物业市场营销战略概述(PPT 72页).ppt

第15章物业市场营销战略 2 了解 物业市场营销战略的基本概念 内容和特点掌握 物业市场发展战略和物业市场竞争战略 识别企业竞争者的基本方法基本掌握 物业市场营销组合的内容 特点和运用原则 具有识别物业市场发展战略 市场竞争战略的能力 初步掌握营销组合的运用原则 内容摘要 物业产品是物业市场营销组合中首要和最重要的因素 物业企业的市场营销活动是以满足消费者需要为中心展开的 而消费者需要的满足只能通过物业企业提供的产品和服务来实现 因此 物业产品策略是市场营销组合中最重要的因素 也是物业开发企业的核心竞争力 3 第一节物业市场营销战略概述 一 物业市场营销战略的概念企业战略是指物业企业在分析外部环境和内部条件的基础上 确定企业营销发展的目标 做出营销活动总体 长远的谋划 以及实现这样的谋划所应采取的重大行动措施 物业市场营销战略包括两层含义 确定企业的长远目标和实现目标的手段 方法 步骤 市场营销战略包括三项最基本的内容 战略目标 战略方针 战略对策 二 物业市场营销战略的内容 二 物业市场营销战略的内容 一 战略目标战略目标是企业在市场营销战略思想的指导下 在一定时期内 物业营销活动所要达到的目的 二 战略方针战略方针是在一定时期内 物业企业市场营销活动的指导原则和行动纲领 三 战略对策战略对策是指物业企业为了实现市场营销战略目标而采取的方法 措施和策略 物业企业只有制定正确的战略对策 才能实现其战略目标 三 物业市场营销战略的制定与控制 物业市场营销战略的制定和控制就是分析环境 制定 实施和调整战略的过程 一 战略环境分析1 企业外部环境分析2 企业内部条件分析 二 战略的制定与选择 1 确定企业的战略目标应考虑的问题 2 制定战略目标的要求 1 突出重点 2 一致性 3 可测量性 4 可行性3 战略目标的具体表现 1 市场占有率目标 2 贡献目标 3 发展目标4 战略方案的选择 三 战略的实施与调整 战略的实施就是将战略变成行动 战略的实施进行控制 因为战略在实施的过程中常会出现两方面的问题 一是战略实施的过程与战略的要求不一致 二是在战略的实施过程中 发现战略本身出现问题 战略修改和完善 第二节物业市场发展战略 物业企业制定市场发展战略的思路是 首先 在现有业务范同内进一步寻找发展的机会 其次 增加某些与现有业务相关的新业务 再次 考虑开发与现有业务无关但是有较强吸引力的业务 一 密集性发展战略 密集性发展战略又称集约发展战略 是指物业企业在现有业务中寻找迅速提高销售额 增长发展机会的战略 现有产品 新产品 现有市场 新市场 4 多元化 2 产品开发 3 市场开发 1 市场渗透 一 市场渗透 市场渗透就是物业企业利用在市场上的已有优势 积极扩大现有产品在现有市场上的销售量和市场份额 主要是通过提高物业质量 降低产品价格 加强物业管理 加强广告宣传等措施争取顾客 市场渗透有三种主要方法 第一 尽量使原有顾客再次购买本企业的现有产品 第二 把竞争者的顾客吸引过来 使之购买本企业的现有产品 第三 寻找新的顾客 即把产品卖给从未用过本企业产品的顾客 二 市场开发 市场开发就是以现有产品去开发新市场 从而实现利润额增长的战略 主要途径有 第一 要设法发现当前销售区域中有哪些潜在顾客 可以刺激他们产生兴趣 第二 企业可在现有销售区域内寻求其他分销渠道 如果过去仅仅通过代理商销售 则可增加销售渠道来销售 第三 企业还可考虑向新地区甚至向国外销售 三 产品开发 产品开发是以改进老产品或开发新产品的办法 增加企业产品在现有市场上的销售量 产品开发战略是企业发展战略的核心 因为对于物业企业来说 市场是企业不可控制的因素 而产品开发却是企业可控制的因素 企业尚未完全开发现有产品的潜在市场和没有充分利用现有市场机会时 可考虑采取密集型发展战略 二 一体化发展战略 物业企业就在供应 产销方面的 业务链 上拓展业务领域 以增强企业的优势和竞争力 这种发展战略叫一体化发展战略 又称一贯性发展战略 依据企业在 业务链 上延伸的方向不同 分为后向一体化 前向一体化和水平一体化三种类型 一 后向一体化 后向一体化就是物业企业发展上游产品业务 拥有可靠的建筑材料供应系统 实行供产一体化 后向一体化有利于物业企业对其生产所需的建筑材料的成本 质量及其供应情况进行有效的控制 以便降低成本 保证生产正常 稳定地进行 二 前向一体化 前向一体化就是物业企业通过建立销售机构 拥有并控制其分销系统 实行产销一体化 前向一体化使物业企业能够控制销售系统 有助于企业更好地掌握市场信息和市场的发展趋势 了解顾客的意见和要求 不断改进产品 使其更符合顾客需要 三 水平一体化 水平一体化就是物业企业通过收购 兼并竞争者同类型企业或在国内外与其他同类型企业合资生产经营等 获得更大的发展 水平一体化的优点是可以迅速扩大企业规模 增加产品品种和产品销量 促进资源和能力的合理流动 避免设施重置 减少竞争对手 三 多元化发展战略 多元化发展战略就是物业企业尽量增加产品种类 跨行业生产经营多种产品和业务 扩大企业的生产范围和市场范围 使企业的人力 物力和财力等资源得到充分利用 从而提高企业的经济效益 多元化发展战略分为三种类型 同心多元化 水平多元化和集团多元化 一 同心多元化 同心多元化就是物业企业利用原有技术 特长和经验 增加新业务 发展新产品 从同一圆心向外扩展业务范围 如某物业企业原来专营民用住宅 现在增加工业用房和商业用房 这种营销战略就是同心多元化 二 水平多元化 水平多元化就是物业企业利用原有市场 采用不同的技术发展新产品 扩展业务范围 如某物业企业在继续开发经营民用住宅的同时 又开展室内装修业务 就属于水平多元化 三 集团多元化 集团多元化就是物业企业把业务扩展到与原有的技术 市场完全无关的行业中去 如某物业企业在开发经营物业的同时 又开发经营家用电器 家具 从事商贸活动等 第三节物业市场竞争战略 物业市场竞争战略是物业企业通过对竞争者分析和本企业在市场中的竞争地位分析而采用的相应策略 制定物业市场竞争战略 首先要对物业市场竞争者进行分析 猴子和狮子 猴子和狮子同在一个岛上 狮子想把猴子吃掉 于是猴子爬到树上不下来 过了两天 树上的猴子也饿得不行了 于是猴子说 与其我们两个都饿着 不如你游到对岸去 那个岛上有很多东西吃 狮子认为有道理 于是来到了海边 但它发现海水很深 非常危险 于是狮子又回来找到猴子问 我怎么过去呢 这时猴子大笑着说 游到对岸是一个战略问题 而如何游过去是一个战术问题 那么竞争战略对于企业到底有多重要 瑞士表反击日本电子表瑞士以出产高档机械表而闻名 像劳力士 欧米茄等品牌的手表历来都是身份 地位的标志 然而在 世纪 年代初 日本研制出了石英电子表 每块手表的价格只有 美元 精确度甚至超过了瑞士表 于是 有百年传统的手工作坊的瑞士表突然间丧失了市场竞争力 无论是在价格方面还是从计时角度看 瑞士表都难以和日本的电子表竞争 于是 瑞士表企业坐在一起商量如何进行企业战略决策 争论分成了两派 一派认为 瑞士表靠机械表起家 销售目标锁定的是高端用户 瑞士表卖的不仅是计时器 更是品牌 所以只要坚守高端用户 没必要进入低端市场 另一派人认为 低价的石英电子表正在欧洲市场迅速流行起来 如果不生产电子表 这不是无视市场变化吗 喜欢电子表的都是年轻人 他们是未来高档表的消费者 电子表必然会挤占高端手表市场 如果你是瑞士表的生产者 如何决策 最后瑞士表的企业还是决定进入电子表竞争市场 否则大量 日本制造 的手表将狂涌进欧洲市场 卡西欧 西铁城等日本品牌会深入人心 然后很有可能推出手表市场的高端产品 威胁到瑞士手表的生存 事实证明 瑞士表的这一策略是正确的 通过推出 品牌的电子表 迎合青年人时尚 前卫的消费观念 同时以限量生产的销售模式 有效地塑造了电子表市场里的高端品牌形象 在高端机械表市场 通过品牌经营守住了市场 有效地抵御了日本表的竞争 日本汽车进入美国高端汽车市场 日本汽车进入美国市场 竞争对手没有积极地应对 在 石油危机 的帮助下日本汽车 长驱直入 最终进入高端汽车市场 世纪 年代 日本汽车开始进入美国低档轿车市场 当时这并没有引起美国汽车行业的重视 美国人认为 日本汽车不可能成为主流产品 因为日本车的设计不符合美国人的性格 在当时 只有没有经济能力的大学生才买日本车 然而 汽车市场的外部环境发生了变化 有一个东西从此改变了这种观念 这场石油危机使美国人每次加油几乎要多两倍的价钱 这迫使美国消费者关注起日本车 美国人发现 日本车不仅省油 而且维修的次数比美国车少 服务也做得很好 于是 日本车开始在美国市场走俏 日本车的品牌开始深入人心 接下来 日本车面临一个问题 你觉得是什么 降低成本 扩大生产 但有一个问题 谁都不愿意永远依靠薄利多销 是不是 为什么质量好 服务好的日本汽车 却只能在低端市场销售呢 日本车如何能够从低端市场进入高端市场呢 这又是一个竞争策略的问题 改变低端产品低价低质的形象并不容易 大家有什么办法 提供分期付款的金融服务 进入高端市场最关键是提高产品质量的问题 怎样让消费者知道日本车的质量与德国车的质量一样好呢 如何让消费者认同呢 可以举行一个撞车实验 通过破坏性实验比较日本车和德国车的质量 性能 参加行业的评估 第三方评估 在美国的汽车市场有一个这样的评估机构 日本本田汽车公司的凌志轿车正式通过参加它的评估并连续 年排名第一 从而改变美国消费者对日本车的印象 凌志 雷克萨斯 Lexus 是日本丰田汽车公司旗下的豪华车品牌 它于1983年被首次提出 但仅用十几年的时间 自1999年起 在美国的销量超过奔驰 宝马 成为全美豪华车销量最大的品牌 过去 Lexus在国内的中文译名是凌志 2004年6月8日 丰田公司在北京宣布将Lexus的中文译名由 凌志 改为 雷克萨斯 并开始在中国建立特许经销店 开始全面进军中国豪华车市 这项策略最核心的问题就是向市场表达凌志汽车的优良品质 提升其品牌价值 通过评估对凌志高端品牌的形象塑造起到关键作用 从凌志最新款车型的价格看 它已经非常接近德国的宝马汽车了 而原来日本汽车的价格只是宝马的 什么是企业战略的 企业战略的 就是企业战略的核心驱动力 当年在 公司的一次制定战略的讨论中 当时的 葛鲁夫认为 的战略是 当我们说话时 整个行业都在倾听 在 年内通过控制芯片的制造成为计算机行业的统治者 这之后不久 亚太区总裁收到了日本三洋公司空调遥控器芯片的一张巨额订单 当亚太区总裁向葛鲁夫 请功 时 却遭到了他的批评 为了实现葛鲁夫制定的战略 公司断然拒绝了这张订单 尽管它价值 亿美元 公司牢牢地控制了整个产业链运转的 时钟 据称 这是惟一一个企业可以控制整个产业 竞争者的战略是什么 需了解有关竞争者的5件事 竞争者的目标是什么 竞争者的优势与劣势是什么 竞争者的反应是什么 我们的竞争者是谁 一 物业市场竞争者分析 一 识别企业的竞争者1 行业内现有的竞争者2 新加入的竞争者3 相关行业的竞争者 二 确认竞争者的目标 确认竞争者的目标 可以帮助企业预见竞争者的战略 从而尽可能避开竞争者的战略目标 减少竞争者的威胁 更好地实现企业的战略目标 每个竞争者都有侧重点不同的目标组合 如获利能力 市场占有率 现金流量 技术领先 服务领先 质量领先 形象领先等等 三 判别竞争者的战略 根据竞争者所采取的主要战略的不同 可将竞争者划分为不同的战略群体 战略群体就是在某一目标市场上采取同一战略的一组企业 物业企业首先要确认自己所处的战略群体 划分战略群体可以帮助物业企业做出正确的决策 首先 可以确定企业的位置 其次 当企业决定进入某一个战略群体时 首先要明确谁是主要竞争对手 他们的战略是什么 然后再决定自己的竞争战略 除了在同一战略群体内存在激烈的竞争外 在不同的战略群体之间也存在竞争 四 评价竞争者的优势和劣势 物业企业在了解了竞争者的目标和战略以后 还要了解竞争者的优势和劣势 了解竞争者战略的执行情况 是否达到了预期的战略目标 辨别竞争者的假没 竞争者的假设分为两大类 一是竞争者对自己的假设 二是竞争者对市场 对房地产业 对其他房地产企业的假设 五 估计竞争者的反应模式 常见的反应模式有以下四种 1 从容不迫型竞争者2 选择型竞争者3 凶猛型竞争者4 随机型竞争者 六 选择企业应采取的对策 企业在选择进攻对象时考虑的因素 1 竞争者的强弱 2 竞争者与本企业的相似程度 3 竞争者表现的好坏 二 物业市场竞争战略 物业企业在识别和评价主要竞争者之后 还要根据自己的竞争地位 企业目标 发展机会和资源优势 制定行之有效的竞争战略 竞争战略就是如何取得竞争优势的战略途径 主要有总成本控制战略 差别化战略和集中战略 孙子竞争战略选择模式 在兵战中 如何运用智谋 以最小的代价获取最大的效益 这是孙子竞争战略模式选择的核心问题 在孙子看来 兵家追求的最高目标和理想境界 并不是要求指挥员在军事上 百战百胜 而是要求他们做到 不战而屈人之兵 孙武指出 百战百胜 非善之善者也 不战而屈人之兵 善之善者也 孙子兵法 谋攻篇 即认为不经过兵战而能使敌国 敌军完全地屈服于我 这是兵战全胜的上策 一 总成本控制战略 1 总成本控制战略的概念总成本控制战略是通过对成本控制的不懈努力 使本企业的产品成本成为同行业中最低者 沃尔玛案例全球最具价值500品牌排行榜沃尔玛位居全球第一 沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉 对顾客的服务优质上乘 1 压低进货价格和降低经营成本2 压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略3 沃尔玛也重视对职工勤俭风气的培养 从经理到雇员 都要关心公司的经营状况 勤俭节约 杜绝浪费 从细微处做起 这使沃尔玛的商品损耗率只有1 而全美零售业平均损耗率为2 从而使沃尔玛大量降低成本 4 沃尔玛每周五上午召开经理人员会议 研究商品价格情况 如果有报告说某一商品在其他商场的标价低于沃尔玛 会议可决定降价 保证同种商品在沃尔玛价格最低 2 控制和降低成本的途径总成本控制战略的实施应注意两方面的成本因素 首先 深入研究价值链构成的结构性因素 并与竞争对手相比较 探寻重新优化价值链结构的可能性 其次 控制每一项具体的价值活动及其联系 当价值链结构确定以后 企业还要对每项具体活动的成本进行控制 3 实施成本控制战略应注意的问题总成本控制战略并不是只顾成本 总成本控制战略也是有顾客导向的 侧重于通过降低顾客成本来提高顾客价值 但也要注意 对低成本的长期追求也可能产生方向迷失的问题 总成本控制不应是只注意大块成本的 在企业中最不容易觉察的成本增长常常是那些小的和分散的成本因素 二 差别化战略 1 差别化战略的概念是提高竞争能力的另一种思想 是设法向顾客提供具有独特性的产品 服务或企业形象 并且同其他竞争对手区分开来 这种战略称之为差别化战略 差别化的核心是向顾客提供独特价值 而这些独特价值的来源则存在于企业价值链的构成之中 2 建立差别化战略的途径 1 降低顾客成本 2 提高买方效益 3 通过促销提高价值 3 差别化战略误区 1 无意义的独特性 2 只重视产品而忽视整个价值链 3 不能正确地细分买方市场 4 忽视促销 好酒不怕巷子深 是差别化战略的大忌 三 集中战略 1 集中战略的概念集中战略就是在细分市场的基础上 选择恰当的目标市场 集中为目标市场服务 集中战略的核心是集中资源于目标市场 取得在局部区域上的竞争优势 2 集中战略的应用选择集中战略的另一个问题是这种战略的持久性 它是由三个因素决定的 第一 相对于目标广泛的竞争者的持久性 第二 相对于模仿者的持久性 第三 相对于替代品的持久性 实行集中战略的企业必须时刻关注其赖以生存的细分市场的结构变化和发展潜力 四 三种基本战略的关系 总成本控制战略主要凭借成本优势进行竞争 差别化战略则强调被顾客认识的惟一性 通过产品 形象 服务等与众不同的特色形成竞争优势 集中战略则强调市场的集约和目标 资源的集中 以便在一个特殊市场上形成优势 三 物业企业竞争战略 根据物业企业在市场上的竞争地位 将其分为市场主导者 市场挑战者 市场跟随者和市场利基者四种类型 不同类型的物业企业在市场竞争中采用不同的竞争战略 一 市场主导者战略 市场主导者是指在某一行业中拥有最大的市场占有率 在价格变动 新产品开发 分销渠道的覆盖面和促销力量等方面都起主导作用的某一大企业 由于物业业具有地域性特征 因此 物业业的市场主导者是指在一定的地理范围内 在相关的房地产商品市场上 市场占有率最高的物业企业 竞争战略有三种类型 1 扩大市场需求总量 1 寻找新用户 2 开发产品的新用途2 保持市场占有率 1 阵地防御 2 侧翼防御 3 以功为守 4 反功防御 5 运动防御 6 收缩防御3 提高市场占有率 二 市场挑战者战略 市场挑战者是指在物业市场上仅次于市场主导者的企业 它们在房地产业中也有很强的实力 经常在产品更新 降低成本