有效的人才资产规划.docx

有效的人才資產規劃-成功落實營運策略的保障作者：許鋒，美商惠悅深圳分公司資深顧問 / 吳勝濤，美商惠悅深圳分公司顧問如何擁有合適的人才，如何留住關鍵人才，如何激勵和發掘員工的潛能，使企業的人才資產發揮最大的效益，是企業能否落實營運策略策略的關鍵。美商惠悅根據多年來對中國企業的研究和諮詢發現，中國企業的員工管理常常存在以下問題： 無法從企業營運策略的角度掌握人力資源管理，以及人力資源規劃沒有明確的方向。 在企業發展需要的時候，沒有合適的人才，使企業錯失良機。 大量招聘，大量裁員，招聘和裁員成本居高不下。 員工流動率高，尤其是關鍵人才不斷流失。 培訓費用不斷提高，可是內部人才仍然缺乏，企業發展需要的人才只能來自外部招聘。 產生這些問題，追根究底是由於企業的人力資源管理缺乏有效的、系統的規劃。相對於行銷策略、技術研發和資本運作的規劃，企業往往缺乏對人才資產規劃的重視。同時由於專業知識不足，企業對於上述問題的解決方法也多數是頭痛醫頭、腳痛醫腳，難以整體掌握各個模組並系統地考慮問題。企業人才資產規劃管理的問題已經成為限制企業落實營運策略的瓶頸。才資產規劃是指為實現企業整體發展策略和經營目標，根據內外環境條件的變化，對人才資產進行供需預測，制定員工的結構、數量和能力發展策略，以最大限度地開發和利用企業人才資產，滿足企業未來發展需要的過程。有效的人才資產規劃是合理配置人才資產、有效地提高人才資產利用率、系統化的解決企業人力開發與管理問題的必經之路。隨著市場競爭的加劇和全球經濟一體化的趨勢，眾多中國企業面臨著組織轉型和流程重組的挑戰，良善的人才資產規劃可以有效推動企業組織的成功轉型，成為成功落實營運策略的保障。有效的人才資產規劃有兩個重要的關鍵點，即必須以策略為導向，以及以關鍵人才規劃為核心。以策略為導向，系統規劃人才資產管理體系人才資產規劃的主要內容是對企業未來人才資產供給和需求進行預測，並確保人才資產供需平衡。如圖一所示，企業發展營運策略會形成對企業核心能力的要求，進而形成企業對員工關鍵能力的要求。在企業對員工關鍵能力要求、企業現有人才資產現狀，以及市場人才資產環境等基礎之上，企業對人才資產的質與量進行供需預測。基於企業營運策略而制定的人才資產策略為人才資產規劃出了明確的方向和基本原則，包括人才資產積累的方式、績效導向等。因此人才資產規劃的前提是企業要有明確而清晰的營運策略和人才資產策略。只有以策略為導向，才能對人才資產進行有前瞻性的、有效的規劃。人才資產規劃是一項系統 化的工程。只有將人才資產管理系統視為整體來分析，合理地將人員能力、結構與整個企業營運策略做有效的結合。在企業的發展過程中，企業的人才資產狀況不可能自然地處於平衡狀態。人力資源管理部門的重要工作之一就是根據企業人才資產策略，不斷的調整人才資產結構，透過對招聘、內部晉升、培訓發展、接班人計畫，以及員工職涯發展的系統規劃，使企業的人才資產處於動態的供需平衡狀態。成功企業的快速發展往往都和周詳的人才規劃密不可分。在90 年代末，某中國通訊設備公司經過十餘年發展，其主要產品在國內市場佔有率高達半成，但公司的未來發展同時面臨國內市場飽和，以及產品汰舊換新的挑戰。該公司制定了市場國際化的策略，期望五年內海外銷售能占總銷售的三成，十年內占五成。該策略要求企業具備的強大的國際化營銷能力，為此，企業需要一個既懂技術、營銷及國際貿易的專業化國際營銷團隊，為給海外市場提供合格的國際營銷人才，該公司評估了現有的人才資產，以及外部人才供給，採取內部培養、當地招聘等方式實施周詳的國際營銷人才培養計畫。事實證明，正是該公司基於策略所預測的人才資產規劃，為其國際化策略的成功打下了穩固的基礎。人才資產規劃過程還需要借助專業的知識和工具來實現，工作效率法、預算控制法等是進行人才資產數量規劃的有效工具。人才招募系統、核心能力架構則是進行能力規劃的基礎工具。（如需要進一步瞭解人才資產規劃的工具和方法，可直接與美商惠悅顧問聯繫。）人才資產規劃的核心-關鍵人才的規劃員工生產力實驗研究證明：關鍵員工可以創造一般員工310 倍的生產力，而關鍵員工的流失成本是其年薪酬總額的1.5至3倍，因此可以說企業的人才資產集中於關鍵人才。當企業處於快速發展時期、必須對市場做出迅速反應的時候，企業可以首先把對關鍵人才的結構、數量和能力的規劃做為人才資產規劃的核心。隨著企業的發展和基礎管理逐步完善，企業應該將應用於關鍵員工的人才資產發展策略推廣應用到所有員工。根據對企業策略目標和企業核心能力的理解，以及不同職位工作的難度和對策略重要性的判斷，對企業的職位可以進行如下分類（如圖二）。在職位職責的重要性和難度的兩維座標裡，核心職位和最高領導者處於右上角，即有較高的工作難度和重要性。居於這些職位的員工即是企業的關鍵人才。對於關鍵人才，在人才資產規劃中應該給予最高的關注，針對其進行人才資產需求預測和供需平衡管理策略，提高人才資產的投資報酬率。同時，對關鍵人才採取特別的求才、留才、發展和激勵策略，使其不斷拓展和充分發揮才能。在人才資產規劃中，應該確定針對關鍵人才在招募、培訓、激勵和接班人計畫等各個環節的人才資產管理策略。如： 企業核心能力架構的建立：確認從事該項關鍵職位員工應具備的核心能力。 招募：確認從事該項關鍵職位的關鍵員工、確定應具備的關鍵能力；擴大招募管道；適當進行儲備。 培育發展：設計特定的培育計畫、挖掘潛力以及在職重點培養。 激勵：設計差異化的薪酬和福利組合策略。 淘汰與晉升：保持良好的溝通、動態調整；實施接班人計畫。 綜合以上，我們認為，對人才資產進行規劃，應該把握以策略為導向、關注關鍵人才這兩個關鍵點。人才資產規劃涵蓋人才資產管理的各個方面，並會對企業的人才資產管理產生深遠的影響，是必須投入時間、人力和專業技術等資源的環節。透過有效的人才資產規劃，企業能夠合理配置、激發、積累優質的人才資產，使之發揮最大的效力，避免人才資產的流失和浪費，支持企業營運策略的落實。而缺乏有效規劃的人才資產管理，企業的營運策略將如同建立在沙丘上的城堡，由於沒有根基而隨時會被風雨摧折。人力盤點的下一步：策略性人力規劃文姜欣嵐（Anita Chiang），美商惠悅台灣分公司組織變革 / 人才資產顧問諮詢 副總經理暨首席顧問 從去年底延燒至今年初的金融海嘯、景氣風暴，迫使企業不得不進行一連串人力凍結、無薪假、減薪、甚至裁員等措施。然而，從第二季開始傳出急單效應、景氣開始回穩，產能逐漸回復，企業又開始招募新人以因應需求面對外在環境的快速變化，使得企業必須對於人力進行更有規劃也更有彈性的做法，以符合營運需求且降低風險.策略性人力規劃是藉由企業重新定位人才策略與人力結構，以協助達成企業的營運目標。在快速變化的今天，與企業營運策略相連結的策略性人力規劃，越來越受到企業關注和重視。根據惠悅全球研究調查顯示，在面對國際或全球市場競爭時，高績效且快速成長的企業所關注的焦點便是策略性人力規劃。同時，在今年三月份針對亞洲企業所進行的策略性人力規劃調查結果發現，有74%受訪企業認為關鍵技能人才短缺是人力規劃中最大的挑戰。然而，超過六成受訪企業也表示，尚未採取具體的行動以因應人才短缺的議題，特別是面對未來景氣未明的前提下，對於人力的預估更是趨於保守。但是針對已經開始採取策略性人力規劃舉措的受訪企業則認為，透過系統化的人力規劃流程可以協助企業掌握未來的人力需求（90%）、提供經營團隊瞭解關鍵職位與技能（82%）、掌握人力行為取向（81%）。（見圖一）何謂策略性人力規劃其實，從此次亞洲所進行的調查結果與筆者過去輔導亞洲企業的經驗來看，人力規劃這個議題的確是多數企業所關心的，但是多著重於人才技能盤點或人數預估。且人力資源單位的角色多為年度資料蒐集、彙整與分析，因此人力規劃通常一年只會發生一次，就是於年度編列預算時提出，很少與營運規劃或年度策略掛勾。但是，策略性人力規劃是透過營運策略與產業分析，有效掌握人才短缺及異動風險並兼顧成本效益，成功擬定未來人才需求策略與人力投資計畫，以確保組織提前準備未來發展所需的足夠人才與關鍵技能。換言之，已經由單純的年度人力預估或憑直覺預估人數，轉變成為連結中長期營運策略的人力規劃，重視量化分析及營運需求，以確保策略目標的達成。舉個先前輔導過的客戶為例，透過未來三年的策略釐清與定位，該企業將朝向品牌與代工雙引擎的成長模式，然而目前的人才策略與培育計劃仍僅著重於培養具備供應鍊管理、代工方面管理能力的人才。顯然，人力資源單位急需伴隨未來的組織發展，訂定新的人才策略，包括對外招募具經驗的品牌人才、內部相關的培育與輪調機制等，才能使組織具備未來發展所需的能力。再舉個例子，LED及太陽能相關產業被視為未來的熱門產業，許多企業均摩拳擦掌準備進入此一領域。但是，當我們協助某企業檢視其投入的相關用人成本與產生的效益相比，發現其效益比略低於同業，其中的原因之一便是該企業過去大量招募專業層級的人員（如：工程師），希望透過內部培育、進行人才養成，但因產業成長快速，再加上外部競爭對手愈來愈多，造成投入相當的成本卻沒有產生預期的營收。因此，完全倚賴內部培育的人才策略可能必須調整。策略性人力規劃的四大步驟由於策略與營運需求是瞬息萬變的，為了協助企業持續且動態地管理人力需求，惠悅提出了策略性人力規劃的架構（見圖二）。簡單來說，就是將組織未來發展方向轉化為正確的人才策略及需求預估，並透過情境模擬分析與最佳成本效益預估，提出行動方案，以使人才的質量、數量與結構能滿足營運需求。策略性人力規劃可區分為四大步驟：步驟一：未來人力規劃需求步驟二：人力結構現況診斷步驟三：差異化分析步驟四：策略性人力規劃優化建議與行動方案企業在進行策略性人力規劃時，最大的挑戰通常是如何去預估未來的人力，我們建議企業可搭配質化與量化分析。質化分析可以透過營運策略會議，瞭解組織未來人才需求，包括人才屬性、人才結構與關鍵技能。舉例來說，某企業希望進入新業務領域，未來35年內人才結構需採倒梯形，也就是需要許多有經驗的人員進入企業，以快速開拓市場。再舉個例子，某高科技公司未來的策略發展是提供整合性解決方案，對於未來人才能力的期待是具備全球視野、整合性思考，且能以願景領導來帶領公司內不同的團隊等等。因此，人才的晉升與遴選的標準也必須從過去強調戰功或業績達成，同時也評估與未來組織所期待能力的差異為何，並擬訂個人的發展計畫（如：透過策略性輪調、在不同事業單位歷練），才能培養組織未來所需的能力。另外一方面，可同時透過量化的數據，分析產業機會與威脅，包括市場潛力、獲利能力、成本結構與關鍵績效指標等，以調整人力預估。舉個先前輔導的金融機構為例，當時該企業的某項業務市佔率不到1%，但是策略目標很清楚就是要三年市佔率超過5%。因此，透過量化分析現況與未來業務成長的差異化分析，訂定未來三年人力發展的缺口與行動方案，包括組織職位調整、人