华志高科绩效考核方案07-3.doc

佛山市华志高科技术有限公司绩效考核方案 （2007年3月试行稿）一、 考核目的通过客观评价员工的工作绩效，掌握公司每一位员工的实际工作状况，实行员工的报酬与贡献相结合的激励原则，同时指导员工有效改进工作，从而有效提高公司的整体绩效，保证公司健康的运作和发展。二、考核原则1、各级直线管理者是绩效考核的执行者与推动者，综合管理部负责指导、监督和提供考核技术方面的支持；2、 考核应以规定的考核项目和事实为依据；3、 考核应以确认的事实或可靠的材料为依据；4、 上级管理者不仅对下属员工的工作表现负有责任，而且对其工作的改进与提高负有主要责任；5、 考核应以公正、公平、合理、客观为原则，决不允许徇私舞弊。三、适用范围 本方案适用于佛山市华志高科技术有限公司全体员工。四、考核实施时间：每月1日5日；若与节假日重合，时间顺延，特殊情况另行通知。五、考核内容和方式针对不同岗位、不同职务的工作性质和工作要求，由直接上级与被考核员工沟通后，确定季度绩效考核的内容：1、 主管及以上管理干部，适用员工工作绩效月度考核表模式一，主要考核内容包括岗位职责、工作目标、行为表现，其权重分别为40、40、20。2、 一般职员，岗位工作侧重于静态性、常规性、例行性的工作，适用员工工作绩效月度考核表模式二，主要考核内容包括岗位职责、行为表现，其权重分别为80、20。3、 一般职员，岗位工作侧重于动态性、阶段性、一次性的工作，适用员工工作绩效月度考核表模式三，主要考核内容包括工作目标、行为表现，其权重分别为80、20。4、 基层作业人员，适用基层作业人员考核表，主要考核内容包括工作技能、工作效率、工作态度、工作纪律、服从意识，其权重分别为20。说明：（1） 对主管及以上管理干部的季度考核，各部门可以根据工作实际情况，经部门经理审批，调整员工工作绩效季度考核表中“岗位职责”与“工作目标”在考核得分中所占的权重。（2） 一般职员，指除了主管及以上管理干部、基层作业人员之外的所有员工。对职员的月度考核，各部门可以根据工作需要，选择适用模式一或模式二的考核方式，报综合管理部批准实施；考核内容及权重设定如需调整按上款执行。（3） 基层作业人员，主要指生产线上一线作业的生产工人及其他类似岗位；原则上统一采用基层作业人员的考核办法，少数岗位可以选择适用一般职员的考核办法。六、考核权限 考核者被考核者主管部门经理副总经理总经理一般职员考评审核-主管-考评审核-部门经理-考评审核副总经理-考评说明：1、 考核者与被考核者之间，原则上要求在相当长时间中有过上下级直属关系，考核者应是被考核者的直属上级领导；2、 如上述表中出现职位空缺，考核权限向上越一级；基层作业人员的考核由其直接上级考评，由上上级审核；3、 考核期间，因工作转换、人事调动原因造成原有的考核关系变更，原则上由现任直接上级实施考核；对于在原部门的工作绩效表现，现任直接上级可以征求前任直接上级的意见，作为对该员工绩效考核评估的参考。七、考核程序1、 月度绩效考核程序（主要环节）绩效面谈与考核评分员工自评绩效指导设定绩效计划2、 考核的具体操作流程2.1 设定绩效计划（包括岗位职责和工作目标）1) 所有员工在每月1日前，根据考核模式的选择，填写本月本岗位员工工作绩效月度考核表中的相关内容；2) 直接上级对员工工作绩效月度考核表中第一部分（岗位职责）的关键考核要项、考核标准、权重及第二部分（工作目标）的工作目标内容、起止时间、预期效果、权重等项内容进行审定； 3) 直接上级在进行绩效面谈时，与员工共同讨论本月员工工作绩效月度考核表，确定后，双方各持一份，作为本月的工作指导和考核依据；4) 在职责和目标的执行过程中，若出现岗位职责或工作目标的重大调整，须重新填写员工工作绩效月度考核表；直接上级须及时掌握下级员工职责和目标的执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。2.2 绩效指导直接上级必须在下属工作过程中给予有效指导，对于下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及其他绩效信息，应随时做好相关记录，以便为实施绩效考核积累客观依据。2.3 员工自评每月末，被考核员工根据事先确定的岗位职责、工作目标和行为表现的考核标准，对个人的职责、目标的完成情况和行为表现进行自我评分。员工将填写完整上月的员工工作绩效月度考核表，在每月1日前，提交给直接上级。在提交员工工作绩效月度考核表同时，被考核员工可以根据实际工作情况的需要，填写绩效评述表，将在绩效面谈中想与上级深入讨论的工作问题、职业发展等想法提炼成文字内容，在面谈前交于直接上级，便于面谈前上级充分了解被考核员工的工作内容与想法。2.4 绩效面谈与考核评分1） 直接上级必须在实施考核的时间内，即每月的5日前，组织与每一位下级员工进行绩效面谈。2） 绩效面谈主要是考核双方就被考核者在规定的考核期间内的工作绩效进行沟通，肯定成绩，指出不足、提出改进意见，帮助员工制定改进措施。3） 对于所有员工，绩效面谈主要是对照员工上月的员工工作绩效月度考核表进行，直接上级在被考核人自评的基础上，对被考核人的工作业绩和工作表现进行评分，在考核双方充分沟通的基础上，确定员工的考核得分。同时，考核双方就本季度的员工工作绩效月度考核表内容达成一致意见。4）在针对员工工作业绩和工作表现的绩效面谈中，考核内容、考核标准严格按员工工作绩效月度考核表填写的各项内容进行。5）每季度第一个月月初，总结上季度绩效考核情况，在本月的绩效面谈时，直接上级辅导下级员工制定本季度的绩效改进的行动计划和建议学习课程，填写在上月员工工作绩效月度考核表中“绩效改进与发展计划”一栏，同时填写绩效面谈记录表。6）人力资源部对绩效面谈的执行情况不定期进行抽样检查，对没有按规定执行绩效面谈的部门或人员，视情况给予通报批评和考核成绩降级的处理。2.5 考核成绩汇总及排序1）部门各级人员的考核评定统一汇总后，报部门经理审批；2）各部门经理要对部门内员工的考核得分进行审核，并确定被考核员工的综合评定等级。3）部门经理对于本部门所有人员的最后考核得分有上下浮动5分的审核调整权，原则上，部门经理的审核调整应尊重员工直接上级的考核结果；考核结果的调整要在与被考核员工直接上级充分交流后进行。 4）每月5日以前，各部门将部门绩效考核部门汇总表(季度)、上季度员工工作绩效季度考核表、本季度员工工作绩效季度考核表和绩效面谈记录表，以部门为单位，统一提交至综合管理部。八、考核等级标准1、等级标准和绩效系数等级ABCDE分值100-94（分）93-87（分）86-80（分）79-73（分）73（分）以下系数121080.4-0.52、等级说明A： -超越岗位常规要求，并完全超过预期地达成工作目标；B： -完全符合岗位常规要求，全面达成工作目标，并有所超越；C： -符合岗位常规要求，保质、保量、按时地完成工作目标；D： -基本符合岗位常规要求，但有所不足；基本达成工作目标，但有所欠缺；E： -不符合岗位要求，对于管理人员，需立即调岗或降级；对于一般员工，需转为试用期或辞退。九、结果应用1、与薪资挂钩办法 绩效工资=绩效工资基数月度绩效系数效益工资=效益工资基数绩效系数2、月度绩效考核结果的其他应用：1. “绩效改进与发展计划”一栏的内容提供给综合管理部培训发展处作为设计实施员工学习与培训的参考；月度绩效考核评为优秀和良好的员工，在工资等级、内部竞岗和晋升程序中优先考虑；员工、主管、部门经理可根据月度绩效考核的情况，向上级或综合管理部提出工资等级调整、内部竞岗的申请，次序是：员工主管部门经理综合管理部。2. 每年度历次月度绩效考核评为优秀的员工，列入综合管理部储备人才库候选人名单，作为以后公司管理干部后备人选的选拔对象。十、申诉各类考核结束后，被考核员工有权利了解自己的考核结果，考核者有向被考核员工反馈和解释的职责。被考核员工如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，可根据以下程序提出申诉：（1）员工本人向其上上级领导或综合管理部递交“申诉报告”；（2）接到申诉报告的部门应积极同有关部门沟通，调查事件原委；调查结果反馈给申诉员工的上上级领导，并提交“调查报告”；（3）申诉员工的上上级领导结合客观实际情况，裁定最后处理意见；并报综合管理部备案。十一、其他规定1、定期考核分值调整：(1) 员工无故旷工或违反公司其他管理规定，考核得分可以适当下调1-5分，具体分值由部门经理参考相关部门领导的建议给予调整 ；(2) 员工参与公司全员性活动获得荣誉或奖励，考核总分可以适当上调1-5分，具体分值由部门经理参考其他部门领导的建议给予调整。十二、附则1. 本方案如有未尽事宜，由综合管理部负责解释；2. 本方案呈总经理办公会批准后实施。第 18 页 共 18 页员工工作绩效第_月度考核表主管及以上管理干部绩效考核（模式一）A岗位职责40 B工作目标40 C行为表现20一般职员绩效考核 （模式二） A岗位职责80 C行为表现20或 （模式三） B工作目标80 C行为表现20注：考核内容的确定由直接主管提议，部门经理审核确定，报综合管理部备案，更改亦同。评分说明：自我评分作为上级的考核参考，不作为考核的计分，但被考核者必须依照自身的实际工作情况填写。员工姓名工号直接上级姓名部门岗位/职务职务填表日期第一部分：岗位职责A关键考核要项预期效果/考核标准分值自我评分审核评分备注123456A岗位职责评分 审核评分 * 设定比例 （ ）=（ ）第二部分：工作目标B工作目标起止时间预期效果考核标准完成情况分值自我评分审核评分备注123456B工作目标评分 审核评分 * 设定比例（ ） =（ ）第三部分：行为表现参照员工行为表现考核参考标准C考核项分值具体行为标准自我评分上级评分备注1客户满意20考核内外客户满意度；职能部门主要考核内部客户满意度。具体行为描述参照员工行为表现考核参考标准。2执行力20考核对应的流程、制度的合理性和执行力情况，包括ISO；鼓励对流程改进以提高工作效率和质量的行为。参照同上。3学习成长20考核自我成长和团队建设，主要考虑技能成长。参照同上。4主人精神20考核员工的主人翁精神，主要依据各部门和岗位的具体行为进行考核。参照同上。5团队合作20重点考核管理干部、员工团队精神，主要依据各部门和岗位的具体行为进行考核。参照同上。C行为表现评分 审核评分 * 20% =（ ）绩效考核总分 = 审核评分（A + B + C）= （ ）未选择的考核内容计为0。附：员工绩效改进/发展计划（此栏由考核者与被考核员工在进行绩效面谈时共同讨论后制定）改进或发展领域具体行动计划/建议学习课程期望结果123被考核员工签名： 日期：考核者签名： 日期：说明： 1、 被考核的员工填写 “自我评分”；直接上级填写“审核评分”，对分数进行统计，并填写“员工绩效改进/发展计划”。2、 “岗位职责”可添加“临时任务”的考核项；若临时任务包括多项，可在“绩效标准”中具体罗列。3、 月度工作目标最多不要超过6项；在完成工作目标的过程中，如果有新的目标，则加入到“工作目标”栏中，权重调整须报上级领导确认。当职责或目标无法按考核标准完成或者大大超出考核标准时 ，请注明原因，写入备注栏内基层作业人员考核表部门： 主管姓名：考核类别： 考核期间：工号姓名岗位工作技能20分工作效率20分工作态度20分工作纪律20分服从意识20分特殊贡献10分总分考核等级员工行为表现考核参考标准客户满意鼓励行为： 正直诚信：牢记对客户的承诺，要言而有信、说到做到。 勤学善用：积极学习相关的产品知识和业务知识，在实践中提高为客户快速服务的技能。 主动服务：主动拜访客户，时刻了解客户情况，做到提前预防或纠正问题，避免被动。 勤思渐进：以客户需求为导向，主动思考，不断改进产品或服务品质来超越客户的期望，努力赢得客户的信任。 热情耐心：始终如一热情对待客户，耐心听取客户的意见和需求，及时解答问题，维护公司或部门的荣誉和形象。反对行为： 缺乏诚信，言而无信。 不主动学习产品知识和业务知识，缺乏上进心。 不主动联系客户，被动服务。 不及时反馈，拖延、回避或转嫁责任。 态度冷漠，粗糙处事。执行力鼓励行为： 令行禁止，规范有序：了解和遵守公司各项规章制度和工作流程，促进公司规范化管理和有序运作。 说到做到，言而有信：不折不扣执行决定和承诺，按时按质完成。 雷厉风行，坚决有力：对于公司的策略和计划，要全力、快速、有效地执行，充分发挥策略和计划的战斗力。 从大处着眼看到执行力：站在公司的角度和立场，真正理解执行力的有必要性和重要性。反对行为： 自由散漫：不主动了解和执行公司规章制度和工作流程，凭个人喜好和方便行事。 推诿扯皮：对相关决定和承诺不认真执行，找借口搪塞。 迟疑无力：执行起来迟疑犹豫，拖拉缓慢，或遇到困难抱怨不前，缺乏自信。 缺乏大局观：只纠缠于局部利益和个人喜好，不从公司角度出发去理解。学习成长鼓励行为： 在工作中主动学习，大胆创新，提升自己的知识水平和综合技能。 提升自身的职业素养，团结同事 / 主管层还要加强自身的管理能力和培育下属。 积极向前，不计较个人小利和一时的成败，将自身发展和企业长远目标相结合。 积极参加培训，通过相关上岗考核，积极积累相关的行业知识、产品知识和业务知识，使个人发展全面化。反对行为： 懒于学习，固步自封，做一天和尚撞一天钟，不愿接受新变化和新挑战。 不求上进，不懂装懂，也不愿主动学习其他相关知识，缺乏成功而全面的思维模式。 目光短浅，只注重一时的成败，不追求长远的发展。 不通过自身的上岗考核，或不积极参加与本职相关的业务培训。主人精神鼓励行为： 勤：勤奋尽业，勇于承担责任。 简：有较强的成本意识，简朴行事，公私分明。 拼：保证工作及时、有效地完成。 公：以公司大局、名誉、利益为重，不计较个人得失。反对行为： 混：得过且过，推卸责任，应付工作，利用工作时间办理私人事情或上网聊天、游戏或浏览与工作无关内容，工作紧张时，借口逃避，不愿加班。 奢：成本意识淡薄，不注重控制预算，甚至虚报、多报费用，以公司财物办理私事。 私：事不关己，高高挂起，对公司利益和名誉漠不关心。团队合作鼓励行为： 协作为先：具有合作态度和积极主动的响应配合，保证工作无断点。 善于沟通：保持及时、良好的沟通，信息分享，相互尊重，营造良好合作氛围。 开放豁达：摒弃保守心态，乐于分享和交流，善于虚心求教，自我检讨，取长补短。 对事不对人：提倡建设性冲突，公正客观处事，不牵涉个人的好恶和恩怨。反对行为： 本位主义：不愿给予合作，单方面强调个人的重要性。 固步自封：不与人沟通和分享，待人冷漠刻薄。 骄傲自负：自视过高，讲个人英雄主义， 不愿听取批评意见。 对人不对事：以个人好恶和恩怨来判断是非，贬低别人，抬高自己。 本末倒置：过于强调局部利益和目标，忽视公司的整体目标和策略。说明：1、上述所列五项内容是所对应的行为标准，请参照上表，按被考核人实际情况给予恰当的评分。2、员工行为表现每一考核项分值为20分，总分共计100分。各考核项评分标准对应如下：20表现卓越，远超出鼓励行为描述的考核标准；1918分表现优秀，超出鼓励行为描述的考核标准；1715分表现良好，达到鼓励行为描述的考核标准；1410分偶尔出现反对行为，略需改进可以达到鼓励行为描述的考核标准；9分以下经常出现反对行为，需大幅改进才能达到鼓励行为描述的考核标准。绩效面谈记录表谈话日期_年_月_日员工姓名：_工号：_部门：_岗位/职位：_上级姓名：_职位：_1、 确认工作目标和任务：（讨论岗位职责与工作目标完成情况及效果，目标实现与否；双方阐述部门目标与个人目标，并使两者相一致；提出工作建议和意见）2、 工作评估：（对工作进展情况与工作态度、工作方法做出评价，什么做的好，什么尚需改进；讨论工作现状及存在的问题）3、 改进措施：（讨论工作优缺点；在此基础上提出改进措施、解决办法与个人发展建议）4、 补充：上级签名：_ 被考核员工签名：_注：1、 在进行绩效沟通时，由上级填写，注意填写内容的真实性。2、 被考核员工分别在“工作绩效考核表”和“面谈记录表”上签名，签名并不代表你同意考核表上的内容，仅表示本次考核上级确曾与你讨论过。3、 该表与员工工作绩效考核表、绩效考核部门汇总表共同交至人力资源部。4、 具体面谈内容可根据实际情况适当增删，不必完全拘泥于本表建议的内容与格式。员工绩效评述表员工姓名：_工号：_部门：_岗位/职位：_绩效评述目的：（若应用本表，请在绩效面谈前与绩效考核表一起交给主管） 保证你的工作在受考核时也将你的观点列入考虑； 帮助你，使你的绩效面谈更有效果。1、工作要项：就你的看法将你的工作要项逐一列出，主要包括关键岗位职责、主要工作目标等。下面几个问题可以帮助你列出工作要项：上级对你要求的成果有哪些？你的主管强调的是什么？你花费较多时间和心力的工作有哪些？如果没有你的工作，会有哪些重要的事无法完成？假如你本身也负有督导他人的责任，请将下列各点纳入你的工作要项中：组织规划，资讯沟通，合作协调及部属发展。即使你并无督导他人，如果这些要点也适用你的工作，亦请一并列入。2、主要贡献：逐一检讨你的工作要项，记下你所做的贡献。这可能包括：你所解决的一个重要问题，你成功将一个新构想付之于实行，你工作上一项重大改进，