度考评，满分120分制，分月考核，每月满分为10分。（满分120分制，目的是激励和鼓励表现突出的部门。各个部门每月都能打满分的可能几乎为零，虽然满分120分制，但是利润分配仍能控制在公司总利润的30%以内）5 考评人员：参与考评的部门有运营部，采购部，人事后勤部，信息部和财务部。考核人员由总经理，门店店长以及除去本部门以外的主管组成，每月进行考评。采取10分制，为公平客观的做出评价，要求考评分数去掉一个最高分，去掉一个最低分，累加后按有效人数取平均值。考评工作采取不记名打分制，由总经理负责。6 其他占比节余部分及考评节余部分的70%归公司所有，30%按各部门占比进行分配。7 各部门奖励分配方案，部门主管占比必须要在50%以上，其余部分由部门主管分配制定，总经理审批。附录二：员工新工资发放标准及办法一、工资发放标准薪资结构：基本工资 工龄工资 考核奖金（绩效工资） 年终奖基本工资基础员工基本工资（按小时工资）：小时工资（2.2元/小时）夜班补贴（夜补从晚8点记起，增加0.5元/小时）这样，按每月30天计算：一部、五部、七部、八部每日工作时间为：上午7小时，下午8小时（晚10点下班），这四个门店的员工基本工资可以达到如下标准：15152.22150.5510二部、三部、六部、四部每日工作时间为：上午9小时，下午9小时（凌晨1点下班），这四个门店的员工基本工资可以达到如下标准：9302.25150.5631.5 各部店长基础工资：（8.575）451090（小时标准5元）收银员：在导购员的基础上每月补贴150元店助：在导购员的基础上每月补贴200元（店助必须会收银）工龄工资（中途有离职情况，工龄不累加）满半年工龄的员工，每月补贴30元（月出勤不满发50%） 满一年工龄的员工，每月可享受工龄工资60元（月出勤不满半发50%）满一年半工龄的员工，每月可享受工龄工资100元（月出勤不满发50%）两年以上工龄的员工，每月可享受工龄工资150元（月出勤不满发50%）（封顶金额）考核奖金（绩效工资） 依据公司绩效分配原则发放。年终奖（中途有离职情况，工龄不累加）满一年工龄，年终奖励为个人年平均工资的100%。注：此项奖励的多少与员工平时工作好坏成正比。二、工资发放办法分三个阶段进行，第一阶段：公布考核评估要求，门店自己调整；第二阶段：督导指导阶段；第三阶段：考核评估。三个阶段各10天时间。考核内容的制定及考核评估由营运部牵头组织。考核评估结果可分为“优”“良”“中”几个等级。达到“优”算达标，当月按门店新工资标准执行，整体提升门店工资；没达到“优”的门店，限期再调整，由门店自己提出再次评估申请，总部组织评估，达标后，门店工资按新工资标准执行。年终奖励从执行新工资标准之日算起，以前诸月不在累加范围之内。经多次整改仍不达标的门店则考虑更换店长或店助。总部人员岗位工资指定标准总部人员基本工资总额分为:岗位工资+岗位补助+特殊贡献补助岗位工资按不同岗位设定(岗位工资设定见附录一),岗位工资为见习期员工的基本工资.岗位补助(岗位补助设定见附录一)是员工转正后按不同岗位而设定的工资补助.特殊贡献补助是员工有特殊贡献(例如兼职工作,工作表现突出,出色完成本职工作等),并需长时间承担该项工作.特殊贡献补助需主管级以上人员提出申请,由总经理审批, 特殊贡献补助申请要注明申请原因,补助金额,补助时间.特殊贡献补助在公司年度交接(2月-3月)后取消,如需继续执行,要重新申请审批.奖励分配制度的建立能够更加真实有效的发挥公司化运营，使得公司管理更加规范有序，把公司利益和个人利益紧密的联系起来。奖励分配制度要做到公平，公开，公正，用能力拿效益，用效益拿工资！真正做到贡献和待遇的统一！从而解决连锁便利店招人难，招有能力的人更难的问题，从而解决便利店平台低，空间小，收入微薄的尴尬局面，忠心的欢迎更多有能力，想做事的行业精英的加入！从7-11连锁便利店看第三利润源粤港信息日报 ，2003年1月5日，作者：田爱丽继生产管理和营销管理外，物流管理因其能大幅度降低成本和各种与商品流动相关的费用，从而成为连锁企业创造利润的第三大源泉。全球最大的连锁便利店7-11就是通过其集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价10%的物流费用。目前，它共设立23000个零售点，业务遍及四大洲二十个国家及地区，每日为接近3000万的顾客服务，75年来一直稳踞全球最大连锁便利店的宝座。日前，7-11与广州地铁二号线全面合作，在地铁二号线首期开通的九个站内同时开张9家店铺。至此，7-11在南中国地区总店数达到127家，其中广州91家，深圳36间。在扩张的同时，7-11先进的物流管理系统也一并蔓延至内地，从而为其带来了另一个利润增长点。 物流路径集约化 事实上，对零售业而言，中国目前物流服务水准或多或少在短期内是由处于上游的商品生产商和经销商来决定的，要改变他们的经营意识和方法无疑要比企业自身的变革困难、复杂并漫长。这种情景与当初日本7-11在构筑物流体系所处的环境类似。为此，7-11改变了以往由多家特约批发商分别向店铺配送的物流经营方式，转为由各地区的窗口批发商来统一收集该地区各生产厂家生产的同类产品，并向所辖区内的店铺实行集中配送。 设立区域配送中心 但尽管如此，对于盒饭、牛奶等每日配送的商品，各产品窗口企业向各店铺的配送费用依然很高。 对于这一点，7-11开始将物流路径集约化转变为物流共同配送系统，即按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。实施共同物流后，其店铺每日接待的运输车辆数量看从70多辆下降为12辆。另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，7-11逐渐掌握了整个产业链的主导权。在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，7-11通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。 度身定造物流体系 当然，值得指出的是，经营规模的扩大以及集中化物流体制的确立虽然由7-11主导，但物流体系的建设却是由合作生产商和经销商根据7-11的网点扩张，根据其独特的业务流程与技术而量身打造的。这些技术有订发货在线网络、数码分拣技术、进货车辆标准化系统及专用物流条形码技术等。 在日本，7-11的点心配送都是由批发商A公司承担。起初，它们利用自己的一处闲置仓库为7-11从事物流活动，并安排了专门的经营管理人员。但随着7-11的急剧扩张，A公司为了确保它的商品供应权，加大了物流中心的建设和发展，在关东地区建立了四大配送中心。每个配送中心为其临近的500家左右店铺配送所有点心，品种大概在650-700个之间。 每天早上，8点至10点半从生产企业进货，进货的商品在中午之前入库。为了保证稳定共货，每个配送中心拥有4天的安全库存，在库水准根据销售和生产情况及时补充。中午11点半左右配送中心开始安排第二天的发货，配送路线、配送店铺、配送品种、发货通知书等及时地打印出来，交给各相关部门。同时，通过计算机向备货部门发出数码备货要求。 设置配送流程以分钟计算 从一个配送小组的物流活动时间看，一个店铺的备货时间大约要65秒，货运搬运时间大约花费5-6分钟。从点头分拣到结束需要15分钟，所有170个-180个店铺要4个多小时，即整个物流活动时间大约为4个小时（不算货车在配送中心停留等待出发的时间）。货车一般在配送中心停留一晚，第二天早上4点半到5点半，根据从远到近的原则配送到各店。最早一个到店的货车时间应该是上午6点钟，运行无误的话，店铺之间的运行为15分钟距离，加上15分钟的休息时间，每个店铺商品配送需要的时间为半个小时。也就是最迟在早上9点半或10点半左右，完成所有店铺的商品配送任务。从每辆车的配送效率看，除了气候特殊原因，平均每辆车配送商品金额为75万日元，装载率能稳定达到80%。配送中心每月平均商品供应为50亿日元，相当于为每个店铺供应100万元的商品。货车运行费用每天为2.4万日元，相当于供应额的3.2%，处于成本目标管理值3.0%-3.5%范围之内，为7-11压缩了大量的物流成本。 现在，7-11已经实现一日三次配送制度。其中包括一次特别配送，即当预计到第二天会发生天气变化时对追加商品进行配送。这些，使7-11及时向其所有网点店铺提供高鲜度、高附加值的产品，从而为消费者提供了更便利、新鲜的食品，实现了与其他便利店的经营差异化。从7-11连锁便利店看第三利润源继生产管理和营销管理外，物流管理因其能大幅度降低成本和各种与商品流动相关的费用，从而成为连锁企业创造利润的第三大源泉。全球最大的连锁便利店7-11就是通过其集中化的物流管理系统成功地削减了相当于商品原价10%的物流费用。目前，它共设立23000个零售点，业务遍及四大洲二十个国家及地区，每日为接近3000万的顾客服务，75年来一直稳踞全球最大连锁便利店的宝座。 日前，7-11与广州地铁二号线全面合作，在地铁二号线首期开通的九个站内同时开张9家店铺。至此，7-11在南中国地区总店数达到127家，其中广州91家，深圳36间。在扩张的同时，7-11先进的物流管理系统也一并蔓延至内地，从而为其带来了另一个利润增长点。 物流路径集约化 事实上，对零售业而言，中国目前物流服务水准或多或少在短期内是由处于上游的商品生产商和经销商来决定的，要改变他们的经营意识和方法无疑要比企业自身的变革困难、复杂并漫长。这种情景与当初日本7-11在构筑物流体系所处的环境类似。为此，7-11改变了以往由多家特约批发商分别向店铺配送的物流经营方式，转为由各地区的窗口批发商来统一收集该地区各生产厂家生产的同类产品，并向所辖区内的店铺实行集中配送。 设立区域配送中心 但尽管如此，对于盒饭、牛奶等每日配送的商品，各产品窗口企业向各店铺的配送费用依然很高。 对于这一点，7-11开始将物流路径集约化转变为物流共同配送系统，即按照不同的地区和商品群划分，组成共同配送中心，由该中心统一集货，再向各店铺配送。地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里，其他地方市场为方圆60公里，各地区设立一个共同配送中心，以实现高频度、多品种、小单位配送。实施共同物流后，其店铺每日接待的运输车辆数量看从70多辆下降为12辆。另外，这种做法令共同配送中心充分反映了商品销售、在途和库存的信息，7-11逐渐掌握了整个产业链的主导权。在连锁业价格竞争日渐犀利的情况下，7-11通过降低成本费用，为整体利润的提升争取了相当大的空间。 度身定造物流体系 当然，值得指出的是，经营规模的扩大以及集中化物流体制的确立虽然由7-11主导，但物流体系的建设却是由合作生产商和经销商根据7-11的网点扩张，根据其独特的业务流程与技术而量身打造的。这些技术有订发货在线网络、数码分拣技术、进货车辆标准化系统及专用物流条形码技术等。 在日本，7-11的点心配送都是由批发商A公司承担。起初，它们利用自己的一处闲置仓库为7-11从事物流活动，并安排了专门的经营管理人