如何打造良中小企业.doc

如何打造良性中小企业人才供应链本文是应某杂志邀请命题拟写，已在它的三月刊中刊登。现发布跟各位同仁共同探讨中小企业的人才供应!“我现在录用做经理的人选，已经降低至三年经验了”，这是年底一个蛋糕烘培店的老板告知笔者的信息，他经营着一间小蛋糕工厂及七间门市。“唉，最近又离职了二个人，除了扣压工资，延缓他们的时间，我已经没有办法了”“开春后，员工回来的时间及数量远超我的预期，订单没人做”近期，笔者的一些朋友不断重复着以上的抱怨，其中一个开了个皮具厂，约380人，但元宵节后，仅到位110余人。这是不少中小企业人力资源管理的真实状况。据不完全统计，已注册的中小企业占全国企业总数的99%，庞大的数量使中小企业担负着税收及解决就业的重任。民间一直呼吁国家对中小企业的扶持，政府也做了不少，但不可否认的是，中小企业经营仍然较困难，经营状况亦不容乐观，这直接带动了中小企业人才供应状况的恶劣它是互为因果，恶性循环。虽然如今不少中小企业已经找准了市场定位，掌握了产品研发技术，确定了差异化竞争策略，在众多大企业中杀出一片蓝海，正谓广阔天地大有作为，但年复一年，月复一月的人才流动，制约了企业体系完善，打断了文化传承，模糊了制度规范，丢失了固有客户，泄露了公司机密内功未修炼好，逆水行舟，不进则退，陷入不断熟悉及整合日常工作的困境，使企业原本的竞争优势逐渐丧失，甚至随着时间的推移而荡然无存。因此如何打造良性的人才供应链以便支持企业的发展是中小企业在成立初期便应确定并持续完善的战略命题。在人力资源管理日渐成熟及竞争日渐激烈的今天，越来越多的中小企业老板认识到企业的竞争就是人才的竞争。因此如何打造一个持续的优秀团队，便是我们要解决的人才供应链问题。我们是中小企业，不能得大企业的病，也不能用大企业的药去医，不能一提到考核便马上生搬硬套BSC、MBO、KPI一提到薪酬非按照3E、3P,、宽带之类的实施不可;一提到人才供应链打造，则应建立完善的培训督导考核职业规划体系，无任何意义，也没有任何帮助。如果你是这类空降经理人，很快就会走人。作为职业经理人的你，应诊断评估公司现有问题，列举明细：我现在能做哪些，过段时间能做哪些，老板期望我做哪些。笔者认为任何企业在发展过程中，每一代企业人只能做当代人的事情，或许不是你能力不行，而是你所处的环境不行，你要做的是夯实基础让下一代人的人或下一个时间段的你做匹配该环境的工作。中小企业具有规模小、资金少、可晋升空间少、员工素质普遍不高、缺乏专业人力资源操作等硬伤，似乎人才供应非常困难，但跟每个企业都有生存方法相似，每个企业都会有可匹配的人才，因此，只要我们练好内功，自然可打破人才供应之魔咒。鉴于中小企业的实际，规范匹配与灵活人性均应在人才供应链打造上得到体现：规范匹配的人力资源体系、灵活人性的企业老板思想。在中小企业人才供应链，老板作为第一人力资源负责人，其用途可和公司人力资源体系相匹配，甚至更重要。视点一：在打造人才供应链过程中，规范匹配的人力资源体系不可缺少，规划的体系要做的事情：招聘、培训合适的新员工，给予员工适当的情感及价值的回报，留住熟练的老员工，并建立适当的评价规范，建立生生不息的用人机制。一、匹配的选拔机制：任何企业都有不足之处，而中小企业在吸引人才方面更是先天不足，但人才供应链的打造需要有持续的人才进入，因此，我们应做到以招聘合适的人才为主，谨慎招聘优秀的人才为辅，并制定相应的任职资格及选拔标准，在招聘选拔时做好新、老员工与公司的感情维系：1、夯实人员基础如招聘合适人选：不少企业发展至一定规模时，均会考虑从外面引进人才。我们在人才市场，在网络渠道都能发现优秀的员工，但“优秀”的定义就是与公司现实不匹配，笔者认可引进人才这个思路，但应注意操作手法：不宜一次引进过多空降兵，亦不宜引进具业内排名前列公司工作经验的人才，应引进公司较认可同时规模稍大的企业职业经理人，从而逐步完善。欲速则不达，太激进，只会使公司管理更乱。2、加大离职成本如内部举荐招聘：笔者推荐员工在中小企业“拉帮结派”，笔者见过一家十几口吃住在工厂，亦见过六个堂兄弟姐妹在同个零售企业担任店经理、店主任的情况。他们的离职成本比普通员工大多了，他们背后的家庭会协助公司解决离职问题。我们要做的是稳妥吸纳员工亲朋，甚至可以赞同公司内部谈恋爱。但应防止真实拉帮结派，制作相应规则分配岗位，做好产品盘点及工作监督。3、搭建职业平台如内部晋升选拔：公司原有员工具备以下优点：忠诚度高、熟悉企业、姿态较低在企业生命周期里，老员工的能力和思路仍是有不少可圈可点之处，不宜以固有思维看待问题，并激化矛盾。因此在岗位招聘选拔中亦推荐内部晋升，我们应摒弃去别的公司招聘人才的想法，因为很多公司都会将好的人才置于较重要的位置，挖角需要付出巨大的成本。公司应有打造育人、留人的土壤。招聘匹配人员是人员稳定的基础，是人才供应链形成的前提。每个月重复招人的企业，不可能有良好的人才供应。二、灵活的薪资政策作为中小企业的员工，良好的回报即薪资福利是他们最在意的项目，特别是可切身体会的项目：1、吸引独特人才如独特福利制度：中小企业要在薪资福利与大型企业全面竞争是不现实，因此一定要培养属于固有文化的独特福利，且这种独特福利应受到公司匹配人才的欢迎。如，作为一家服装销售企业，终端门店两班制再加6天的休假时间，将使你招聘到对休假时间需求较高，且需照顾家庭的本地25-35岁左右的女性，甚至还可以扩展到年轻爱玩的女性。你的底薪可以比别人低，提成比别人低，但只要你休假福利做的好，你能吸引到匹配公司的固定人群，你能留住你的老员工;但如果你是工厂，增加休假时间则较不合适，你要考虑的是为这些拖儿带女的人解决其子女上学问题，增加收入，解决配偶就业问题;这需要人力资源从业人员更多从员工所需出发，套牢特定员工的命脉，以达到招人、留人之目的。2、满足员工需求如适合福利套餐：有些公司在发放福利时更多考虑的是企业文化传承，员工心底永恒记忆，但实际上鉴于员工素养、事件的大小，员工不太认同这种方式，很多时候做这种无用功，使企业既花了成本，而员工又未收到实惠。因此在文化的引导下，应创立更符合员工需求的福利套餐：用于奖励、祝福、例行发放等等。3、家人监督工作如家人参与分享：如在分配员工工资时可以让家人参与分享每个员工所产生的绩效奖金。企业可额外拨出一笔款或设定工资比例部分给员工，部分给至家庭。让家庭分享员工的成果，同时可以看到员工工作绩效，因为它的数字将随着绩效的好坏而产生变动。家庭参与工作，家庭分享成果，家庭监督绩效将加大员工的工作积极性及稳定性。4、公司员工合力如众志援助项目：如员工自愿参与救援计划，每月从工资中划走一定金额，如10元当作企业救援资金，交的时间及金额越久，未来有意外，得到回报则越多，使员工的福利与企业更紧密相联，使员工的意外能得到公司帮助。从薪资入手，如宽带薪酬，亦可在一定程度解决老员工管理能力不足而不能晋升，但亦应得到肯定情况。目前而言，笔者认为人口红利在国内仍有一定的存在，只是信息不匹配，即使不存在，我们也可以以规范的管理制度吸引竞争对手员工，从别人的鱼塘里抓鱼。因此全方位解读企业所需人才及人才所需，你会发觉“人才荒”或许不那么荒。三、适当的培养体系：我们在吸引新员工，留住老员工制定了一系列的措施，这是基本，亦是保障，在员工适应及满足了我们制定的企业管理体系后，我们要考虑的是如何使他们的能力匹配企业的发展，同时给予适当的评价及培养，以便形成持续的各岗位人才供应。大企业动则数十万上百万的培训预算，在中小企业是不可想象的事情，不少企业甚至连培训预算都没有，那么在培训支出较小的情况下我们如何使员工得到进一步的提升，满足公司与个人的规划相结合，从而打造真正的人才培养机制?我们从以下着手安排：1、培养人才接班如导师培养制：企业内部可制定规范的导师培养制，给予培养徒弟/新人的老员工一定荣誉：如“传帮带能手”，必要时在年底给予金钱回报，设立浓厚的导师机制。2、培养一专多能如岗位轮换制：中小企业特别是后勤职能部门岗位，通常是一岗一人，如果这个人请假或离职，将给公司带来巨大的运营效率及成本损失。在平时即做好岗位轮换，甚至在某几周进行虚拟的离职工作交接，可承受将来员工请假，或快速离职而导致工作不能匹配的情况。3、培养管理人员如职务代理制：职务代理则是更高一层，涉及到管理者更替、人才接班的问题，笔者见过某个零售公司的职务代理制运行的不错，每半年以通告形式公布第一、第二职务代理人，平时经理或老总请假、离职，则由第一职务代理人暂代，而在日常的工作中，各部门负责人将抽出一定的时间培养第一、第二职务代理人，并将其纳入绩效考核。4、树立培训意识如内部讲师制：每一位中高层管理者/技术人才均是不可多得的讲师，可以规定此类人员开发出一定的课程，以职位级别、培训区域、不同工种等安排公司各类培训，培训需求可以任职资格或调查、绩效考核结果等体现。5、规划发展通道如职业规划执行：公司要把员工培养成什么样的人，在公司工作几年后能获得什么回报，应以制度的方式明确，并持续规划员工发展通道。不管是否投入巨大的成本去培养员工，但在企业内部至少应养成学习气氛，建立学习型组织，如设立图书馆、光碟培训制、培训奖励制等，使人才培养不间断。其次，在招聘、回报、培训等模块执行中应适当兼顾考核及淘汰机制。视点二：在中小企业，员工与老板接触时间较多，因此作为企业的第一人力资源负责人，老板的功用并不是人力资源部可替代：如果将公司的管理层分为三个层次：领导层(决策层或所有层)、管理层(调控预见)、监督层(上传下达)，则中小企业一般只存在两个层次：领导层(老板)及监督层，真正可用之管理层较少，因此老板的言语行为对公司产生巨大的影响，笔者认为在规范匹配的人力资源体系的背后，老板对于公司人才供应的影响非常巨大：1、影响中层，辐射基层如个人领导魅力：A、讲究饭桌文化：中国人讲究饭桌沟通，因此作为老板可以常在关键的时刻与下属在就餐时沟通。笔者认识某服装公司的二个老总，在闲聊时便听他们说起公司发展初期几十人，老板常在加班时请吃水煮鱼，钱不多，但心意在，十数年铭记。就餐时可以互相交心、闲聊，而根据心理学，相互交换秘密的两人感情会更为深厚。B、深入员工家庭：熟记所有员工姓名、籍贯;没人时叫昵称，有人时叫职称，;给员工写生日贺卡、祝福贺卡联系员工、老板、公司之间的不仅是情感，更是未来，是公司平稳发展的基石。笔者就认识一个能叫出他们工厂500多人名字的老板，这跟记忆力无关，跟是否有心相关，他们工厂的流失率就非常少。C、减少亲属任职：老板亲属基本上可以加上标签如：趾高气扬、指手划脚，较少数的老板亲属能与员工融洽相处，并得到员工尊重，而亲属的存在将影响工作氛围，影响员工平台，并有可能是员工离职的重要原因。D、减少随口承诺：不给予员工心里或许无想法，但不可承诺了不给予，比如随口承诺上市后股权的分配;比如随口承诺考核后职位的调整?笔者之前一篇文章，则讲述了一个化妆品老总案例，该老总就习惯于随口承诺，最后却难以收场。老板应出现在员工需要的时候，对不同的员工、不同的事件，老板的出现将引起员工久久不平的心情，并将持续数月。2、引导公司价值观如创导企业文化：A、乐于工作：要营造快乐的上班气氛，无论是在车间抑或门店，还是在办公室，老板天天板着个脸上班，将影响向他直接汇报的员工的价值观，从而扩散到整个公司。在小企业，这种氛围将影响员工工作效率及埋怨的情绪。要检查贵司的工作氛围，带去唱K即可：看员工是否拘谨;看员工是否替你点歌这不是只靠人力资源部经理在旁边吆喝几声或敬酒搞活气氛即可，小事即可看文化。B、乐于分享：老板投资则老板赚钱，这无可厚非，但这是普通老板的做法，这种做法结果是普通企业缺人。老板应为企业利润设立支出百分比：如利润30%，扩大再生产为50%，员工分享为20%，忌独占所有利润。这点笔者认为长三角一带的公司分享意识比珠三角一带的要强，因为珠三角企业一直是享受人口红利，大幅度的分享老板不认可，故难以实施。C、乐于授权：因规模不很大，中小企业老板一般习惯亲历亲为，但随着规模的扩大，精力将不够;同时随着规模的扩大，对企业管理者的要求也会提高，而习惯听从指令的管理者将难以适应。因此乐于授权，让员工参与更多决策过程，可提升员工责任感及管理能力，对未来的