房地产项目运行考点.docx

内容提要1、目前整个国内房地产项目运营管理正在从粗放型向规范型过渡。2、对房企项目运营管理模式而言，没有最好最完美，唯有合适才是选择关键。序3、依靠运营增值的模式渐渐为广大房企所接受。第一章4、闲置两年以上额，政府将依法收回土地5、中国楼市“热也政治、冷也政治”的格局依旧显著6、项目运营管理水平将直接决定整个项目的最终收益率，项目运营管理能力将成为房地产企业最重要的核心竞争力之一。7、强化和提速项目运营管理能力中，组织流程制度的构建往往是根本保障。8、项目运营组织的成立在于为项目整体运营提速提效。9、房企最大更多体现在项目销售收入、总资产、规模面积、项目多少等诸多指标。10、卓越的项目运营管理很大程度上体现在项目整体运营周期长短、项目运营收益多少、资金周转次数等。11、项目运营管理从项目整体运营管理的角度来发现问题、分析问题并协助相关职能部门或项目公司提出解决问题的协调部门。12、具体按照价值链和利润特点针对项目价值链的前端进行严格管控，过项目运营的整个投资收益过程进行监控和追踪。13、现代的项目运营管理即在“关注项目整体、具体运作”的同时，也密切“关注项目的资金运作、项目的利润与投资收益率”14、运营管理的本身是指：在分析企业内、外部环境的基础上，通过融资、投资、调度等运营策划与管理手段，把控企业经营状况，从而实现资源效率的最大化。15、房地产项目运营管理则重点聚焦房地产项目开发的全生命周期，从项目进度、质量、成本和现金流四条主线实现对整个项目的全面管理。16、项目运营管理在权责上，应该说项目运营管理部门本身没有决策权，但有建议权，它好比军队中的参谋部。17、通过将项目决策前置，缩短项目开发周期。18、对一线公司的项目运营能力进行评估和考核，其选取的指标称之为项目营运能力指数。19、项目运营管理应该从“管目标”、“空进度”和“防风险”三大层面发力。20、按照房企管理指标的各自时间，我们可以总结归纳为四大类管理指标：经营类、销售类、现金类和财务类指标。21、整个项目生产进度、存货指标、销售进度和回款进度情况就直接决定了利润完成进度的可能性。22、项目整体的关键节点则在于项目开工节点、开盘节点、交房节点。23、项目运营管理的基本功就在于进度管理。24、体现管理抓大放小的思路，集团只需要管控以上四个关键节点（开工日期、开盘日期、竣工备案日期和交房日期）就基本可以管控整个项目的运营。25、项目利润影响大的重要节点管控，多数与设计相关的，因为设计决定了80%的成本。26、典型的横向多部门协同的关键节点有“开盘、交房”，典型的纵向协同的关键节点有“方案设计、单体设计”。27、开盘和交房这两大专项计划直接和收入相关，其成败直接影响现金流入、收入实现和客户满意，管理者必须高度重视。28、开发商不可控、不易控的证件主是五证：国土使用权证、建设用地规划许可证、工程规划许可证、施工许可证、预售许可证。29、某标杆L房企为保障工程质量，专门设置5个质量停止检查点即基础至正负零、主体封顶、交房样板、外架拆除、工地开放日前。30、我们强调项目运营最大的和最基本的风险还在利润和现金流。31、在项目论证，土地获取、项目策划、方案设计、工程建设、营销管理、客户服务，七大标准环节中，对利润贡献和风险表现为从前段向后端影响力是一次递减。32、项目利润的可能实现关键是对投资策划、土地获取、项目策划的好坏，直接决定了该项目的理论利润空间（市场环境不大变的前提下）。33、“项目利润”静态地反映了项目收益；“IRR”则是考虑了项目进度因素，能综合反映资金利用效率。34、在具体收益跟踪回顾上，房企需要针对成本执行、进度执行、销售回款、资金计划执行，四大维度进行分析和汇报。35、项目管理是指“在项目活动中运用抓们的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目关系人的需要和期望。36、地产项目整体管理的核心是项目总体经营计划的制订、执行及变更控制。37、地产企业项目费用管理包括项目成本、费用、税费等。成本管理、合同管理、资金管理是项目费用管理的三个重点。38、PDCA戴明环，即围绕P（计划）、D（执行）、C（检查）、A（处理）。39、项目核心要素：项目运营最核心在于构建规范高效的计划管理体系、成本管理体系、销售管理体系和资金管理体系。40、资金管理则具体聚焦项目运营维度的付款和回款管理，而运营中月度资金计划往往成为成本管理和控制的咽喉。41、销售价格管控：具体通过项目收益、客户需求和市场竞争来确定合理销售价格和销售去化率。42、成果管理不以“工作项按时完成”为结束，而是以“工作项完成质量”为结束，而项目阶段成果是衡量项目完成质量好坏的直接依据。43、明确提出卓越项目运营管理是实现管理的“可知、可控、和可预测”三大要求。44、企业（项目）的核心经营目标表现为总资产、销售额、利润额和目标市场占有率。45、销售额：规模指标，体现企业经营层面的规模经济效应以及规避不被行业边缘化的重要筹码。利润值：成长指标，它是保障企业快速成长和扩张的关键指标。现金流：健康指标，它属于企业经营健康型指标。现金流的重点在于经营现金流的可知，而影响经营现金流的关键因素在项目关键节点是否准时完成。46、实现项目运营“可控”的策略项目前端管利润、中端管质量、后端管客服与品牌。47、管控从手段上细分，主要表现在直接操作型、过程关键点决策、主动监控和预警、通过获得信息进行监控以及事后的审核监控五种。48、房企预测的对象其实就是利润值和现金流两大指标，其中现金流的预测是重点。49、预测经营性现金流的关键又在于对项目关键节点（拿地、开工、开盘和入伙）的预估和判断。50、构建“144”，“1”一个经营目标项目运营围绕经营目标，聚焦项目全生命周期；“4”四大核心要素计划、成本、销售、资金；“4”四大支撑体系会议体系，成果体系、绩效驱动、IT支撑。第二章51、集团管控模式目前主流理论认为主要包含三种类型，即操作管理型（经营管控模式）：上是头脑，下是手脚战略管理型：上有头脑，下也有头脑财务管理型：有头脑，没有手脚52、操作运营管控模式主要分解为两类：关键点管控型和运营监控型两种模式。53、当房企规模比较少，子公司较少时基本上分布在同一区域，集团对子公司实施集权的经营管控利于最大化资源使用率和提升集团整体竞争力。随着集团子公司区域分布分散度提高，协调控制难度加大，信息沟通更为困难，此时集团必须逐步放权，向战略管控模式、财务管控模式过渡。54、管控模式与房企集团类型相关联：以资本经营为主的财团型房企集团，多采用财务管控模式，以房地产开发为主的产业经营房企，宜采用经营管控模式，比如万科集团。55、项目运营典型分解为三大阶段，即利润规划区（投资策划、土地获取、和项目策划）、利润生产区（建筑设计、采购管理、工程管理）和利润兑现区（销售管理、入伙管理等）56、集团项目管控的五种典型手段直接操作型、过程关键点决策型、主动监控和预警型、通过 获得信息进行监控型、事后审核监控型。57、常见的三种项目组织模式：1、职能型组织工程经理制；2、项目型组织项目经理制；3、矩阵制介于职能制和项目制混合体58、职能式组织在项目计划管理中，普遍的问题是跨部门的项目计划难以在各部门中得到有效的执行。59、计划管理在审核部门月底计划时，重点审核部门月度计划的四个方面：一是部门计划是否有漏项。二是部门计划的完成日期是否满足各项目计划中的要求。三是涉及项目计划的工作项权重配比是否合理。四是部门间的重点支持配合工作是否相互考虑了。60、判断一个房企项目组织究竟是矩阵制还是职能式，关键一点就是项目经理到底承担什么职责，如果项目经理对整个项目的利润和整个计划运营负责，那就是矩阵制。职能式项目经理大多为工程经理，大多只对工程进度和质量负责。第三章：房地产项目投资收益跟踪管理61、“项目收益跟踪管理”内容重点是项目收益（项目利润、投资收益率等）、项目动态现金流两部分内容。62、房企的主营业务利润源自项目利润63、项目收益跟踪的基本管理内容是在项目过程中定期（按季/按月）回顾或预测：项目利润、内部收益率等重要投资评价指标；刷新项目动态现金流；分析回顾指标及现金流的变化原因。64、项目总投入包括开发成本、期间费用、营业税、增值税、所得税五大项，即项目全成本。65、内部收益率越高，说明你投入的成本相对地少，但获得的收益却相对的多。66、较能综合反映项目运营、资本运营的效率（因为考虑了资金的折现、投资回收期长短）、效益，且能牵引房地产企业关注地产项目最大的风险项目资金计划67、月度（或季度）版本的数据提供主要涉及的职能包括研发、工程、成本、营销、财务。第四章68、房地产开发项目按时、准点的达到预定节点将直接影响到企业的经营目标的实现。69、项目运营管理是一个进行规划、组织、实施、监督、协调、控制的过程，计划的需要兼顾监控和执行的需要。70、企业的重要事项通常是以会议的形式研讨、决策或发布的。71、会议、成果、计划的融合管理是以计划的工作项为连接纽带来实现的。72、对于房地产企业而言一般是将经营目标分解到对于项目，形成项目的开发目标，并将开发目标转化为关键节点进行管理的。73、真正决定项目开发利润的往往是前期的定位、策划、方案等。74、对项目的过程管理主要集中在对关键节点的计划目标下达、过程监督与控制、事后考核等手段。75、关键节点计划是控制型计划，它主要目标是帮助企业的决策层，对项目开发过程关键事项进行监督和控制。76、项目计划管理不善要求精确、准点，管理要求是在可控的误差内各专业围绕一个目标开展工作。77、为避免“换一个领导，换一个做法”，先进的企业可以使用流程图描述工作任务的具体步骤，介绍每一个步骤的方法、注意事项、可能存在的问题、应对的主要举措、可以使用的业务表单和内（外）部规章制度、工作完成后应提交的成果标志物等。78、在项目运作会议上“轻汇报、重分析”，议程上改变过程由“部门角度”依次转向以“项目为单位”的反馈机制，内容上由“情况汇报”转向“风险分析、资金协调”。79、成果物的标准化，使员工在完成工作后的方法提炼有一个标准模式。80、阶段性成果管理方法主要由单个步骤组成：成果梳理、成果物过程管理、成果物分享及评价。第五章1、会议管理是项目运营决策中越来越重要的沟通方式，更强调会议决策管理将是未来房企项目运营管理必须强化和规范的决策模式。2、企业的重要事项和项目运营的关键节点等都需要以会议的形式研讨、决策或发布。3、房企做好会议决策管理，首先需要合理构建高效的会议决策管理体系。4、项目运营决策会议划分为两类：一类以聚焦项目运营价值链关键环节的里程碑会议，比如预案决策会，项目启动会、阶段性成果会等；另一类是聚集项目日常运营和职能管理的日常例会，比如年度/半年项目运营总结会、月度运营例会、双周会等。5、项目运营关键会议的设置多少和会议的规范性体现了一个房企内部管理和执行力的水平，也表明了集团对项目运营管控与放权的程度。第六章6、2009年起形成以成本价值工程为代表的成本策划观念。7、国内房地产成本管理在类型上典型表现为“事后核算型、事中控制型和事前策划型”8、成本控制型的核心在于构建基于合约规划的目标控制体系，这种成本管理思路已经属于事前和过程中的目标成本管理，它本身强调实际成本执行过程中的动态纠偏，属于事中型管控。9、成本的价值工程，即强调成本的投入产出比。10、成本核算体系仅实现了对已经发生成本的管控，却无法实现对待发生成本的有效预测。11、从过程上看，房地产企业的价值呈漏斗形，即越往运营前端成本控制的空间越大，对利润产生的影响也越大。12、设计费占房地产开发项目全过程费用的比例不大，一般只占建安成本的1.5%2%，但设计对工程造价的影响却可高达75%以上。13、确定好目标成本，之后才是责任成本、动态成本和执行中的合同管理。整体遵循“成本策划成本管理成本控制合同管理成本核算”。14、项目总投入主要由三部分构成：项目总投入=开发成本+开发费用+税金（营业税、增值税、所得税）15、标杆管理，也称对标管理，从企业自身的某领域出发，不断寻找和研究一流公司在相关领域的最佳实践，以此为基准进行比较、分析和判断，改善提升企业在该领域的管理和运营能力。16、成本全生命管理划分为前期的成本测算阶段、过程中的成本控制阶段、后期的成本核算阶段。17、成本管理的核心在成本控制环节，成本测算、成本核算是成本控制的补充。18、目标成本是地产企业基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。19、许多项目成本失控的一个很重要的原因是：事先没有建立明确的目标成本。即便有也是相当粗线条的，通常只是个“大致的数”，没有经过详细的推演测算，真正到了执行时，往往经不起推敲，无法作为项目的控制线。20、一般而言大多数房地产企业都是施工图纸出来之后确定目标成本，但一些管理水平较高的企业也开始通过成本策划的思想，根据历史项目经验，参考内部的产品标准，将目标成本的确定前置到扩初阶段甚至是方案阶段。21、成本控制载体由对明细费项的控制转为对合约规划对应合同的控制，合约规划成为联结目标成本和合同执行的枢纽。22、在做合约规划时，肯定有部分费用不明确，因此引入规划余量的概念，来标明暂时不能明确的费项，并作为费项的“蓄水池”。23、合同规划面向企业所有业务部门，因此其编制应是一个全员参与的过程，主要由项目成本经理牵头，组织各专业职能部门相关人员对目标成本进行分解。24、通过预警或强控手段，项目各项成本管控就有了一道“高压线”，谁碰线，谁就会接受集团的“审查”和“整顿”。25、