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生产管理心得 文档 生产管理心得文档怎样管好生产现场大家好！我们今天谈谈生产现场管理的心得和体会！无论哪个企业，要扩大生产、发展生产，一般来说有两条途径一是靠资金投入，进行基本建设，这就是人们常说的外延式扩大再生产。 二是靠改进管理，走挖掘潜力、革新、改善的路，即首先我们谈谈什么叫效率我个人认为是以最低的投入转化最大有效产出的活动的过程.在生产现场管理我认为是以物流为中心；追求物流的平衡！我们认为从以下几个方面下功夫1有效的员工培训和有效的5S现场管理。 工位训练是我们现场管理中不可缺少的培训之一，因为在现场管理中经常会遇到一些这样的问题，某一位员工未到造成该工位空缺且没有员工能够顶替工作，更不要说熟练地跟点作业了，这不仅直接影响生产数量，而且还是品质问题产生的发源地，虽然只是一个工位，却影响整条线的作业效率，因此多能工的培训和储备非常重要，对优秀全能工实施教育、指导，提高其管理能力；为日后提升为现场管理者打下基础并创造条件，从而完善管理人才的育成。 5S是企业管理的根本；只有把5S彻底做好的企业才能有效管理好我们的生产现场和推行企业更高的管理技术！我们怎样做好5S呢？要营造一个良好的客观环境，也就是文明、清新、整洁的生产现场，一进入现场，能使人感到心情舒畅，不会有烦恼、厌倦的感觉。 现在全世界都在搞5S，为什么要搞？道理就在于此。 主管们要从思想上完全接受，完全理解消化5S对生产现场管理的重要性，那种淡季有5S，旺季没有5S的思想是完全错误的。 我们在下节会专业讲5S的管理技巧。 2科学有效的计划管理。 当收到客户订单后，首先要确认该产品的生产可行性，是否是新产品，还是以前生产过的产品，确认可以生产的同时要迅速确认客户要求的交货期。 为确保交货期能顺利实施，要将出货计划和生产计划立案，作成并下发各部门，只有这样才能使各部门能够围绕这个计划开展工作。 当出货计划确定后，计划责任者就必须作出生产计划安排，也就是要在交货期之前将客户所需的产品生产出来的一系列活动按时间的先后顺序合理的安排并督促其各有关部门在指定时间内完成。 这包括生产线生产计划、原材料来料计划、材料发单情况报告、在库品及材料现状情况把握，模具、工装以及设备状况确认状态。 现在很多的企业没有科学的计划管理；只要有单生产、有料就做、没料就转线、没工夹刀治具停线、急生产的物料没有、不急要物料仓库堆积成山、生产异常处理无人协调和管控、生产效率都是嘴巴讲、说会讲就会忽悠老板、生产物料浪费很正常；我们一直是这样做的；在制品和库存品太多；我们没办法因为供应商很牛或不多做点成品出货数量无法管控等。 在我接触的企业很多管理的歪理都是振振有词、理由永远是比办法多！怎样做好计划和物料计划管理我在下节会和大家分享！我只想告诉大家生产管理包含生产指挥系统和生产现场管理；一个企业是杂乱无章的计划管理会毁掉一个企业；因为他是企业的运作核心。 3在制品和库品的平衡管理从材料投入制造那时开始，到成品生产出来，在我们的生产制造过程就有各种各样停留在生产部门以及生产线上的制品，它们大致可以分为以下几类1.领用。 2.半制品。 3.良品。 4.不良品。 1.领用由制造部门按每日用料领用，控制数量。 2.半制品生产制造过程中，前一工程的完成品就是下一工程的半制品，在同一生产线上部品，半制品的遗失情况较少，也容易管理。 而那些不同部门加工出来的半制品，由于加工时间远久，放臵地点异同，经常会出现生产报表（统计资料）中有这么多，但实际的半制品数量却没有那么多的情况，因此部门间的半制品，也需要准确记数，专人管理，定点存放（明确标示），而且要特别注意半制品的数量，不易过多，只生产后工程需要的数量即可，左右配对产品更要特别注意，加强管理避免左右产品数量相差太大，每一品种生产结束时，半制品在库为“0”是我们追求的目标。 3.良品良品的管理各工厂都非常重视，一般说来都能管理的比较好，但是有一个环节非常重要，很容易忽略，这就是制造部门常犯的错误（超量生产），当客户订单终止时，在你手中超量的部分就将变成了垃圾，因此依据订单要求数量生产是一种最高效的生产。 4.不良品很多不良品与良品没有什么本质的区别，有些从外表上无法分辨出它们之间的差异，因此对那些判定为不良品的制品一定要标示清楚，并指定位臵存放，当天工作结束后，要对一日内生产出来的不良品进行分类，究明其原因，拿出初步的解决方案并在次日的工作中实施。 可以返修的当日要返修完毕，不能返修的要统计好，待日后统一废弃做退料处理，此项工作一定要日清，月结。 5合理库存在哪里库存是企业相对较大的资金投资部分。 大量资金占用或周转时间延长、面积场地被占用、无效的管理费用及长期存放产生的损耗、大量的呆货产生的效期报损、公司的资产缩水等众多隐患均会被不良的库存全部掩盖。 掌握先进的库存管理技术，制定合理的库存策略、从而有效地控制和降低企业高量库存，减少和消除库存报废的风险以及提高库存资金周转效率和生产效率、并能以较高的库存控制水平来保证满足消费需求，最终赢得市场竞争优势，帮助企业创造最大化的新利润。 6目前常用ABC分类管理方法，分两个步骤首先，根据物料价值情况进行A、B、C分类定义，A类为占总额60%的物料，B类为总额30%的物料，C类为占总额10%的物料。 根据物料价值分类进行管理A类物料的库存虽少但对企业最为重要，需要重点关注与严格控制。 在满足顾客需要的前提下维持尽可能低的经常库存量和安全存量，降低库存水平，加快库存周转率，其存量指标应低于该店平均存量水平。 对B类物料的库存进行例行的正常管理和控制即可。 C类物料对企业利润的贡献度低，但数量最大，最易造成积压、报损而增大库存管理成本，但此类商品又必不可少。 所以对这类商品应相对放大门店库存量，减少补货次数。 密切关注效期问题，从而降低库存成本、配送成本与报损几率。 特殊物料库存管理供应很少是客户指定的物料订单很小有；有季节性的物料等根据销售预测适当的做好缓冲库存和物料的仓储管理。 库存管理是物流管理中的最重要一环，直接关系到经济效益和生存能力。 “八字诀”，叫做快、勤、准、少、调、变、特、责。 快资金周转快，结构调整快，货源补充快，船小调头快。 勤库存结构要合理，管理者都必须做到眼勤、手勤、嘴勤。 眼勤即勤观察，库管对自己分管的货位产品要经常做到心中有数；手勤即账目要常翻、电脑要常看、缺货要常记；准短缺品种要摸得准，需求变化要估得准，上周的销量要算得准，本周的计划要做得准。 少勤进勤出尽量减少库存，冷门品种存货尽量少，短效期品种要货尽量少，过季产品库存积压少。 调对库存相对较多的产品，一是外部调整，事业部之间勤联系勤调整。 变计划随着需求变，品种随着季节变。 特特殊顾客需要的品种特殊对待。 有的品种只有少数几个客户经常使用，可以通过电话联系特殊采购。 责将库存占用金额与业务、计划、仓管的绩效挂钩，将计划责任到人，将报废品责任到人，对计划做得好的员工适当予以奖励。 4抓好工序管理和严格执行操作规程要抓好工序管理。 工序是指一个操作者在一个工作地对一个加工对象进行加工所连续完成的那一部分工作内容。 它是生产现场的基本单位。 产品的实现就是每一个工序的组合。 做成品，每一个成品都有几个甚至无数个工序，而这些一个一个的工序又有5现场情报管理和目视管理很多企业的生产信息失调、有的主管做了一天不知道做了多少东西；有时候急出货的还没生产等；在生产管理中我们有一套真实可信的数据统计和异常反汇的系统；实时监控生产状态。 目视管理是企业在5S基础上升华的管理技术；有的企业出货时是员工、组长、主管一起找东西；管理不是在管理而是实时准备找工具、找物料、找员工等；我们就一句话描述目视管理当一个外人进你的工厂可以看到你们生产各班组禁止的和流动的物料状态时你就合格了。 6识别生产瓶颈；PDCA循环改善。 很多企业主管很忙碌。 天天救火；但生产效率一直未提高！很多人认为我努力做事了就有成绩了；作为企业的管理要有瓶颈的识别和解决能力；瓶颈的定义:产能小于其需求，工厂的产能=瓶颈的产能表现形式在制品库存多瓶颈的实际成本=整个系统的总运营费用/瓶颈的生产时数瓶颈的意义有效提高其产能能提高整个系统有效产出，降低库存，增加现金流量，而且可以利用它决定仓库物料的发出时间，意义可谓非常重大。 寻找瓶颈的方式通过生产各个工序（设备）的依存关系以及各工序（设备）的产能统计波动。 浪费瓶颈的生产时间的表现形式 1、让瓶颈停工（瓶颈停工1小时=系统停工1小时，对公司损失很大）； 2、让瓶颈处理不良的零部件； 3、让瓶颈处理不需要的零部件（不需要指两方面，一方面指暂时不交货的零件，另一方面指可以通过其他办法让产品不经过瓶颈提高瓶颈产能的方法 1、24小时留人驻守，随时进行生产准备或装（卸）产品； 2、改变工艺让部分原来经过瓶颈零部件不经过瓶颈或外包部分经过瓶颈的零部件，从而降低瓶颈的生产负荷； 3、在瓶颈前设立品质人员进行监控，以保证瓶颈加工的是合格的零部件或产品。 4、列出瓶颈处理零件的作业时间表。 5PDCA循环。 7目标管理和有效的绩效管理没有目标的生产是盲目的，达成每天的生产目标是我们的工作，远大的目标启于一步一个台阶的登攀。 1.目标管理是以现状实绩为起点（在不改变生产条件以及生产设备，机械的大前提下，通过改善作业方法，杜绝作业中的一切浪费）设定一个现状未能达到的某一高度为工作努力的目标，而进行的一切改善活动。 2.目标设定要合理，目标是一种通过努力可以达到的，而不应该是高不可攀的或是过低的都会给我们的目标管理带来负面影响。 a.适当的目标大家通过努力改善达成目标，这样参与改善努力工作的人们就会有一种成功感，这是工厂管理中作为管理者，拥有这种感觉是最难可贵的，同时它也可以鼓舞现场管理者不断进取，努力改善，达到一个又一个目标。 b.过高的目标目标过高不仅难以达成，而且在整个改善过程中，因为看不到改善目标（结果），就会使人们失去信心，这是非常可怕的现象，失去了信心，没有了成功感的人们不仅会远离改善的群体，而且也会产生抵制情绪，使我们的改善工作难以进行下去。 c.过低的目标目标过低会使人们觉得很容易达到产生骄傲情绪，把什么事情都看得很简单，经常会自以为是，主观意志，不愿再做深入的调查研究，听不进他人意见，结果经常会作出一些错误的决定。 3.一个目标达成后，要总结成功的经验，并把它上升（阶梯目标）为理论记入到作业指导书，以便水平展开推广，同时要设定下一目标。 4有了目标后就要有科学的考核系