论危机公关在企业管理中的应用.doc

黑龙江外国语学院 2012-2013学年 第2学期 Term 2 2012-2013 Academic Year Heilongjiang International University 论危机公关在企业管理中的应用摘要：企业做品牌，少不了广告和公关宣传，广告侧重知名度的提高，而公关更注重美誉度的提高。在“个人式媒体”膨胀、全民皆博的网络时代，品牌再好的企业只要稍不留神，也有可能被一个突如其来的危机冲垮而前程尽毁。每个企业在生产经营过程中面临着各种各样的危机,一旦某个危机出现,就有可能给企业带来致命的打击。丰田召回门事件的危机公关处理给我们敲响了警钟，那该如何进行危机公关呢？ 关键词：危机公关 丰田 危机处理一、危机公关的概念什么是危机？危机是混乱和解体的一种临时状态。大部分的时候一个品牌的知名度和美誉度是统一的，也有时候两者是不统一的，随着知名度的提高，美誉度在降低，三鹿奶粉就是这样一个例子，这其实是危机公关。还有网络上流行一段时间的芙蓉姐姐，也是以牺牲美誉度来提高知名度的，但这个不构成危机公关。在进入网络时代之后，危机公关极其处理方式都发生了极大的变化。和以前相比，如今的危机管理最大的变化就是，在网络时代信息传播的速度极快，大大减少了留给企业的危机反应时间，使得危机管理工作变得更加困难。二、“丰田召回门”案例背景不久前,以安全性能著称的全球汽车业老大的丰田汽车公司，却因为安全问题引发了“踏板门”、“脚垫门”、“刹车门”等风波，给公司经营和品牌造成重大损失，而事件隐患多年前就已埋下。2000年，丰田实施“打造21世纪成本竞争力”战略，计划把180个核心零部件的成本削减30，2005年前节省成本100亿美元。2006年，随着全球范围召回案例猛增，时任丰田公司总裁渡边捷昭为“质量小故障”道歉。2007年3月，美国国家公路交通安全局启动对丰田汽车油门踏板嵌顿问题的调查。同年9月，丰田召回55万个脚垫。下半年丰田汽车相关的事故“显著增加”。2008年，丰田超越通用汽车，成为全球汽车业“老大”。11月26日，丰田在美国召回420万脚垫有问题的汽车。后又召回美国市场8款230万汽车、110万辆脚垫缺陷汽车。1月25日，美国国家公路交通安全局通知丰田，后者有法律义务暂停销售召回车型。第二天，丰田宣布暂停销售8款车型。接着，其启动对CTS所产油门踏板及丰田电子油控系统的调查。调查针对普锐斯刹车问题的100多起投诉2月5日，“雪藏”近两周后，丰田章男举行新闻发布会，宣布成立质量监理小组。2月9日，丰田宣布召回近万辆普锐斯及雷克萨斯混合动力车。2月10日，丰田开始修补普锐斯的制动系统。在召回门的泥沼里，丰田步履维艰，愈陷愈深。据摩根大通证券公司本月2日公布的估算数据显示，召回事件将给丰田带来3150亿日元的损失。此外诉讼的相关费用预计也将达到1000亿日元左右。 2009年月日，丰田在美国召回万脚垫有问题的汽车。自此丰田公司拉开喧嚣的“丰田召回门”序幕。丰田公司仅因“踏板门”，就在全球召回850万辆汽车，在造成巨大的经济损失的同时，丰田又陷入了信任危机。丰田在这次浩劫中损失巨大，丰田自2009年以来在全球召回汽车总数已近1000万辆，大大超过2009年丰田698万辆的全球销量，成为汽车工业史上最大规模召回事件之一。据报道，该公司股价一周内累计下跌15%，市值蒸发250亿美元。三、“丰田召回门”案例分析(一)本次危机公关处理的可借鉴之处:1.作为丰田汽车总裁，丰田章男亲自去道歉，并出现在美国国会举行的两场听证会上。听证会开始后，丰田章男就用英语对丰田车主经历过的所有事故感到深刻的抱歉。”接着，他承诺将努力修好被召回的汽车，严格执行“安全和顾客第一”的产品理念。这表明了事故发生后诚恳态度及对此事件的重视。这符合危机公关的5S原则中的真诚沟通原则，公司高层在事发后出面向公众道歉，这显示了丰田公司的诚意，并对事件的相关问题对公众进行解释，并承诺解决。而真诚的态度也取得了明显的效果，赢得丰田北美销售商代表的支持。即使美国国会议员没有完全接受丰田章男的道歉，但丰田北美销售商代表却表示一直会在国会游说希望丰田早日脱困。 2.丰田在“主动召回”、“指令召回”、“隐匿召回”和“拒不召回”的诸多选项中，果断选择了“主动召回”和“主动申报”，并在美国采取了切切实实的行动，这些都在一定程度上得到了美国公众的理解。 (二)丰田的危机公关处理中，存在的缺陷与不足： 1.对危机的处理的不够迅速。危机公关中“速度第一”，大家都知道在一系列事件发起初，丰田公司并未快速作出回应与解释，而丰田章男也是在时间扩大两周后才前往美国道歉。这就违背了“速度第一”原则。 2.对待危机的意识不强，缺乏对危机的预防。早在2004年丰田汽车就出现了质量隐患，但却并没有对其有足够的重视，缺乏对危机的预防。以至于造成全球“召回门”的猛烈爆发，进而达到不可挽回的地步。 3.丰田危机公关最大的失败是其“区别待遇态度” 区别一：态度不够诚恳。丰田召回事件发生后，丰田公司总裁丰田章男为了表示诚意，特地赶到北京举行了媒体见面会。但是这些举动是事态发展到一定程度后才被迫进行的，而不是媒体和公众普遍认为丰田对中国用户缺乏诚意。当出现质量问题后，企业首先要及时向用户进行告知，让用户及时了解有关情况,并承认错误，给用户传递一种诚恳和负责任的态度，而不是找借口为自己开脱,更不要搪塞用户；其次，及时弄清问题的严重程度,如果有召回的需要,则必须尽快予以召回；最后,还要对问题及时查清到底，采取有针对性的措施使问题得以最终解决。 而丰田公司在问题出现的开始阶段采取了回避和掩饰的态度。在危机发生后任何试图掩饰的行为都相当于“纸包火”这样反而会使或愈烧愈旺，丰田这样做的直接后果是其旗下产品在中国市场的销售下滑。区别二：“只有道歉，没有补偿” ，丰田公司对美国车主实施额外服务，即为车主提供代步服务，丰田同意为美国消费者取送待修车辆，这期间，车主不能或不愿使用丰田汽车，丰田公司将提供其他方案，如租车或报销打车费用，并为车主安排好到经销商处或工作地点的交通。而这种政策却不适用与中国。于是“出现了同车不同命”的现象，在中国相关部门的一再争取下，才勉强达成妥协，然而这并非主动而是 “挤牙膏式”的“被迫补偿”是不得以而为之，并不是出于其本意。其实消费者更在意的是厂商的态度是否真正诚信和公平。所以这种态度明显是不真诚的。4.没有主动承担责任 。在处理对中国的召回案件中，丰田一直出于不情愿与被动的态度，勇于承担责任也是企业对消费者负责的一种企业文化精神。推诿只能导致品牌信誉度的下降等一系列不良后果。丰田公司在发现问题后企图隐瞒事实，态度前倨后恭，顾左右而言他，妄图通过狡辩以推卸责任，其表现出的社会责任感和伦理的缺失严重毒化了危机处理的氛围和环境，使得危机处理过程失控。四、总结对于任何一个企业来说，危机都是一种常态而不仅是一个偶然事件。企业必须有强烈的危机意识，必须构建起完善的危机应对预防机制，才能够确保在危机来临之际应对有度，将危机的影响降到最小，做好危机公关。 面对危机，有些企业会产生一些错误的态度。又有的过于理直气壮，认为身正不怕影斜，对于网络批评和网民的投诉一概否认，没有意识到应当给大家一个更加正面的印象。 企业公关至关重要，它可能关系企业的生死存亡。因为任何企业都不可能避免危机的发生。有效有力的公关策略，则可能挽救公司，因此总的来说公关危机在企业的整个生命周期中是不可避免的。对于危机，最重要的是预防它的发生，并预见可能发生的危机。企业越早认识到存在的威胁，越早采取适当的行动，越有可能控制住问题的发展。从国内外企业应对危机的成功经验和失败教训中可以得出结论，对危机进行预防是企业抵御危机侵害的有力武器。 做好危机预防：1、树立危机意识：要培养企业全体员工的忧患意识，2、设立危机管理的常设机构。3、建立危机预警系统：企业公关危机是企业内外环境出现问题造成的，因此，在危机爆发之前，必然要显示出一些信号。4、制定危机管理方案：不能手忙脚乱首先企业全体员工进行沟通，让大家了解事件细节，以便配合进行危机公关活动处理危机的速度很重要。任何一家企业在这个纷繁复杂的市场环境下都会遇到一些大大小小的危机，危机不可避免，所以对这些危机的处理就相当重要了，非常需要企业进行危机公关，危机公关的成败关系着企业的生死存亡。参考文献1 梁琦.产业集聚论.北京.商务印书馆.2004.38402 马建会.集群式发展: 十一五 提升西部特色优势产业核心竞争力的路径思考.中国社会科学院研究生院学报.2007.(1).30