廊坊沃尔玛生产运作管理中存在的问题及解决法案

生产与运作管理报告报 告 题 目：廊坊沃尔玛运作管理利与弊分析作者所在系别：材料工程系作者所在专业：模具设计与制造作者所在班级：10813作者学号、姓名：20103081341 张昭炯 20103081335 杨 杰 20103081333 徐晓东 20103081338 于冬福 20103081340 张 旺指导教师姓名：刘月轩完 成 时 间：2012年12月北华航天工业学院北华航天工业学院摘 要沃尔玛全球概况 沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，多次荣登财富杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2010财政年度（2009年2月1日至2010年1月31日）销售额达4050亿美元，2010财年慈善捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元，比09财年增长超过20%。2010年，沃尔玛公司再次荣登财富世界500强榜首，并在财富杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。 与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持 “尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命 “帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。沃尔玛中国概况沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，在全国创造了超过50,000个就业机会。 沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%；同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。 2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。 主要内容1. 企业概述（廊坊沃尔玛）l 企业所属行业沃尔玛是一个超级大的零售行业，沃尔玛作为世界零售业的航空母舰,凭借其强大的供应链管理和成本管理、顾客至上、利益相关方多赢等一系列成功的运营管理战略,40多年来在美国及其以外的国家和地区获得了迅猛的发展,其运营管理的理念和发展模式值得我国零售企业借鉴和学习。廊坊沃尔玛更是把这一系列原则当做最高的标准来实行。l 商品类型沃尔玛的产品很多，但不是很全沃尔玛的产品种类很多，几乎你需要的所有产品的种类那里都有，但是一个种类下的产品很少。对于除食品之外的商品，比如说化妆品、数码产品、衣服、书籍种类都非常的少，价位都比较便宜。如果你所说的两类商品价位比较高，那应该就是没有了。沃尔玛的食品价位都比较低、而且比较新鲜，非常适合消费者购买。其他类性的产品价位也很低，但是由于种类较少，购买的人也很少，建议不要购买，因为有很多产品都是接近保质期的，其中就包括某些化妆品。2. 廊坊沃尔玛选址情况从超市位置的角度来看，坐落在爱民道与和平路交叉口是很合理的,四周很宽阔。大量的车位保证了富人消费的需要。因为一是廊坊的经济不是很发达，当地的土地、劳动力较低廉；二是选在交叉口四周很开阔，如停车位；左右前后都能一览无余；三是通过与当地其他行业商场合作开店（与新朝阳购物中心），可以避免一些贸易限制；四是廊坊虽然经济不很发达，但其优越的地理位置（号称京津走廊）与人口来说，无疑是一个很大的潜在市场，这对一些商品的销售也有很大的好处。五是周围有两大富人居民宅（国际花园）东西各一个，还有与国际饭店遥相回应加上与新朝阳购物中心(与沃尔玛不是同性质的商场)合体人流量比较大。外加有华航学生区都有利于超市的费。六是当时（2007年）在廊坊开一个一万平方米的大型超市是很合理的，没有太大的竞争力，因为在沃尔玛三公里以内没有一个大型超市，在整个廊坊市只有明珠超市与京客隆在廊坊落脚（10000平方米的），沃尔玛的竞争压力不大。3. 生产运作管理现状分析（1）顾客至上的服务战略以顾客为中心的顾客至上服务战略,保证顾客满意。沃尔玛“顾客至上”的原则可谓家喻户晓,它的两条规定更是尽人皆知。第一条规定:“顾客永远是对的”;第二条规定:“如果顾客恰好错了,请参照第一条!”更为与众不同的,沃尔玛的顾客关系哲学是顾客是员工的“老板”和“上司”。但是：（本人华航学生在沃尔玛做兼职小时工一年经历，现在仍在做）廊坊沃尔玛在践行“顾客至上”这条原则时做的不好，有时是很不好以下是具体事例。（顾客真实经历，属于服务态度）元旦去逛，买完东西，推了个手推车到自己的摩托哪里，有个老伯一直跟着，开始自己没注意，后来才知道原来是收车子的。也不需要一直的跟着啊，好像怕我把车子偷回家一样。2号又去了回，晚上大概10点以前就回家的，也是推个手推车到摩托那里，还是那个阿伯，他这次直接说了：“你们2个人（我和老公），那点点东西就用手提好啦。”我看了下，刚好抽奖抽了个购物袋，所以也就应阿伯的要求，用袋子把东西装好带走了。4号晚上又去。买了一个高压锅，一个平底不粘锅，还有2个桶装的儿童玩具，这次我还是用手推车推着走的，没想到到了大门口，一个穿绿衣服的阿姨（脸比较大，有点胖，说普通话的）忽然拦住我。她说：“我们的手推车是不许推到外面的，你把车子开过来。我说：“有什么理由？商场怎么会不可以推车子出去呢？她说：“你看，那么多的人，如果个个人都把车子推出去，我们不是累死了。我说：“人家美多都可以推出去的啊，而且推很远都可以的啊，他们也有人会去拿回来的。她说：“美多是美多，我们就是不可以。（十分理直气壮）我说：“这个规定是你们自己私下的定的，还是你们商场的规定。我要和你们经理说.她沉默了一下说：“你可以去找啊，我们那么辛苦跑去帮你推车子啊。我说：“你们员工是有需要做这个工作的啊，而且我买那么多东西。她继续不依不饶的大声说着同样的话，口水都喷出来了，真的是好大声，我都很不好意思了，也不想搞大这点小事，老公也很快的把摩托开过来叫我走，我也就没多事，闪了人。（解决办法）为使顾客在购物过程中自始至终都感到愉快,沃尔玛要时刻对它的员工定点进行服务方面的培训，不要怕浪费时间，要把这块服务的一面放在首位，另外要设立服务奖励制度“最佳服务新星”“微笑标准奖”等奖项，去鼓励员工耐心服务顾客，一旦设立这个制度就要严格去执行，在另立一个服务督察员的岗位进行监督。（每天让员工在上班前喊出响亮的口号“今天做最好的服务新星”）一定要做到超越顾客的期望值;永远要把顾客带到他们找寻的商品前,而不是仅仅给顾客指一指,或是告诉他们商品在哪儿;熟悉你部门商品的优点、差别和价格高低,每天开始工作前花五分钟熟悉一下新产品;对常来的顾客打招呼要特别热情,让他有被重视的感觉。沃尔玛坚持天天平价为顾客提供更多的实惠。沃尔玛通过开店将“天天平价”的销售理念介绍到欧洲、亚洲、拉丁美洲,已被广泛地接受。“天天平价”的销售理念是针对零售业最广大的消费群的,即中等收入和低收入的阶层,因此,它具有普遍性,也成为连锁业的基本经营方针。连锁业只有具备规模经营,大幅度降低管理成本,坚持微利原则,才能实现向顾客提供低价格、高质量商品的要求,赢得最广大的消费群,获得可持续的发展。沃尔玛小时工管理存在的问题 沃尔玛小时工大部分人员是华航学生，在刚去上岗时大家都特别积极主动，能吃苦耐劳，但是随着时间的推移（我们签订的是一年）大家都开始散漫，因为他们都了解了沃尔玛的流程，很熟悉了，就可以根据自己的情况而偷懒，利用上班时间去逛商场等等，还在后仓随意破坏东西，偷吃东西，而这些部门的主管都不能及时发现，而导致使沃尔玛蒙受重大损失，还有的打了上班卡之后就离开沃尔玛去外边随便玩，偷用工时（这是真实的实例，是华航学生，偷用了一个月后被发现直接被处理了，差点通报学校，好在主动承认错误），这些都是存在的问题。（解决办法）定时进行培训，让他们随时记住自己是沃尔玛的一员和自己的职责，另外在小时工里找个带头的，进行统筹管理分配任务，安排一个定时地点集中避免到处乱走乱逛，也可以设立相应的小奖保持积极的干活劲头，将及时高效的完成工作任务。另一面还要进行相应的处罚制度，以保证工作顺利进行。（2）卓越的供应链管理沃尔玛的管理模式已经跨越了企业内部管理和外界“沟通”的范畴,而是形成了以自身为链主,链接生产厂商与顾客的全球供应链。沃尔玛在高科技和电子技术的运用方面投入了大量资金,因此始终在这方面处于世界领先地位。沃尔玛投资四亿美元由美国休斯公司发射了一颗商用卫星,实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门市店通过全球网络可以在一小时内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍,所以在沃尔玛的门市店,不会发生缺货情况。沃尔玛拥有百分之百完整的物流系统,由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的完整物流系统遍布全美。其高效率的物流过程具有以下几个环节:首先由采购员向供货商采购商品,通过资料输入发出订单供应商将商品统一地送到配送中心配送中心经过处理之后由卡车运去各个商店,摆放在商店内让顾客购买商店通过电脑系统要求补货。如此不断地循环。沃尔玛在中国建立了70个由高科技支持的物流配送中心,配送中心面积一般在大约10万平方米左右,可以同时供应700多家商店。配送中心每周作业量达120万箱,每个月自理的货物金额大约在5000万美元左右。全部配送作业实现自动化,是当今公认最先进的配送中心,实现了高效率、低成本的目标,为沃尔玛实行“天天平价”提供了可靠的后勤保证。（3）优秀的成本管理能力进货成本控制战法。这是零售连锁企业成本控制的关键,沃尔玛采用中央采购制统一进货,买断进货并固定时间结算,从生产企业直接进货,在大批量进货、大批量销售的强力支持下,实现了营销良性循环最大化。物流成本控制战法。这是影响零售连锁企业经营成本的重要因素,沃尔玛建立了快捷的信息反馈系统和高效的物流管理系统,不仅大大降低了存货量,而且大大加快了资金周转速度,使得物流费用率比同行低60%以上,游刃有余地实现了物流、商流、信息流的优势互补。营销成本控制战法。沃尔玛90%的商品均从生产厂商直接进货,并拥有了35%以上的自有品牌,促使分销成本降至总销售额的3%以下,从而形成了无与伦比的竞争优势。低价质优的自有品牌一经建立,便成为沃尔玛顾客的钟爱商品,而且这些商品只有在沃尔玛商店才能买到。广告成本控制战法。沃尔玛认为“天天平价,始终如一”就是最好的广告,消费者的嘴巴和耳朵就是最好的传媒。故而,他们总是大做平价商品“实物广告”,广告费用在同行中最低,仅相当于同行的1/3;而销售额却最大,比同行高出1倍。要延续“天天平价,始终如一”的市场定位持久性,就要与时俱进变革营销手段,通过信息化促进企业E化。降低营业成本,实行“反损耗战”。沃尔玛明文规定,职员因工外出时,需两人住一间汽车旅馆;而商店里诸如照明设施、空调设备等出于节约能源和降低成本的考虑,也实行统一管理。为了保持低价位,沃尔玛将损耗降到最低限度。（4）优秀的客户关系管理能力(战略能力管理) 营销互补共生共荣的厂商模式,实现了厂商的双赢。沃尔玛始终把建立同供货商利益共享、共生共荣的关系放在重要位置,沃尔玛公司的企业文化中重要的一条就是同供货商保持良好的合作伙伴关系。沃尔玛与P&G的合作,堪称是零售商与供货商合作的典范。1987年,沃尔玛跻身为P&G的主要零售商。此前,P&G对生产成本高度保密,沃尔玛无法预测其最低成本价;沃尔玛对商品销售的信息也采取保密的态度,P&G也无法制定有关沃尔玛未来需求的计划。此后,双方一同制定了长期遵守的合约,P&G向沃尔玛透露了各类产品的成本,保证沃尔玛有稳定的货源,并享受尽可能低的价格;沃尔玛也把连锁店的销售和存货情况向P&G传达,双方还共同讨论了运用计算机科技交换每日信息的方法。沃尔玛率先建立了与供应商的合作关系,而且从一开始就产生了很好的效果。这种合作关系可以让P&G更加高效地管理存货,简化生产程序,因而可以降低商品成本;此外,还可使沃尔玛自行调整各店的商品构成,做到价格低廉、种类丰富,从而让顾客受益。与员工关系形同伙伴、同仁,赢得了企业强大的凝聚力。沃尔玛与员工的关系是一种真正意义上的伙伴、同仁关系。在沃尔玛的员工中建立平等的伙伴关系,这仅仅是革新的开始。很快,沃尔玛开始面向每位员工实施其“利润分红计划”、购买股票计划”、“员工折扣规定”、“奖学金计划”等等。除了这些,员工还享受一些基本待遇,包括带薪休假、节假日补助、医疗、人身及住房保险等。根据“员工折扣规定”,员工、员工配偶及其被赡养人,在沃尔玛连锁店、沃尔玛购物广场和沃尔玛美国HyperMart连锁店购物时,许多种正常价格的商品可以打10%的折扣。对于那些在沃尔玛工作一年以上的员工,沃尔顿基金会向他们即将高中毕业的子女提供奖学金。员工们在沃尔玛的激励下贡献着自己的力量。他们为削减成本出谋划策,设计别出心裁的货品陈列,还发明了灵活多样的促销方式。（5）沃尔玛在中国发展所暴露出来的问题天天平价的低价策略在中国经营过程产生了一些问题。沃尔玛与低成本的黑工厂合作,带来一系列问题和不良影响。第一,当与低成本的黑工厂合作而实行“天天平价”的沃尔玛商店在中国大地遍地开花,其周围的许多服装店、五金店、建筑材料店、杂货店、鞋店、珠宝店和百货商店会关门歇业,会新增许多失业,导致人们的购买力下降,而购买力下降的人们又是沃尔玛“天天平价”政策的积极拥护者。同时,这些店面的关门会阻断很多企业的销售渠道,迫使许多有实力的企业不得不放弃自己开店的计划,要么被沃尔玛控制,要么陷入恶性循环。第二,从不给劳动者购买保险、拖欠工资、偷逃税款的角度看,游离在法律之外的黑工厂许多是悲剧的创造者。沃尔玛与这些企业合作,实际上是有力地支持了悲剧的产生,而沃尔玛用其庞大的终端网络推广这些黑工厂的产品,又导致了正常市场秩序难以维持。第三,沃尔玛供应链管理的能力尚未能在中国有效地利用。由于沃尔玛与一批黑工厂合作,而黑工厂往往信息化水平较低,沃尔玛所崇尚的商品信息共享的功能并未能真正实现,实际对其管控成本存在一些影响。低价商品存在质量问题隐患。对沃尔玛的商品质量问题的反映显得五花八门,尤其是食品,消费者反映,沃尔玛的特价牛奶有过期现象,鲜橙多、糕点有变质现象,而且大部分消费者反应熟食区的气味太难闻;卖肉区的速度太慢,窗口太少,肉价太高;无公害产品价格太高,而且此类产品没有明显标识,不能让消费者信服;购物袋不环保,熟食的袋子达不到卫生标准;还有消费者认为沃尔玛蔬菜的更新速度较慢,部分蔬菜有质量问题;个别商品找不到商标,条码不全。在员工待遇问题上,调查显示,在中国的沃尔玛连锁店能拿到2000元以上月工资的员工较少,大部分员工表示其工资收入对家庭有影响,并对薪酬的偏低普遍表示不满,表示希望可以适当加薪。低工资收入影响了员工的忠诚度。对中国法律的对抗。中国的工会法规定,每一个达到一定规模以上的企业都要建立工会,可是沃尔玛自1996年进入中国以来一直没有建立工会。直到2005年,利用从事地下工作的方法,员工在沃尔玛泉州分店成立了第一个工会,沃尔玛才终于向全国总工会低头。但由于沃尔玛的抵制,沃尔玛的工会很少发挥作用,尤其是在中国新劳动合同法公布实施的2007年底,沃尔玛在中国的四个采购中心开始了大裁员。虽然沃尔玛一再否认此举在于抵制中国的新劳动合同法实施,但舆论普遍认为这是这家公司抵制法律的又一个行为。沃尔玛的选址策略与中国国情和消费习惯不完全相适应。沃尔玛的选址一般在相对郊区,