当责管理模式 阿喜法则.doc

阿喜法則（ARCI Model）出自以服務為導向的IT服務管理（ITSM；IT Service Management），逐漸成為全球企業重視的管理概念與標準。阿喜法則是英國資訊協會（ITIL）與美國專案管理師協會（PMI）用來推動跨部門專案與管理的有力工具，最主要是用來對抗本位主義。強調的是當責，如果說負責是對自己的承諾，那麼當責就是是對別人的承諾，所以當責比負責更具深度、廣度，唯有實施當責，把對的事情做對，才能既有效果又有效率。“当责任被派下，且权力被授出，当责就是必然的事。”(Accountabilityisnecessarywhen responsibilityisassignedandauthorityisdelegated.)，这里讲的权力 (authority)简言之，就是做出决定、下令行动的权利(right)，所以这句话常又被简略成下面公式：AccountabilityResponsibilityAuthority故， “当责”与“权力”相伴而生，殆无疑义。你不能光要求当责而不授出权力。详论之，则中文的“权力”其实包含了“权”(authority)，与“力” (power)两者。“权”是：决策权与行动权如上述，例如：否决某人入队、要求某人出队、派遣某人某项工作、评核成员绩效、具可用资源、拥有决策范围等 等。“力”的来源则是：“权”的本身，再加上如：专业能力、影响力、特别关系(如皇亲国戚)、威迫利诱等等，好的、坏的都有。虽然“授权”是比较偏向授 “权”，其实真正能成事的是“力”而“力”中的“专业能力”与“影响力”又更具关键。香港中文大学出版的管理与承担一书中，有个有趣 的例子：你有“权”开除部属，但无“力”执行之，因为那位部属是大老板的小舅子。工会领袖，“权”有限，却也“力”无穷，他可以发动大批工人走上街头、进 行大罢工。所以，你是做事的？还是当官的？拼命追求或耐心等待“权”的？还是也努力培养“力”的？ARCI的基本运作环境是：授予“权”、要求“责”、个人也要培养“实力”，下面要从4个角度来分析这个运作环境：克莱恩博士在当责领导力书中，撷取杰可(E.Jaques)原著精华，而提出他认为是“如水晶般透澈”的权责协商法，称为QQT/R，详细如下所述： Q：Quantity交出什么数量？Q：Quality交出什么品质？ T：Timeframe在什么时间架构下？R：Resources必须得到什么资源支援？QQT 是老板要的，T是部属要的。双方经过协商当责本是一种协商的双向关系后达成协议：在什么时限(T)下，你必须交出什么品质(Q)的产品或服 务，达到什么数量标准(Q)；在此同时，上司也需承诺给你多少资源(R)，这里的资源包含如：人、钱与权力等。这个合约达成后，你就承接了拥有权，许下承 诺去完成目标了。华人企业经营中是比较少协商，部属也很少要求资源；部属常在不明所以或虚心受教下屈打成招，对资源的运用没概念或比较弱，常是见招拆招，逆来顺受，“老板应知我心”，“有多少资源，做多少事”。如果老板作风强势，独掌资源，那么这种当责合约的力量就又下降很多，也成了当责运作的一项障碍。资源常常不是配下来的，是争取来的。为了要交出成果，你必须争取资源，而非日后怪罪资源“每个人都知道我缺资源，能做到这样已不错了，虽败犹荣！”德国管理学者史宾格(R.K.Sprenger)在他的著作个体的崛起中，也强调：在德国，会协商乃至争辩、争取的部属， 是认真的、是负责的、是了解实际状况的、是有心要达成所订目标的、是有当责意识的这部分倒是老板们也要加强思考的。“最好的决策，在过程中一定含有意见不同的人” 斯凡堡(Svanberg),CEO,Ericson所以，在老板与部属之间，在QQT与R之间，应有协商以建立责任的基础环境。3.10.2资源不足怎么办？号称是英国彼得德鲁克的领导学家阿代尔(JohnAdair)，有一次被蒙哥马利元帅问到：“什么是策略的第一守则？”阿代尔反问：“你认为第一守则是什么？”蒙哥马利就直言了，说：“负责发号施令的人一定要确定：策略所需资源，能确实取得、并且能控制。”可见在沙场老将眼中，资源对一场大战的胜负有多大的决定力！中国古时军事专家说：“大军未发，粮秣先行”。现代企业家郭台铭也说过：“经营管理的工作就是取得资源、运用资源、分配资源；经营管什么?就是管资源。”在前述QQT/R的协商中，如果你的专业能力与管理能力都已足够，那么完成QQT应无问题了。但，你还要争取资源(R)，资源除了人与钱外，还包括组织的各项有利软件、硬件、乃至上级支持。很可惜上司通常很难给足资源，于是在QQT三项上就必须做出改变，甚至妥协，才能达成协定。但，如果在极力争取后，你的资源仍是不足，怎么办？方法之一是：各显神通，思考如何与人共用、借用或交换资源，以更积极、更健康的态度去面对它，也还是完成任务。哈佛教授塞蒙思(RSimons)在他2005年的新著：组织设计的杠杆原理中有段精彩论述：如果你“所负的当责”(span of accountability) 已大过了你“所获授权及可支配资源”(span of control)，你还是能完成了任务，那么，你是“创业家”。这当责与授权/资源，两者之间的差距，又称为“创业家差距”(entrepreneurialgap)。主其事的经理人成了创业人内部创业人或至少是具有创业家精神的经理人，在现代企业经营中已屡见不鲜，甚至已渐成趋势了。不过，塞蒙思教授也提醒：这种“创业家差距”如果太大，可能造成功能失调，滋生挫折感与失败恐惧症。经理人的人格特质是一个很重要的考虑因素，塞蒙思教授也建议经理人要提升“影响力幅度” (spanofinfluence)以与别人或别部门互动并影响，也跨部门/层级吸取资讯，发挥影响力。所以，如果你能顺利取得所需资源，太幸福了，你就勇敢承担当责，打好一场战吧；如果，你无法取得足够资源，那也不是世界末日，与人共用、借用或交换资源，如孔明借箭；发挥智力、影响力与创业家精神，仍然可能打赢一场战的。 宝洁(P&G)公司一位CEO说：“强人的评判方式是：他们的影响圈(circle of influence)大于他们的控制圈(circle of control)。”美国管理学大师麦斯威尔(JohnC.Maxwell)说：“领导力的真正评量方式是:影响力不再加多一项、不再减少一项。”3.10.3绩效考核为什么是必须的？当责与绩效、成果总是不分离，所以加强与提升当责最有效的方式是成果要评估、确认，也需要报告。哈特曼(A.Hartman)在铁腕执行长(RuthlessExecution)中也提出：“要加强与提升当责最有效的方式是：设立一套最可行的系统，以评量成果。”要推动绩效考核其实也蛮难、蛮烦的。成了就成了，还评估什么？败了就败了，再评也是枉然！他是我创业/革命伙伴，怎么评？乃至于“根本没时间”。但，如果要确实推动绩效考核，下面有5项建议：进行有定时、有正式形式且双方都已预做准备的绩效评估。依规定，时间到了，两者就必须辟室密谈两小时。管他是宿仇、蜜友、或革命伙伴、或旧日老板一切依照公司流程走，轻松愉快。也及时评估一时的成功点与短缺处。有经常性沟通。经常提出非正式的回馈(feedback)，不要等待期末“惊奇”(surprise)。 如可能，也预先提“前馈”(feedforward)及建议。在评估流程中，随后加上包括学习、成长、发展的规划。希臘哲學家亞里斯多德（Aristotle）曾說：沒有圖示，就沒有深思。（The soul never thinks without a picture）。在企業運作中，對於團隊間的責任歸屬，常出現空白或模糊地帶，嚴重威脅執行力的貫徹。在職場上，每個人的工作權責劃分，是否也可以使用圖解來說明？最佳的解決之道，就是運用ARCI法則，建立ARCI矩陣責任圖解。透過清楚的責任圖解模 式，可以替我們闡明：誰負責什麼？（Who is responsible for what？）或誰做些什麼？（Who does what？）並且更精準地定義介入的程度，及當責者之所當為。用ARCI，精準定義誰負責什麼ARCI責任圖解的基本模式如【附圖】所示，團隊或組織要建立ARCI矩陣責任圖解，基本上有以下7步驟可以供參考：1.確認關鍵性商業流程、功能、決定或活動，進一步分析這些流程與活動，視需要再細分成細項工作。此部分為【附圖】中ARCI矩陣之最左欄目。2.確認須介入的人員、職位或部門。列成ARCI矩陣中的上端水平欄目。3.建立中間區的角色與責任草圖。最初只與少數決策者進行，將A、R、C、I分別排入矩陣之中間部分。4.召集所有參與人員，召開ARCI會議。說明、溝通並解決矩陣草圖中在流程次流程、活動次活動、人員職位角色，及ARCI責任分配中的問題與建議，全體成員達成共識。5.建檔已成立共識的ARCI矩陣責任圖。並將複本分送所有參與者及支援介面單位，公告周知，確定沒有人裝迷糊。6.在後續會議中繼續溝通。強化ARCI責任圖解及當責的價值觀。7.繼續追蹤，確保ARCI關係的正常運作。鼓勵參與人員遵守該有的角色，如有需要，則在過程中重審角色與責任，重建責任圖解。ARCI是企業在經營時的重要工具，英特爾（Intel）前執行長安迪葛洛夫（Andy Grove）也曾跳下來在一個跨部門團隊裡當R（負責者），定期向他的A（當責者）報告，此時，就不是官大學問大，一切權責分明。先進行水平分析、垂直分析在這裡要提醒一點：建立責任圖解之前，要先做ARCI矩陣的水平分析和垂直分析。其中水平分析的重點在於，分析每一項活動次活動包括哪些功能性角色，是否能夠順利完成；而垂直分析則針對個人或部門，分析責任分配的狀態，是否被閒置或壓力太大。水平分析：ARCI矩陣每一橫列的活動如果沒有R：工作沒人做，大家等著被批核、諮詢、告知，沒人把工作當成自己的。如果沒有A：沒有人負全責。（注意：太多A也不行，只能有一個A。）如果太多C：顧問諮詢意味著時間流失、成本增加，應該先自問：我們真的需要顧問嗎？如果太多I：真的有這麼多人需要正式且定期的告知嗎？垂直分析：ARCI矩陣每一直欄的個人或部門如果太多R：這個人真的能夠執行這麼多工作嗎？活動能否進一步簡化？如果是滿格（意指所有活動次活動皆參與）：這人需要介入這麼多活動嗎？他擔任的C可否降為I？擔任的I可否取消？如果沒有A或R：如果這不是幕僚單位，那該考慮廢除或增強這人的功能。如果太多A：主管有適當授權嗎？有些A可不可以退化成C或R？ 特別注意：A