交通银行总行管理分析报告(蒋的部分草稿.doc

一、2010年经营管理业绩。（一）2010年主要经营指标。（二）2010年经营管理主要工作。（先说存款，这里基本都是语言描述，没有表格）1、存款发展。全行抓存款，全行动员、全方位抓存款。2、客户发展。3、推进区域发展策略。提升对接北京总部经济的服务层级，成立北京管理部专司营销服务工作，牵头与中国联通、中煤集团等13家大型央企进行战略合作，拓展集团客户子公司（一级以上）63家。加强区域化管理，对六省市11家分行、中部、西部及东北等地分行进行分片座谈、精细指导。明确打造上海金融旗舰可行路径，提升分行灵活性，发挥集团化业务模式创新优势，逐步确立在沪新兴市场的领先地位。加快在二三线城市的布局，出台扶持重点省辖分行快速发展的政策。4、加快结构调整步伐，促进风险防控。细化行业政策，发布公司信贷38个行业、112个子行业投向政策，实施钢铁、汽车、房地产等22个行业名单管理，覆盖85%的授信业务。优化信贷结构，个贷和小企业贷款增量在人民币各项贷款增加额中的比重达到43.35%，个贷利息收入在全行利息收入中占比提升3.8个百分点。强化重点领域防控，对9个产能过剩行业实施限额管理，对政府融资平台涉及主要行业实施领额管理，加强对房地产行业的指导与监控，全年减退正常、关注类实质性公司贷款313.5亿元。大力推动信贷从业人员资质管理，公司信贷审批人资质考试和认定主体工作基本完成，覆盖96.5的信贷审批岗位，信贷队伍专业化、职业化建设迈上台阶。提高分行授信授权灵活性，优化中小企业限额以下授信业务流程。保持案件防控高压态势，认真开展“内控和案防制度执行年”活动与反欺诈专项行动，今年以来未发生大案要案。5、调整总行组织架构。一是增强经营能力，推动总行公司部、集团客户部面向部分公司客户的一站式营销服务，设立总行私人银行中心开展面向个人高端客户的直营。二是推动板块管理，将总行各部门划分为六大板块即公司与机构业务板块、零售与私人业务板块、业务管理与营运板块、风险管理与内部控制板块、技术支持与产品研发板块以及综合管理板块。调整理顺客户部门与产品部门的职责功能，成立公司与机构业务、零售与私人业务推进委员会，增强板块在计划考核、产品组合、营销组织、市场推广过程中的合力。三是完善风险管理体系，提升管理层次，增进条线协作，“1+3+2”（全面风险管理委员会；信用风险管理委员会、市场及流动性风险管理委员会、操作风险及反洗钱风险管理委员会；信贷审查委员会、风险资产处置委员会）的全面风险管理体系初步形成。四是推动产品创新，理顺创新管理体制，成立产品创新与推进委员会，大力开展电子银行、私人银行产品、支付结算等重点领域产品创新。6、优化“三位一体”网点建设与营运流程。明确“人工网点+电子银行+客户经理”的“三位一体”经营模式改革思路，推动低产低效网点“做大做综合”、“做小做特色”，加快二三线城市机构布局步伐，提升网点营销能力，优化人力资源配置，提高人员职业素质，至2010年末电子业务分流率达到53.82%，较年初提高4.15个百分点。成立营运管理部，专司全行营运管理和体系建设工作，整合和强化营运层面的规划、生产、调配、风险控制职能。加快后台集中步伐，完成18家分行票据提回集中化处理工作，逾期个贷后台集中催收成效显著，南宁金融服务中心投入运营，全行多中心互为备份、互为补充的后台营运格局初步形成。推进流程银行建设，开展省辖分行矩阵式管理改革，完成网银系统升级、代付业务流程改造、签约业务整合、凭证优化改版等工作。7、大力推动531工程建设。为适应未来发展需要，全面推动以建设一代信息系统为目标的531工程，明确以客户为中心、境内外一体化管理、全面风险管理、后台集中运营、核算相对独立、管理信息集中的总体目标，建立项目推进组织管理体系，形成公司、个金、子公司三大前台业务组和会计营运、国际业务、资金业务、电子渠道、信贷管理和管理信息六个需求整合组，制定工程计划、加强项目管理，有序推进业务需求整合、流程优化和管理提升，目前各业务条线的业务方案和需求初稿陆续完成，技术架构设计已经完成，相关应用程序开发进展迅速，试点准备工作有序推进。8、世博金融服务展露风采。经过长达四年的努力，全面做好服务环境美化、窗口服务优化、绿色通道建设、操作流程定型、营运安全保障、应急预案演练工作，建立服务管理考评体系，拓宽客户意见收集渠道，加强园区现场管理，密集组织营销接待，圆满实现“服务零投诉、安全零事故、工作零差错”的目标，在世博会窗口服务满意度调查中名列第一，通过184天的精良服务向世界成功展示了中国金融业形象。（三）分行、子公司发展情况。（四）我行面临的主要问题。二、2011年经营管理工作要求（一）牢固树立“存款立行”的经营理念，始终把存款业务放在一切工作的首位。1、建立存款业务长效机制，确保完成人民币存款增长5000亿元的目标。一是强化“一把手抓存款、全行抓存款、全方位抓存款”的机制。对存款拓展不力、迟迟打不开经营局面的干部要严肃问责，追究发展的责任。二是强化绩效考核。将负债业务在综合考核指标体系中的权重从23%提高到26%，占全部业务发展指标权重的52%，同时对存款平均余额增量指标配置8000万元专项激励。加大FTP考核力度，适度提高存款FTP价格，鼓励多作贡献。三是强化对存贷比的日均考核，树立“以存定贷”的理念。总行将对存贷比指标实施“按天监管、按旬警示、按月调控、按季追诉”的工作制度，对增量存贷比超计划的分行进行警示，必要时停止其贷款投放。对超计划分行的超放贷款部分实行较高的FTP价格，按季进行调整，纳入分行绩效考核。2、做深做透客户群，促进存款业务持续健康发展。一是调整对公客户拓展策略，要把各类资源尤其是信贷资源配置给综合效益高的客户。对于大客户立足于做特色，提供量身定制的特色服务；对于中大型客户和小企业客户要做深做细做全面，争取基本结算账户。加强总行直营能力，组织实施大客户“统一分层营销、一站式审批”服务，逐步探索流程操作、资源配置、绩效考核和利益分配机制。狠抓新开户，探索与财政、社保、公积金、物业维修基金的系统对接与业务合作模式，争取更多财政专户代理资格，扩大外汇资金来源渠道。提高存量客户的动户率，挖掘客户价值。2011年公司客户数增长20%达到103万户，其中存款100万以上客户增长15%达到8.1万户。二是发展个人中高端客户。加强总分行经营职能，总行私人银行中心要切实承担起“亿元级”私人银行客户营销和管理职责。加快产品创新，面向私人银行客户尽快推出“至尊”系列私募股权产品，优化到账日期设计引导理财资金向储蓄转化。积极拓展当地商会、高尔夫球会、私募基金关键人、高档汽车4S店、高档百货商店的会员、二手房交易平台等具有地方特色客户平台。提高客户理财交易频率，努力缩短客户资金与理财产品相互转化的周期。2011年末私人银行客户达到23140户，达标沃德客户达到47万户，新增信用卡客户600万以上，财富管理客户占比达到27%。三是大力发展同业客户。发挥牌照优势，推广与常熟农商行业务合作模式，扩大服务网络覆盖面。促进协同作战，建立跨部门的营销协调机制，开发同业客户管理信息平台，加强市场推广，推动产品组合销售工作。2011年末机构事业客户增长3000户，同业存款增长800亿元。四是总分行都要做好建平台、拓渠道工作。围绕证券、基金、期货公司，以及商会、开发区、商学院等广泛建立与营销人员的对接平台。总行将组织召开“中国优秀企业家财富管理峰会”为各地分行、子公司牵线搭桥。（二）坚决贯彻稳健的货币政策，继续调整信贷结构，保持信贷业务均衡平稳增长。1、把握“十二五”经济发展重点，加强信贷投向管理。加强行业指引，巩固交通运输、基础设施建设、先进制造业、能源电力等主要行业的支柱地位，适度支持内需领域具备发展潜力的消费品制造业和生活性服务业，积极研究、审慎支持战略性新兴产业相关领域，继续加快零售信贷业务发展步伐。加大结构调整力度，盘活存量信贷资源，从客户结构、行业结构和期限结构等多方面入手，以风险更低、收益更高的优质信贷业务去置换现有存量部分，提高贷款的整体收益。提升分行行业调控能力，将内部评级完整深入应用于信贷投向政策，构建行业大中小型企业财务数据对比标准，为分行提供管理支撑。运用名单和限额管理等工具，持续加强融资平台、两高一剩、房地产的高风险领域管控。2、通过信贷业务带动全面合作。发展信贷资金托管业务，积极营销贷款客户将贷款资金进行资金托管，促进存款沉淀，加强贷款全流程管理，扩大中间业务收入来源。大力促进信用卡消费，提高分行积极性，将信用卡的发卡行回佣全部计入分行实账，把分行发卡成本补偿从每张活卡100元提高到160元，2011年要实现信用卡贷款增长30%，信用卡盈利超过12亿元。注重客户贡献增值，加强供应链等发展模式指引，加大授信客户对国际结算等中间业务和存款等负债业务的贡献和支撑。把零售信贷业务纳入沃德服务体系，通过中小企业客户带动私人银行业务快速发展。3、做大票据业务流量。推进总行票据直营利润中心建设，开展票据业务集约化经营，合理配备资源，利用市场利率走高趋势迅速扩大票据业务流量，积极寻求对价合理的票据交易，提高交易频率。明年交易量力争达到2000亿元，逐步打造票据市场活跃交易商形象。（三）积极推进产品创新和管理创新，以创新支撑业务经营的转型。1、大力开展电子银行创新。树立“让客户一生只来交行一次，交行为客户提供终身银行服务”的服务理念，倡导“一键式”便捷服务，以客户体验为核心陆续实施60项产品创新项目，打响无卡金融服务品牌，保持移动金融领域的领先地位。发展网上交易渠道，利用“e贷在线”大力发展低风险、标准化信贷业务，将零售信贷网络渠道替代率提升到30%以上。推出以团购、理财和地方特色产品直销为特色的B2B、B2C网上商城，在商户交易信息分析基础上提供商户资信服务和融资服务。推出个人网上结售汇业务、对公网上即期结汇业务，开拓对私、对公网银跨境汇款业务受理渠道。2、大力发展资产管理池业务。推动资产管理池业务跨越式发展，各部门要全力协作、紧密衔接，依托板块联动、境内外联动，积极探索业务模式创新，做好市场研判、产品设计、客户需求整合、产品发行以及风险管控工作。加强产品设计，以债券类资产、带回购的同业非信贷资产、应收帐款（租金）等多元化投资的集合性资产包作为统一资金运用，实现理财资金流动性和收益性的合理匹配。满足高端客户定制需求，通过代客理财专户模式推出一系列特殊收益率、期限的理财产品，加强受益权类理财产品创新，推出私募股权产品，丰富“至尊”系列私人银行专享产品，扩大个人跨境综合财富管理的试点区域。扎实管好表外业务，加强日常监测、检查、指导及风险提示工作，认真防范信用风险、操作风险和声誉风险。2011年新增资产管理池业务平均余额要达到1000亿元。3、大力发展跨境人民币业务。打造跨境人民币业务特色品牌。丰富产品线，及时跟踪监管政策变化，积极尝试大宗商品进口、利用外资、对外援助、政府采购等领域支付结算途径。完善各类业务流程管理，争取相关业务资格、扩大人民币购售额度。加大营销力度，扩大省分行业务覆盖面，发挥陆港联动优势，探索为实施“走出去”战略的国内大客户提供部分资本项下人民币结算业务。2011年要实现业务发生量600亿元人民币，保持同业前列。4、促进融资与结算产品创新。探索融资方式创新，以核心客户为突破口，以便捷的循环授信为卖点，通过刷卡结算打通上下游公司客户、个人客户资金交易链条，批量拓展企业集群，促成资金在交行体内循环，强化对资金流、物流的实时监管。探索公私账户资金快捷互转的操作模式，满足中小企业关键人灵活的资金管理需求。开展借记卡、个贷、信用卡联动开户服务，探索“借贷合一卡”、IC借记卡创新工作。丰富手机银行产品，推出电子账户“e账户”，拓展网上客服渠道，开展网上视频、手机视频服务。（四）抓好“三位一体”网点建设，强化流程整合，提升服务质量和效率。目标：“一见式服务”（“客户一生只来交行一次，交行为其提供终身银行服务”）1、明确总分行职责。（总行定标准，分行抓细节。分行一把手亲自抓服务。4月份召开服务现场会）2、与流程银行建设相结合，解决服务背后的流程问题。3、推进三位一体经营模式改革。（1）大力推进网点改造，积极推进客户自助签约业务，建立以客户自助服务为主的新型网点。（2）全面提升呼叫中心功能，打造“电子接触式”服务客户的主渠道。（3）加快完善电子银行服务功能。（4）快速布局有潜力的二三线城市）（五）深化内部管理体制改革，以改革促进各项业务的发展。3、改为：继续促进11家分行发展，同时继续促进中部、西部及东北发展。1、以板块推动业务发展。（1）建立同业业务推进委员会，形成分工明确的公司、个人、同业三大客户服务前台。（2）强化各业务推进委员会板块总体协调推进功能，明确以客户为主的部门和以产品为主的部门职能分工。（3）推动板块资源共享：整合个金和零贷客户经理队伍; 整合客户信息;板块统一市场推广）2、完善绩效考核体系。（1）优化分行绩效考核，精简指标、突出重点。（2）探索板块考核。（3）试点个金客户经理考核）3、推动