第8章现代企业组织效能理论.doc

第六章 组织的效能任何一个组织，无论是企业组织还是非营利性组织，怎样才可以称得上成功呢?所谓成功，实际上是什么意思呢?其中有一些不可或缺的要素吗?是何种因素造成组织的成功与失败呢?以上一连串的问题，都与组织效能(organizationaleffectivene)的概念有关。了解组织宗旨(purpose)、目标(goalorobJectives)、政策(policy)和战略(strategy)是了解组织效能的第一步。组织目标反映组织存在的原因和它寻求实现的结果。本章将讨论组织的效能及在组织中如何衡量它的问题。一、组织的效能概述(一)组织效能的含义 管理理论研究的基本假设之一是某一特定的组织结构和组织文化能导致高效率的运作与管理，从而提高组织的效能。特别是20世纪70年代以来的研究和讨论，大都以上述假设为前提条件。从某种意义上说，组织的目标是组织试图达到和所期望的状态，或者说是组织在未来一定时期内希望达到的结果。在实践中，目标是组织在未来某一时间的业务活动应达到的预期成果，是制定组织管理构架和计划的依据，组织的一切活动都是围绕着目标来进行。确定目标成为管理工作中的第一任务。组织效能是组织实现其目标的程度。彼得德鲁克认为，效能是指选择适当的目标并实现目标的能力。按照他的说法，就是去做(并完成)正确的事情(togetlhe吨htdone)的能力。它包括两个方面的内容：一是所设定目标必须适当；二是目标必须达到。彼得德鲁克认为，效能是知识工作者(knowledgeworker)，包括管理者的一种特殊技术，他们只有对组织真正有所贡献，才算是有效。不能假定管理者一定是有效的，所以需要研究其效能问题。 事实上，组织效能这个概念颇为复杂，含义甚广，因而在学术界内仍是众说纷纭，百花齐放，并没有出现一套主流的看法-o斯坦利E西肖尔在组织效能评价标准这篇著名论文中，探讨了组织的目标类型及其特点，并对衡量各种组织目标的标准进行了详细的分析和论述，提出了许多颇具新意的见解，引起了管理学家们的极大重视。西肖尔通过此文做出的主要贡献是将衡量企业经营效能的各种评价标准及其相互关系组合成一个金字塔式的层次结构，从而为原先处于完全混乱状态的集合体注入了逻辑性和秩序。这篇论文后来曾被多次重印和引用，并成为组织行为理论的重要组成部分。 虽然如此，不同管理学派所提出的见解，各有其独到之处，值得我们注意。我们认为，在组织效能的定义中，必须看到有三个核心要点值得进一步讨论： 1组织的总体表现 众所周知，一个企业由不同职能部门或生产经营环节所组成，分别担当着不同功能(unctions)。每一个部门都有其实际经营操作目标(operativegoals)，也依据不同的标准去评估其工作或操作的表现。例如生产部门的表现可以通过生产效率指标来显示，市场部门的表现可从销售数字及市场占有率(marketshare)指标得知，而技术部门的表现则可以通过技术创新和新产品的开发指标得知。然而，组织效能的概念，不仅是探讨个别部门的表现或成果，而且是从更宏观及全面的角度去了解企业的总体经营状况及表现。 2组织的既定目标 由于不同企业或组织在外部环境、组织结构、规模、科技水平、商业策略上有不同，因此，要了解一个企业的成败得失，还得看它根据特定的时间、自身独特的内部资源条件所订立的目标，并将这个目标与实际成果做比较。评价一个组织的经营活动，必须考虑众多衡量标准之间的多级别及其相互关系。西肖尔认为，当经理人员要对一个行动方案的最终结果进行预测时，必须先行确定各种影响因素(变量)的权重及其相关值。举例来说，某一个产品处于成长期的企业，为了在竞争激烈的环境下突围而出，确立自己的市场地位，采用低成本、低价格促销，迅速扩大其产品的市场占有率，准备在短期内亏本，以作长远市场打算，争取长期利益的策略。若这个企业真的如计划目标那样先亏后盈，以牺牲短期盈利换取市场占有率，最终将市场目标转换为企业的利润目标，则这个企业不可谓不成功。“要对一个最佳的行动方案进行评估，必须先对各种衡量标准的相互关系进行评估，然后，对各种衡量标准应当以何种方式综合起来进行评估。因为只有将这些标准以某种方式综合起来才能形成对企业经营状况的全面评价，或对企业未来经营状况变化的总体预测。显然，这里需要有一种描述企业经营状况的理论模式，它将有益于经理人员作出上述评价。” 3社会的普遍期望 成功的企业，不仅着重内部营运，还须有效地满足不同群体对它的要求和期望。这些群体包括顾客、雇员、政府部门、投资者、供应者、债权人，甚至压力团体(pressuregroup)。它们对企业的各种看法及评价，对企业的商誉(goodwills)和绩效有直接影响。这是因为当今社会组织是生存于社会人文环境之中的，许多不同利益的集团对组织的活动都发生影响，但是它们的利益可能是相互矛盾的，可能对组织的目标提出不同的要求。例如，影响企业的利益集团就包括股东(所有者)、职工(包括工会)、顾客、供应者、债权人和政府等，都关心组织的业务活动。企业在确定目标的过程中必须看到这些利益集团的相对重要性，其计划和目标必须包括利益并尽可能使它们协调一致。对某一利益集团采取什么样的形式和给予多大程度的重视，这正是组织管理部门的为难之处，但是做出这种判断和决策又恰恰是管理部门的责任。做出这种判断和决策的标准就是社会普遍能够接受的价值观、期望和行为准则。 然而，困难的是，组织的效能有多个指标，衡量的方法也不尽相同。效能是一个广义的概念，即表明在组织和部门层级之间可认为存在一个变化的范围。效能也评价多重目标的实现程度，无论是官方公开宣称的目标(official耻als)或宗旨(purpose)还是实际经营操作目标。组织的效能也是评价组织多重目标的实现程度，无论是物质的目标还是社会、精神、文化的目标。西肖尔认为，绝大多数组织的目标都不是单一的，而是多种多样的，并且有些目标是相互冲突的。如组织的最终目标本身就可能是多重的，至于组织的短期目标和子目标那就更有可能是多重的了，这些正是需要人们去研究的。他指出，如果各种目标都具有相同程度的重要性，并且以简单的加法就可合并的话，问题就变得简单了；但是情况并非如此，这些目标具有不同层次的重要性，而且其成就又可能无法简单地加以测量。西肖尔认为，经理人员的决策要基于对企业经营业绩从各个角度进行多重变量的评估，它不可能同时使所有的目标值都达到最大。 我们认为，了解组织效能的概念，可以为管理人员提供一个全面的角度，从不同方面着眼，以更广阔的目光去探明企业成败之道。说得简单一点，企业赚取高利润并不一定能够保证实现组织高的效能。如果组织缺乏基于经营理念基础上的系统观，企业就只能总是处于事务处理状态，不能从战略的高度思考问题，只是头痛医头、脚痛医脚，兵来将挡、水来土掩，没有建立起一个抗风险的“大厦”，甚至看不到失败的种子和危机的到来。公司资本规模小的时候，组织千万不要就事论事地做事情；否则，很容易在不经意的时候，在一个小小的系统中埋下失效(ineffeetiveness)和失败的种子。而当整个系统形成大模样的时候，这个种子就会发芽、生根，习惯形成的办事方法和结构会把企业的整个系统不可逆转地拖向失效和失败。当企业领导人仅仅将焦点全集中于迎合顾客喜好及盈利上，而忽略了组织文化的建设、下属的士气和合理的内部赏罚制度，优秀的员工就会对企业丧失信心，日渐流失，留下的只是平庸之辈，企业便已不自觉地步上了衰败之路。(二)组织的效率与组织效能的关系组织的效率(efficiency)同组织的效能相比，其范围要有限一些。组织的效率是指产出一个单位产品所耗资源的数量，它可以用投入产出率(ratioofinput-output)来衡量。如果一个组织用比其他组织更少的资源达到了预定的产出水平，它就可被称为更有效率。彼得德鲁克认为，效率是指尽可能充分地利用可获得资源去实现目标的能力。按照他的说法，就是把事情做正确(todothingsright)的能力。掷 效率常常会产生效能。在一些组织中，效率和效能是不相关的。对于个人目标和组织目标的不一致，巴纳德(CBarnard)最早提出了效能和效率两条原则。巴纳德指出，当一个组织系统协作得很成功，能够实现组织目标时，这个系统就是“效能的，它是系统存在的必要条件。系统的效率是指系统成员个人目标的满足程度，协作效率是个人效率综合作用的结果。巴纳穗的这个观点就把正式组织的要求同个人的需要结合起来了，这在管理思想上是一个重大突破。现代管理理论认为，一个组织可离具有较高的效率但不一定就能实现其目标，因为它生产的产品可能是社会不需要的；同时，一个组织可能实现了其利润目标，但是却可能缺乏效率。 在管理的实践中，对组织效能的全面衡量确实是困难的。巨为组织是巨大的、多样化的和分散的，它们同时从事多种活动如行政管理活动(administrativeactivities)、生产经营活动(businessactivities)、投资活动(investmentactivities)和理财活动(nnancialactivities)，追求多重目标，如技术、市场、经济、社会精神、文化、道德伦理的目标，产生多种效果，一些是意料之q的效果，而有些则是意料之外的效果。然而，当管理者将绩效白衡量与战略的实施相联系时，它对帮助组织达到其目标就是一-1有价值的工具。(三)衡量组织的效能的方法 在探讨这样一个描述组织经营状况的理论时，应该注意不卜种类的衡量标准及其用途可能被混淆。斯坦利E西肖尔认为Chester L Bamard nfuncti2 QrAe懒山ite Harvard University P代s(1938中译本见CL巴纳德经理人员的职能北京：中国社会科学出版社，1997 RichardMSteers Orga刀izatioMeffectiveness： dbehaviorald彻 SamaMonca，Calimia：Goodyear， 197751 KarlEWeick，RichardLDaft neeffectivenessqinterpretatio1Jw，ow IrKimSC,8lnerol，DavidAWhettm，ds Organizationaleffectiveness：(：zcomparisonm#ttOtemodelsNewYork：AcadnicPress， 1982 RobertS Kaplan，DavidP Norton Using，Lfbalanced鲫recard d5口strateglomnagemento：020wHarvardBusinessReview， 1996， JanuaryFebruary，7585要评价各种衡量标准的相依性和相关性，必须首先把不同的标准及其用途加以区别。传统上，效能的衡量集中于组织的不同部分。组织从环境中将资源投入，这些资源又被转化为产出回到环境中。在衡量组织的效能方面，有多种方法：目标方法、系统资源方法、利益相关者方法和内部过程方法。组织效能的目标方法包括确认组织的产出目标和估计如何更好地达到目标，以及组织是否按照期望的产出水平完成目标。组织效能的系统资源方法考察的是转换过程中投入的方面，即通过观察过程的开始和评价组织是否为较高的绩效而有效地获得必要的资源来估计效能。从系统资源的观点看，组织效能被定义为组织开发环境取得稀缺的和有价值的资源的能力。组织效能的利益相关者方法也称为顾客方法，它是以组织的利益集团(顾客、债权人、供应商、税务机关、员工、经营者和所有者)的满意程度作为评价组织绩效的指标的。组织效能的内部过程方法则考察内部活动并且通过内部效率指标来估计效能。在组织效能的内部过程方法中，组织效能以内部组织的健康和效率来衡量。一个有效的组织有顺畅的内部流程，员工是满意的，部门的活动相互交织以保证较高的生产率。在这种方法下，组织效能的重要因素是组织利用其拥有的资源来反映内部健康和效率的程度。 这些传统的评价组织效能的方法提供了全面的情况，但是其中的每种方法都只说到了一部分。另外，最近的利益相关者方法承认每个组织都有许多关心组织结果的区域，利益相关者方法通过集中组织外部和内部的利益相关者来使简单框架中的效能指标二、组织的效能标准研究组织的效能，我们首先要问：效能是什么意思?无效能是什么意思?可有什么标准?也许我们可以尝试列举一些标准，用以衡量哪个组织在行业内表现较佳，寻找大家公认的标准，再依据这些标准来量度各个组织在不同方面的表现，以作不同组织之间的比较，这是研究组织效能所面临的首要问题。这种看似客观而公平的做法，实际存在着一些问题，其中包括： (1)多少个标准才算足够呢?5个、10个，还是50个?用单项标准，还是用综合性标准?用单项标准时，可能某一个组织较佳；用综合性标准则可能另一个组织占优。但这公平和准确吗? (2)用谁的标准?不同的利益集团由于利益立场不同，对企业有着不同的期望，因此采用不同的标准。例如，顾客会以产品品质、功能、价格及员工态度(即服务)作为主要的标准；股东则注重公司的盈利能力及整体营运状况；至于雇员，也许觉得最重要的是内部稳定及他们本身的工作满足感。 (3)相同的准则，能否用于同一行业内不同的企业呢?如果各个组织的营运环境、规模、科技水平等处境因素(contextualfactors)相同，我们大体上可以做出比较。然而，在同一行业内，除了大公司之外，还有其他小型组织。就资本(capital)、商誉及规模经济(economyofscale)而论，它们无法与大公司相比，但它们本身也拥有若干优势，例如应变能力及顾客关系。若我们以盈利能力及市场占有率作为衡量表现的准则，则小型企业无一可取。然而，在竞争激烈、适者生存的环境下继续经营，赚取微利，存在即为合理，这足以证明它们在一定程度上是成功的。 由此可见组织效能这个概念的复杂性。要分辨一个组织的效能高低，并非单单采用一些既定的标准或指标即可，其中还涉及一些基本理论性的问题。例如，组织效能是客观存在的，还是主观决定的呢?又如何全面而充分地分析它呢? 要分析一个企业组织的效能高低，一个常用的方法是找寻若干标准，再依据这些标准，来量度企业在不同方面的表现及效能高低。在实践中，标准可以是定量的，也可以是定性的。因此，在说明标准时，使用的语言一定要能让努力实现标准的人理解和接受。不易实现的标准如果被职工接受，它带来的成果比易于实现的标准所带来的成果还要大。 在实践中，有效的管理要求所有致力于组织总体效能(overa11effectiveness)实现的每个方面都要确定标准。最早提出量度企业在不同方面的表现及效能高低标准的是美国著名管理学家彼得德鲁克。德鲁克指出，标准至少得由八个方面来确定，即：市场情况(market)；创新(transformation)；生产率(productivity)；物质和财力；利润率(profitratio)；管理人员的工作和责任(1Tlanagerstaskandresponsibility)；工人的工作和士气(morale)；公共责任(publicresponsibility)。德鲁克的分类丝毫不表明这中间哪一个方面的标准比较重要，只是简单地指出了这些标准所必须考虑的全部范围，每个标准的先后次序将视企业在具体时期所面临的情况而定。 西肖尔认为，全面评价一个企业的经营活动，需要考虑以下三个方面的问题：第一，组织的长期总体目标是否实现以及实现程度。第二，由若干项短期指标衡量的短期经营业绩。这些指标通常代表着经营的成果，可以由其自身的取值加以判断，将它们综合为一组指标后，往往决定着组织的最终经营情况。第三，许多从属性低层次子指标群所反映的当前经营效益状况。这预示着实现最终目标或结果的可能性和迄今所取得的进展。西肖尔提出，衡量组织经营活动效能的标准可以视为一个金字塔形的有层次的系统。位于塔顶的是最终标准，它们反映了有效地运用环境资源和机会以达到其长期和正式目标的程度。一般来说，最终标准是无法衡量的(除非由历史学家们去做结论)。然而，最终标准的概念却是评价那些直接衡量组织经营业绩的较次要标准的基础。位于金字塔中部的是一些中间标准。这些标准是较短期经营效益的影响要素或参数，其内容不超出最终标准的范围。它们可以被称做“输出性”或“结果性”标准。这些指标的度量值本身正是企业要追求的成果，它们相互之间可以进行比较、权衡和取舍。将它们以某种方式加权后组合起来，其和就决定了最终标准的取值。对经营型的组织来说，在这一层次上的典型指标或变量是：销售额、生产效率、增长率、利润率等。可能还包括一些软指标(通常是行为学方面的变量)，如职工的满意程度，或用户的满意程度。而对于非经营型的组织来说，这些中间标准可能主要是行为学方面的。位于塔底的是一些对组织当前的活动进行评价的标准，这些标准是经过理论分析或根据实践经验确定下来的，它们大体上反映了顺利和充分实现上述各项中间标准所必须的前提条件。在这些标准当中，有一部分指标是将一个组织描述成一个系统的变量，有一部分指标则代表与中间标准相关的分目标、子目标或实现中间标准所必需的手段。属于这一层次上的标准数目很多，它们形成一个复杂的关系网络。在这个关系网中，包括有因果关系、互相作用关系和互相修正关系。其中也还有一些标准是根本无法评价的，它们的作用只是减少这个关系网中的不可控变化。对经营型的组织来说，在这一层次上的“硬”标准，可能包括这样一些指标或变量：废品数量、短期利润、生产率(与计划相比较)、生产进度、设备停工时间、加班时间、产品退换率、技术革新速度等等。这一层次的“软”标准可能包括：职工的士气、企业的信誉等级、内部交流沟通的效能、缺勤率、职工流动率、群体内聚力、顾客的忠诚、职工对公司的自豪感、职工做出成绩的积极性等等。后来的组织管理实践和理论研究证明，西肖尔将衡量组织经营效能的各种评价标准组织进一个金字塔式的层次结构的思路虽然是正确的，但他为各类标准安排的位置却未必恰当。一个组织经营得法，不仅会反映在具体的经营成果和目标上，而且必然具有系统的优势、适应性和生命力。“硬”指标和“软”指标须互相补充，缺一不可，二者是同等重要的。如果厚此薄彼，组织就不可能长期保持很高的经营效能。 量度组织在不同方面的表现及效能高低标准的最有名的研究者是坎贝尔(90hnCampbll)。他尝试列出了30个常被采用的效能标准或指标(见表61)。当然，这其中却存在一些问题： (1)坎贝尔所列出的标准，其中包括一些极为普遍而又易于量度的指标，例如生产效率、效率及利润等；同时也包括一些颇为专门细致的标准，例如信息的管理与沟通、员工流失率及意外频率等。 (2)在这30个标准之中，有些是涉及个体的，例如士气、工作满足感、人际关系的技巧等；有些标准却颇为宏观和抽象，例如准备状态、环境的运用、角色与规范融合等；更有部分标准看来是互相矛盾、不可兼顾的，例如控制与稳定性相对于弹性与适应力及增长，便是两套截然不同的要求及状况，但却又同时被视为衡量企业效能的标准。表61 30个常被采用的效能标准或指标(1)总体效能(over-aHdfectiveness)(2)生产效率(productivity)(3)效率(efficiency)(4)利润(profit)(5)品质(quality)(6)意外频率(accident)(7)增长(growth)(8)旷工率(absent)(9)员工流失率(turnover)(10)工作满足感(jobsatisfaction)(11)动机(motivation)(12)士气(morale)(13)控制(contr01)(14)冲突与团结(conflictandcohesion)(15)弹性与适应力(flexibdlityandadaptation)(16)规划和目标设定(一armingandgo址setting)(17)目标一致性(goal。olunnlsus)(18)组织目标的内化(internalizationoforganizationalgoals)(19)角色与规范融合(roleandn0111llcongruence)(20)人际关系的技巧(intetpernalskills)(21)管理工作的技巧(managerialtaskskills)(22)信息的管理与沟通(informationlnZumeem(ntandcommunication)(23)准备状态(readiness)(24)环境的运用(utilizationenvironment)(25)外部实体的评价(evaluationbyexternalentitle)(26)稳定性(stability)(27)人力资源的价值(valueofhumanresotlrces)(28)参与及影响力分享(participationandsharedinfluence)(29)培训与发展的重视(traininganddevelopmentemphasis)(30)成就的重视(achievementemphasis)资料来源： JohnCampbell(1CLfnaturYoorganizationaleffective,vess， In：PaulSGoodman，JohannesM Penningset山 Newperspectiveso打organizationaleffectiveMDSanFrancisco，California：JosseyBass， 1979 13-55 (3)不同利益群体对同一个组织常抱有不同的期望及利益立场，会从不同的考虑点去评估该组织的表现，因而倾向采用不同的标准。加上在行业、外部环境、组织规模与生命周期(organi。zationallifecycle)及科技水平等处境因素上的差别，上述的30个标准看来并非放之四海而皆准。 究竟我们可否客观地采用一些标准或指标，去显示组织效能的高低?经过多年来的争议，学术界普遍认为这是可行的，并取得若干共识。 审视这些标准，我们可以发现，组织效能的标准是多种多样的。 (1)由于组织效能的概念是多维性的(multi-dimension)，若以单一或少数标准去衡量企业总体表现，无疑是以偏概全。故此，我们有必要同时采用多项标准去进行分析。这些标准应显示企业内不同生产经营环节或不同职能的表现，既能考虑其中的过程，也能显示其最终的成果。 (2)当挑选组织合宜的标准时，我们需考虑各项影H向企业运作的处境因素及企业所订立的营运及发展目标。 (3)由于不同群体对企业表现有着不同的看法和理解，因此，我们采用的标准最好能够反映主观和客观这两个层面。(一)组织效能评价的目标实现方法(CoalAttaimtntApproach)一个组织，不论是公营还是私营，本身都有目标。简单来说，目标是组织努力追求的境界，作用是对外界显示其存在的意义，对内则团结成员，指引他们的工作方向。目标实现的方法是从组织的基本特征出发，以组织订立的目标作为主要尺度，评估及分析该组织成就的方法。这个方法的大前提是，组织是一个理性而追求目标完成的实体，而目标本身又是全体成员所共享与认同的。此外，这个理论角度也假定，组织外界群体普遍地明白一个组织的目标何在。 效能的目标实现方法包括确认组织的产出目标和估计组织如何更好地达到目标。这是一种逻辑方法，因为组织试图努力达到一定的产出、利润和客户满意水平，而目标实现方法衡量这些目标完成的进展情况。举例来说，大多数的企业以盈利为最终目标，商业政策的制定与内部管理也朝这个方向努力。因此，衡量企业的效能或表现(performance)，我们可从一些财务指标着手，如净收益(netincome)、投资回报率(returnoninvestment)、销售回报率(returnonsales)及每股收益(earningspershare)等。此外，我们也可根据个别企业的短期营运目标去寻找若干可以量度的指标，例如市场占有率(marketshare)、雇员生产率(employeeproductivity)及员工流失率(staffturnover)等，以显示该企业在其他方面的效能高低。 1目标实现方法的指标体系 需要考虑的重要目标是实际经营操作目标，衡量效能使用实际经营操作目标比官方公开宣称的目标或宗旨更有效。官方公开宣称的目标比较抽象，因而较难衡量，而实际经营操作目标反映组织实际执行的活动情况。 一个多重目标的例子是对美国商用公司的调查，这项调查报告列出的目标反映于表62中。作为这些公司重要目标列示的共有12项，这12项目标反映了不能同时实现的结果，它们显示的是组织试图达到的一系列结果。表62 美国商用公司的报告性目标我国企业一般是将其总体目标分解为以下内容：贡献目标，主要用品种、质量、产量、上缴利税等指标表示；市场目标，包括新市场的开发和向传统市场的渗透等指标；发展指标，表现为增加品种、产量和销售额，提高质量、创优质产品，提高劳动生产率、节能降耗，生产技术水平的提高和新技术的应用，职工素质的提高和管理水平的提高等多方面；利益目标，包括利润总额、利润率和税后利润等指标。从目标的优先次序看，贡献目标始终是社会主义企业的首要目标。 2目标实现方法的作用 目标实现方法被用于企业组织是因为产出目标容易衡量。企业一般都是依据利润率、成长、市场份额、投资回报等来衡量绩效的。然而，确认组织经营目标和衡量组织的绩效并不容易，必须解决的两个问题是多重目标和完成目标的主观指标。 由于组织具有多重的和相互冲突的目标，因此，效能通常不能用单一的指标来评价。对一个目标来说是较高绩效可能对另一个目标来说是低绩效。此外，像全面绩效目标也存在许多部门目标一样，效能的全面评价应该同时考虑几个目标。 以这种角度去分析组织效能，好处是直接简单，而且使用广泛，故易于比较不同的企业。然而，问题也不少。例如，如何辨认目标的问题。有些组织，实际经营操作目标跟官方公开宣称的目标或宗旨有很大的差异，长期目标(10ng-termgoals)与短期的目标(short-termgoals)也有明显分别。另一个问题是目标是否真的为组织上下所认同与追求，而非“上有政策、下有对策”；或者是组织成员对目标存在很多不同的理解。这种情况，在非营利机构最为明显。以我国的大学为例，本来应是以优质的教学与科学研究为其主要使命，同时也设计了很多的指标去显示本身在这两方面优异之处，如取得国家级研究课题的多少、研究成果的获奖情况、科学研究的经费、知名教授的多少等。 用目标实现方法可以为组织确认经营目标，以及如何衡量这些目标的完成情况，因为企业组织通常存在一定目标的客观性指标。高层管理者设定的目标以及诸如对利润或成长的评价都可以从公开的报告中获得。有些目标不能进行客观的衡量，例如，在企业组织中，对于像职工福利或社会责任等目标都需要主观估计。许多非营利组织和某些企业也依赖于对目标的主观估计。人们必须深入组织并了解实际的目标，因为目标反映了高层管理者的价值观，提供信息的人是与高层管理者同盟的成员。这些管理者能够报告组织的实际目标，一旦目标被确定，如果不能获得定量的指标，那么可以取得目标实现情况的主观认识。在考虑这些目标时，高层管理者依赖于来自顾客、竞争对手、供应商以及职工的信息，也依赖于他们的直觉。 目标实现方法似乎是评价组织效能最好的逻辑方法。效能被定义为组织完成其目标的能力，然而，效能的实际衡量是一个复杂的问题。有些目标是主观的并且必须由组织的管理者去确认，用目标实现方法对组织效能的评价要求评价者必须清楚这些问题并且在效能的评价中考虑它们。但是，无论什么目标，都离不开组织的根本目标。美国著名管理学家彼得德鲁克指出，企业的根本目标是创造财富，而不只是为了控制成本。这里，彼得，德鲁克告诉我们，对一个企业组织来说，重要的是去创造一个商业运作模式(盈利模式)，而不是制定费用的支出计划。为了创造财富，企业需要战略信息和策略信息。策略所需要的信息包括四种信息：基础信息、生产力信息、素质信息以及资源配置信息。这些信息只告诉我们企业的现状，它用以指导策略。至于战略所需要的信息则应包括：市场、顾客与非顾客、本行业和其他行业的技术、世界金融，以及变化中的国际经济秩序等等。从管理学上来看，认定目标，为此做出规划是一件极为重要的管理工作。值得一提的是，目标管理(management byobective，MBO)，便是一个与目标直接联系的重要管理学概念，其主要通过不同层级的雇员参与订立目标及推行目标实现的计划，并定期检查目标进展情况，最终改善个人及公司总体表现。这个概念，我们认为，同样可以应用于私营或公营机构内，以处理上述目标实现方法中的一些问题。(二)组织效能评价的系统资源方法(SystenResourceApproach)目标实现的方法被许多管理学家批评为只重结果，不问成因，特别是在一些非营利机构内，目标是否有效地实现，却是难以量度的，因而其应用性有限。组织效能评价的系统资源方法便是尝试从另一维度(dimension)去了解组织效能。它假定组织必须成功地取得外部资源(例如原料、资金及人才)，才能够有效地运作。依此推论，组织与外部环境保持紧密联系，得到重要资源的稳定供应，便是组织成功的先决条件。系统资源方法考察的是转换过程中投入的另一面，它假定组织必须成功地获得投入资源并保证组织系统的效能，组织必须从其他组织获得稀缺的和贵重的资源。从系统的观点看，无论绝对的还是相对的，组织效能被定义为组织开发环境取得稀缺的和有价值的资源的能力。1系统资源方法的指标体系 获得资源以维持组织系统运作是评价组织效能的标准。广义上讲，系统资源效能的指标包括以下几个方面： (1)讨价还价的情况组织开发环境获取稀缺的和贵重资源的能力。 (2)系统的决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的能力。 (3)维持组织内部日常活动的能力(即内部整合的能力)。 (4)组织对环境变化做出反应的能力。 2系统资源方法的作用 当组织其他效能指标难以取得时，系统资源方法是有价值的。许多非营利组织和社会福利组织很难衡量产出目标和内部效率。概括而言，系统资源角度在某些行业(例如公用事业)及非营利机构特别适用，但其本身存在着若干问题。例如，有学者指出，资源取得与资源运用是两回事，不可相提并论。因此，获得优质资源而不懂管理，造成浪费，便不能带来组织的成功。从这个理论角度出发，要提高组织效能，企业需掌握外部环境的变化及做出适时的应变，以赢得重要的资源。此外，增强企业本身的议价能力(b吒山ningpower)，建立较高的组织地位及威望，与各方保持良好关系，也是十分重要的。 尽管在没有效能衡量的其他方法时，系统资源方法是有价值的，但它确实也有缺陷，通常获得资源的能力似乎不如这些资源的使用重要。例如，我国甲A各足球俱乐部如果不能提高足球队员的水平并在甲A比赛中获胜，那么，即使吸收了许多球星也不能被认为是有效率的。因此，这种方法在不能获得衡量目标实现的其他方法时，才是最有价值的。内部过程方法强调健全而有效率的内部安排与管理的重要性。一个成功的企业，不难发现其内部运作流畅，部门合作无间，员工士气高昂，因此整个企业生产效率维持在一个高的水平。善用内部资源，发挥组织本身的各项优势，是高效能的先决条件。在内部过程方法中，效能用内部组织健康和效率来衡量。一个有效的组织具有平稳而有序的内部过程，雇员是高兴和满意的，部门的活动相互交织可以保证较高的生产效率。这种方法没有考虑外部环境，效能的重要因素是组织利用其拥有的资源来反映内部健康和效率。 L内部过程方法的指标体系 内部过程方法的第一个指标是内部组织健康和内部效率。以内部组织健康和内部效率来衡量效能这个观点来看，有效的组织需具备下列特征： (1)浓厚的公司文化和积极的工作氛围； (2)团队精神、群体、忠诚度与团队工作； (3)工人与管理者之间的信心、信任和沟通公司利益为大前提下得以解决；内部矛盾在以(4)决策靠近信息资源，而不管这些资源处于组织图的什么位置，决策速度快、效率高和质量高； (5)非扭曲的横向和纵向的沟通，共享相关的资料和知识； (6)管理者因绩效、成长和子公司的发展以及创造了有效的工作团体而受到奖赏； (7)组织与其各部分之间的相互作用，按照组织利益解决因超越计划而引起的冲突。 内部过程方法的第二个指标是经济效率。例如，产出一投入比率(outputinputratio)，显示内部运作的成效的高低。威廉伊万(WilliamEvan)提出一个量化的衡量效能的方法。第一步确定投入的财务成本(1)、交易(T)、产出(O)。第二步用O、I两个变量构成的比率来评价组织绩效的各个方面，最常用的效率评价指标是0I。对一家汽车制造商而言，OI可能是每个雇员生产汽车的数量；对一家医院而言，OI就是每年度预算费用负担的病人数量；对一所大学而言，0I就是毕业的学生除以投入的资源。OI比率表示一个组织总的财务效率(即投入产出比率)。 事实上，内部过程方法的著名提议者都是人际关系学说和行为科学理论的重要理论家，他们都广泛地接触过组织的人力资源工作并强调人力资源和效能之间的关系。 克里斯阿吉里斯(ChrisArgyris)认为：组织行为是由个人和正式组织融合而成的，组织中的个人作为一个健康的有机体，不可避免地要经历从不成熟到成熟的成长过程。个人成长的过程中，个体的自我世界扩大了，这样一个连续发展的过程也是一个从被动到主动，从依赖到独立，从缺乏自觉自制到自觉自制的过程。个体经历了这样一个成长过程之后，其进取心和迎接挑战的能力都会逐渐提高，而且随着这种自我意识的觉醒，个体会将自己的目标与自我所处的环境做对比，因此，个体在组织中所处位置在一定意义上代表了个体自我实现的程度。然而对于一个正式组织而言，其传统的原则是众所周知的专业化分工、等级层次结构、集中统一领导等完全理性的纯逻辑化的原则。这些原则希望能消除独立个人之间的性格差别给工作带来的影响，希望个人能够循规蹈矩，严格遵从组织的规章制度行事。可见，正式组织的这些原则所要求的是员工一直处于依赖、被动、从属的地位。 阿吉里斯以这样的组织原则为前提，自然而然地得出结论：正式组织与成熟个性之间存在矛盾。这种正式组织所要求的不成熟的成员特性与个体实际经历的成长过程的矛盾导致组织中的混乱，而且这种?昆乱与个体发展与组织要求的不协调程度成正比。这种混乱又导致个体的短期行为和思想矛盾。例如：个体难以自我实现，因此产生挫折感。因为个体不能根据自身需要确定自己的奋斗目标以及实现道路，所以觉得自己无能、失败。个体无法确定自己的未来，因此只好作短期打算。个体自身并不愿意遭受这些挫折和打击，但是另外找一份工作也不会有什么根本的改变，因此个体会产生种种思想矛盾。此外，正式组织中等级化的层次结构使处于各个等级的人们产生压力。例如，职工为了更好地自我实现(gdactualimtion)，就会为了提升拼命表现自己，相互仇视；组织的原则要求下属只要做好本职工作就给予奖励，下属因此变得只注重局部而忽视整体；组织为了协调局部和整体利益的矛盾加强了领导的控制力度，这又进一步加强了下属的依赖性和从属性。以上的矛盾在现实生活中常常表现为：员工频繁地离开组织；有些不择手段地往上爬；普遍产生对组织目标的漠视或抵触情绪，例如精力不集中、侵犯他人、工作拈轻怕重、集体限制产量、对明显不利于组织目标实现的事件袖手旁观、极端重视物质利益等等。 如何解决个体成长和组织原则之间的矛盾是管理者长期面对的挑战，领导者的任务之一就是努力减少这种不协调。在实践中，为了在健康的组织中培养出健康的个人，协调组织和个人的需要，要求管理者应该注意应用以下办法：工作扩大化(jobenlargement)；实行参与式(participative)的以员工为中心的领导方式(employeeorientedleader)；加重员工的责任，激发责任心和创造性；更多依靠员工自我指挥和自我控制(self-contr01)；实行“以现实为中心”的领导方式等等。 沃伦本尼斯认为，作业组合(workgroup)的发展与学习有着明显的关系学会共同在一起工作，从而相互信任。这方面被认为是组合成熟的标志。在作业组合内所见到的各种组织结构和过程都是经过一段时间的发展后形成的。激励或控制成员的行为并非突然发生的。作业组合发展的阶段表明其中包含着一个学习了解的过程。作业组合的成绩和激励取决于成员个人学识以及作业组合对成员努力和愿望的协调程度。作业组合的成熟程度将对其属员感觉上的与实际存在的满意程度具有重大的关联。行为科学理论在作业组合的研究中得出这样几个有重要意义的结论：作业组合有多种类别。RF贝尔斯指出，作业组合有积极的人际关系型、消极的人际关系型，积极的工作任务型和消极的工作任务型。作业组合形成的原因有工作的空间位置、经济原因、社会心理原因。贝尔斯为此还提出了作业组合发展的四阶段过程。在组织中，管理者与非管理者都属于一些不同的组，组里的组员身份经常是重叠的。在某些情况下，由于个人在组织中的地位而成为某个组的成员。然而，通过在这个组里的接触，他们在一种非正式的基础上开始与某些成员联合。作业组合的基本准则和控制的方法。作业组合内动力的产生与发展是与管理的要求与压力、实现目标的态势、作业组合的大小以及成员在满足需求上对作业组合的依赖相联系的。 伦西斯，利克特和他的同事经过大量调查研究，认为高效率的企业组织和政府部门由于环境的变化，正在创造一种不同于过去管理系统的新管理方式，其核心是如何有效地管理企业组织的人力资源。这种新型管理系统通常具有以下特征：组织成员对待工作、对待组织的目标、对待上级经理釆取积极和合作的态度，他们互相信任，与组织融于一体。组织的领导者采用各种物质和精神鼓励的办法调动员工的积极性。首先是让员工认识到自我的重要性和价值，例如鼓励组织成员不断进步，取得成就，拥有更大的权力，承担更大责任，争取受表扬和自我实现。同时也要让员工有安全感，发挥自己的探索和创新精神。当然，物质刺激手段也是必不可少的。组织中存在一个紧密而有效的社会系统。这个系统由互相联结的许多个工作集体组成，系统内充满协作、参与、沟通、信任、互相照顾的气氛和群体意识，信息畅通，运转灵活。对工作集体的成绩进行考核主要是用于自我导向，不是单纯用做实施监督控制的工具。参与式管理(participa“veman铭ement)和集体决策要求所有成员分享考核的结果和其他信息，否则很容易导致敌对态度的出现。 伦西斯利克特认为，在这种管理系统中，组织成员的态度是非常重要的，而他们的态度又主要受到利克特提出的“支持关系”的影响。支持关系理论是管理新模式的核心，也是应用于实践的指导原则。支持关系理论可以简要表述为：领导以及其他类型的组织工作必须最大限度地保证组织的每个成员都能够按照自己的背景、价值准则和期望所形成的视角，从自己的亲身经历和体验中确认组织与其成员之间的关系是支持性的，组织里的每个人都受到重视、都有自己的价值。如果在组织中形成了这种“支持关系”，员工的态度就会很积极，各项激励措施就会充分发挥作用，组织内充满协作精神，工作效率当然很高。支持关系理论实际上要求让组织成员都认识到组织担负着重要使命和目标，每个人的工作对组织来说都是不可或缺、意义重大和富有挑战性的。所谓“支持”是指员工置身于组织环境中，通过工作交往亲自感受和体验到领导者及各方面的支持和重视，从而认识到自己的价值。这样的环境就是支持性的，这时的领导者和同事也就是支持性的。其他的行为科学理论的重要理论家，如贝克哈德(RichardBeckhard)等都广泛地强调人力资源和效能之间的关系。关于组织文化(organizationalculture) 和组织卓越(organizationalexcel-lence)的研究者也强调内部过程方法的重要性。最近对近200所中学的研究结果表明，人力资源和雇员导向(employeeoriented)的过程在解释和提高组织效能方面是重要的。 2内部过程方法的作用 在内部过程方法中，组织效率的财务方法对衡量有关效率部门的绩效是有用的，如制造业。 内部过程方法也有其不足。它无法估计总的产出量和组织与外部环境的关系，同时，对组织内部健康和功能的估计也常带有主观性。因为投入及内部过程的许多方面也不具有定量性，因此管理者应该认识到单凭效率来反映组织效能是有限的。 组织文化的研究者强调内部过程方法对组织效能的影响。达夫特指出，后现代社会资本的主要形式不再是货币和机器设备，而是信息和使工人从他们的工作中获得更多内在满足的激励方法。从这个理论角度去看，内部管理素质对企业的效能举足轻重，特别是在人力资源方面。因此，组织文化的研究者相信建立优良的企业文化及釆用参与式管理，实在有助于发挥企业在人才方面的优势，并能提高员工士气，使组织内部的运作更为流畅。然而，也有人认为这种角度太重视内部环境，忽略了外部环境对企业的影响。此外，评估企业运作是否健全而流畅往往会流于主观，因为若干指标不易量化。(四)组织效能评价的利益相关者方法(Sodq4D1dg3p06d1)一个组织，与不少利益群体有着利益瓜葛，这些群体可称为“利益相关者”(stakelloldels)，包括债权人、顾客、政府及雇员等。这些利益相关者对企业不同方面的表现都有本身利益的考虑，并且要求企业为他们谋取利益，以满足他们的期望或保障他们既有的利益。因而，严格地说，利益相关者是组织内部或外部关心组织的一个集团，顾客、债权人、供应商、政府、雇员和所有者都是利益相关者。 从这个观点看，量度不同的利益相关者对组织的满意程度就成为衡量组织效能的指标。进一步来说，一个成功组织的经营和管理，需要对内外环境做出周全的考虑，并尽力满足来自内外各方的要求。这种对组织效能的看法，比较宏观和全面。在利益相关者方法(也称顾客方法)中，这些利益相关者的满意程度可以作为评价组织绩效的指标。每个利益相关者都有不同的效能标准，因为他们在组织中有不同的利益，每个利益相关者都必须考虑了解组织是否按他们的要求完成得更好。利益相关者方法指出，不同利益相关者会采用不同的标准去评估企业的效能。另外，组织需要努力去满足他们的要求，