U9实施工具-01调研问卷库-U9需求计划6.doc

U9 实施调研问卷 U9 实施调研问卷实施调研问卷 需求计划 创建日期创建日期 2009 11 18 最后修订日期最后修订日期 文控编号文控编号 JSGC DY005 文档控制文档控制 U9 实施调研问卷 2 43 更改记录更改记录 日期日期作者作者版本版本更改记录更改记录 审阅审阅 日期日期姓名姓名职位职位 审批审批 日期日期职位职位姓名姓名签名签名 U9 实施调研问卷 3 43 目目 录录 文档控制文档控制 2 1 计划部门业务现状描述计划部门业务现状描述 6 2 计划部门业务流程计划部门业务流程 12 2 1 MPS 规划流程 15 2 1 1业务描述 15 2 1 2业务流程图 15 3 相关单据与报表相关单据与报表 19 4 管理重点需求 必选 管理重点需求 必选 42 5 确认及签字确认及签字 42 U9 实施调研问卷 4 43 首先感谢您在百忙中接受问卷的访问 感谢您一直以来对首先感谢您在百忙中接受问卷的访问 感谢您一直以来对 ERP 项目的高度重视与大力项目的高度重视与大力 支持 支持 目前 ERP 项目的实施还未全面开展 但相信 无论是江苏共创还是作为实施方的用 友公司 都非常渴望项目工作的顺利进展 这首先建立在良好沟通的平台上 为此 希望 能通过问卷了解 1 您部门所涉及的业务流程以及关注点 2 你部门业务流程以及日常收集中所用的单据与表单 3 您对 ERP 系统的需求 哪些是我们企业的核心问题 4 您想哪些管理是能通过软件得到帮助与提升的 因此 您对问卷中各项情况的了解 对江苏共创 ERP 的看法与经验体会 对当前情况 的深刻理解 能给项目组本阶段的工作起到重要的指导 帮助和参考作用 本问卷关系到未来企业的流程梳理过程以及 EPR 项目的成功实施 请慎重填写 填写说明填写说明 U9 实施调研问卷 5 43 1 请在文档本页注明填写人 2 每个工作流程与流程描述需单独列出 不能合并填写 3 文档回收时间 2009 11 20 17 00前 4 文档填写遇到问题 可电话咨询项目实施组有关人员 具体联系方式如下 角色角色姓名姓名手机手机E mail 项目组长谢立ielibo 项目副组长赵玉hyd 用友项目经理王小angxhd 咨询实施顾问王 angleig 咨询实施顾问王晓angxfe U9 实施调研问卷 6 43 1 计划部门业务现状描述计划部门业务现状描述 现状描述现状描述 业务分类业务分类 提问提问描述描述 有几个层面的计划 经营计划 生产计 划 采购计划 经营计划 生产计划 采购计划 计划的周期 编制多长时间的计划 月计 划 周计划 日计划 月计划 周计划和日计划 间隔多长时间编制一次 每日更新一次 是否存在多组织计划 有 目前有耐美和共创两个公司 计划对象 成品 半成品 零件 采购 外协等 成品 半成品 设备配件 低值易 耗品 采购 外协 原辅材料 计划模式 如何对计划进行细化 南京商务根据客人交期 订金到位 情况 结合工厂提供的原材料库存 机台生产负荷 拟出初步的生产计 划发给工厂 工厂接南京计划后结 合生产实际情况进行微调 并分解 为日计划 每日更新 对每日产量 等作出明确安排和具体要求 生产 计划每日执行情况工厂每天更新到 生产安排 表中并向南京发送一 次 企业有哪些计划部门 商务部 生产计划部计划科 计划组织企业集团是否统一制定生产计划 采购计 划 是 企业是否根据关键资源产能做初步的生产 计划 是 各工段均有标准产能 是否存在生产预测 销售预测 月底预测 但准确性不高 计划制定 如果在同一时间段同时存在客户订单和销 售预测 计划时是如何考虑的 订单 预测 订单 预测 订单和预测的最大值 订单 预测的最大值 为实际操作预 留空间 增强计划的弹性 U9 实施调研问卷 7 43 计划制定时考虑多少天内的客户订单 考 虑未来多久的预测 草丝 7 天 草坪 12 天 整体考虑未 来一个月的预测 计划至何种明细程度 产品大类 产品 客户 生产线 生产厂 计划具体到各生产线 目前企业如何制定生产计划 采购计划 计划如何审批 主生产计划由南京制定 工厂根据 南京的主生产计划 生产安排 分 解成各机台生产计划及采购计划 生产计划编制完成后发南京 经商 务部及生产部经理审核后实施 所有计划由统一部门制定还是分部门制定 分别对应哪些部门 所有主生产计划均由商务部制定 分生产计划统一由计划科制定 各 部门无计划科指令不能随意投产 如何保证采购计划满足生产计划 计划科物控员根据生产安排编制 原材料分解表 预分配在库物 料 不足部份执行申购 申购物料 的明细也反映在 原材料分解表 中 每日根据到情况由物控员更新 并每日准时发送给商务 采购 物 料供应吃紧时 物控员会提前三天 左右报警 下达生产计划 采购订单的方式和周期 生产计划主要以 EXCEL 共享的方式 下达 每天更新后打印出来由计划 员贴在车间看板上 下达采购订单 是以手工填写 申购单 然后以 EXCEL 登记明细以供追踪到货 每日 下单和更新 采购订单的下达是即 时 有需求即下单 企业现在如何处理接单生产的生产计划与 采购计划 生产计划 销售接单前根据南京提供的主计划 生产安排 及工厂提供的 原材 料分解表 与商务确认订单交期 然后在 生产安排 中更新并发工 厂安排生产 接单时已经考虑了生 产负荷和物料库存 下到工厂的主 计划与生产实际基本不会出现脱节 的情况 采购计划 接单后计划科物控员对订单进行物 料分解 库存无的立即办理申购手 续 物料申购的原则有两方面 一 U9 实施调研问卷 8 43 是通用物料以备库方式下达采购计 划 二是专用物料完全按订单需求 的数量采购 不压任何库存 我司 所有的主要物料交期 国内一周国 外一个月 料件采购 生产前置时间如何估算 料件采购 我司关键原材料的前置时间因供货 渠道固定 稳定 大多有准确的交 期 有现成的时间套用 特殊物料 的前置时间物控员在下单前会与采 购部沟通确认再下单 生产 生产前置时间 料件采购时间 生产 时间 料件采购时间上面已表述 生产时间因我们各机台 型号均有 标准产能 生产周期可计算出来 再结合计划投产时间即可计算出生 产前置时间 是否有采购单位批量 最少采购数量限制 除订单特殊需求外 其余主材都有 最少采购批量 要么不下单 一下 最少按批量采购 生产时是否有生产单位批量 最少生产数 量规定 要分两块讲 1 草丝 耐美 因草丝属于通用物 料 部门需求量大的草丝 有名录 我们是按最小生产批量限制的 因 草丝均是 卖 给共创的 所以道 理同上述 最小采购数量 其余 冷门草丝均按订单实际需求生产 无批量限制 2 草坪 共创 无最少生产批量 完全按订单数量 来 是否安全存量管理 安全库存制定与落实 情形 主要物料 通用消耗大的 设备配件 低值耗品等 均设有安全库存量 一 旦库存低于警戒线即实施采购 落 实情况很好 基本无断料的情况发 生 是否做 MPS 计划 成品 关键件 有 分年度和月度 主要针对两个 工厂的最终产品 草丝和草坪 每 月 每周 每天 每台机计划产多 少均有计划 但指导意义不强 实 际往往受订单状态的影响很大 企业制定计划时需要考虑哪些供应 从生产计划科的角度来看 包括以 下供应 U9 实施调研问卷 9 43 1 请购单 已请购 未采购的数量 2 采购合同量 已有合同 但未到 货的数量 3 采购订单 已采购但未交货的数 量 4 主生产计划 MPS 运算的结果 5 已入未检数 供应商已送货到厂 但尚未检验入库 6 生产订单 已在生产 尚未完工 的数量 7 重复计划 已在生产 尚未完工 的数量 8 关系企业调拨单 关系企业已调 拨出库 但尚未运输到本厂的调拨 数量 1 请购单 已请购 未采购的数量 2 采购合同量 已有合同 但未到 货的数量 3 采购订单 已采购但未交货的数 量 4 主生产计划 MPS 运算的结果 5 已入未检数 供应商已送货到厂 但尚未检验入库 6 生产订单 已在生产 尚未完工 的数量 7 重复计划 已在生产 尚未完工 的数量 8 关系企业调拨单 关系企业已调 拨出库 但尚未运输到本厂的调拨 数量 目前无 但将来肯定有 目前无 但将来肯定有 企业制定计划时需要考虑哪些需求 1 主需求计划 2 销售合同 3 预测 4 报价单 5 销售订单 6 计划订单 7 生产计划 8 存货规划 9 关系企业订单 10 安全库存 从生产计划科的角度来看 考虑以 下需求 1 主需求计划 3 预测 5 销售订单 6 计划订单 7 生产计划 8 存货规划 9 关系企业订单 耐美 共创 10 安全库存 现有系统中是否使用 MRP MRP 计划多长 时间计算一次 计算一次 MRP 要多长时间 现有的 U8 只上了库存模块 当库存 帐本和安全报警用 真正意义上 MRP 并未做 但有同等功能的 EXCEL 表 U9 实施调研问卷 10 43 原材料分解表 计算时间为订 单一到即计算 实际上每天计算一 次亦可 计算一次物料需求计划完 全采用 EXCEL 公式自动计算 只是 输入库存量时占用时间较多 全程 每次耗时约 3 小时 现有 MRP 系统是否考虑部分替代 用完替 代 替代极少 客人对物料均有明确要 求 但同种物料不同批次混用情况 占 95 以上 是否需要进行多个版本计划的对比分析 是 当一个紧急订单发生时 在有其他的生产 任务正在进行时 是如何安排紧急定单的 生产计划 处理流程是怎样的 插单是很平常的事 流程如下 1 确认紧急订单生产用的机台 物 料 2 与销售 商务协调相关机台现有订 单的交期延后 物料挪用 同时提供 我们的现有订单建议交期供销售 商 务选择 3 确认新交期 将紧急订单插入 调整当前生产计划并通知车间 仓库 4 计划的执行与跟踪 计划的稳定性 保持多长时间的计划不 变 在何种情况下 计划将不再进行调整 主计划可准确到 12 天左右 但周 日计划每天变化 正常可保持次日 的生产计划不变 当订单交期被客 人锁定 相关型号在各机台无法互 换 产能达到极限时 计划即不再 进行调整 而是要求销售在接单时 谨慎或者不接单 一般接到大批量 的连续订单时各生产计划都是相对 固定的 计划调整是否频繁 是 几乎每天都有变化 计划变更 计划变更的形式和流程 计划变更实际上只在 生产安排 表中体现 南京和工厂变更计划后 相互以邮件方式传递 关键事项会 电话方式协商 双方确认结果后在 生产安排 表中明确协商结果 流程为 变更需求的发起 工厂生产发生 异常影响交期 订单发生异动 客 人紧急插单 实际产量大于计划量 造成计划提前等情况发生时 商务 计划专员互相通报情况 对 U9 实施调研问卷 11 43 变更的内容进行电话确认 确认变更内容 生产方面的变更 由计划员变更表格内容发南京 订 单方面的变更由商务部变更表格内 容发工厂 订单有变动的修改生产 通知 变更结束 继续跟踪 在什么情况下要调整生产计划与采购计划 工厂生产发生异常影响交期 订单 发生异动 客人紧急插单 实际执 行与计划发生偏差需修正 物料供 应异常 设备故障 停电等意外因 素发生 订单变更取消 客人的特 殊需求等情况发生时 在何种情况下 计划将不再调整 这个问题重复了 上面有回答 可这个问题重复了 上面有回答 可 再重复讲一次 再重复讲一次 当订单交期被客人锁定 相关型号 在各机台无法互换 产能达到极限 时 计划即不再进行调整 而是要 求销售在接单时谨慎或者不接单 一般接到大批量的连续订单时各生 产计划都是相对固定的 生产延期 如何对计划进行调整 生产 提前 对计划有怎样的影响 生产延期和提前时都会根据实际情 况重新计算交期 调整生产计划 并在 生产安排 中更新 商务与 工厂同步更新 生产计划的调整大 多是通过修改 生产安排 来执行 的 而车间所有的生产计划和排程 均是以更新后的 生产安排 为依 据的 生产提前了对生产的影响有两点 1 各计划 采购计划 生产计划 均 需调整 尽可能尽中生产 减少成 本 2 与销售部门确认相关订单是否可 提前交货 如可交货则将所有可提 前交货的订单紧凑地安排 保证连 续生产 若不可提前交货 为防止 成品积压则暂停生产 投产日期 交 货日期 生产周期 3 生产提前后 对 MRP 及采购计划 的影响也较大 为保证可提前交货 订单的提前投产 两个计划都需要 作出变更 U9 实施调研问卷 12 43 生产计划的调整将如何影响采购计划 生产计划调整后必然会影响到采购 计划 计划提前 采购计划也需要 提前 如果采购计划提前不了 则 以采购计划为准调整生产计划 计 划延后 采购计划也需要调整 批 量小 体积小 路途远的正常供货 不调整 对批量大 路途近 供应 商家有存货的物料则延迟供货计划 或者分批供货 采购提前与延期对计划有怎样的影响 采购提前对生产计划的影响 从生产角度来讲无影响 但从库存 角度来讲需要根据库容和生产日消 耗量对部份物料实行延期或分批供 货 采购延后对生产计划的影响 如果无法协调采购计划 则在商务 生产 采购三方共同协商后 需要 按照采购计划来重新调整生产计划 变更计划的难度如何 主要取决于客人的接受程度 公司 内部操作方面目前来讲难度不大 因为我们的产品流程相对简单 生 产在制周期很短 计划的调整又如何下达到各分厂 车间 以 生产安排 机台生产计划 电子表格的方式传递 计划发放 计划订单 采购及生产 维护与发放方式 频率 邮件 EXCEL 共享 纸质文档发放签 收 企业现有哪些计划报表 包括主要内容 填写人员 审批人员 报送人员 见附表 A 请详述各个报表的作用及管理意义 见附表 A 计划报表 提供计划日常单据样张 包括主要内容 填写人员 审批人员 报送人员 目前报表和单据并没有完全分开 大多是报表与功能合为一体 提供 样表 附样例数据 清单如下 生产安排 车间生产计划 原材料分解表 样品生产计划 生产分析 销售预测 自产草丝安排计划 草丝生产通知单 U9 实施调研问卷 13 43 另附表样 附表附表 A 名称主要内容 填写 人员 审批 人员 报送 人员 作用管理意义 生产安排 订单状况 机台负荷 生产计划 订单信息 生产进度等 两边的计 划专员 商务部经理 计划科主管 生产部经理 总经理 分管副总 生产部经理 生产部副理 商务部经理 两边计划员 物控专员 内外贸专员 车间主任 车间统计 车间技术员 仓储科主管 仓管员 公司的 MPS 全 面指导公司生产 工厂的其它计划均 在以此为基础制定 企业订单和生 产状况的晴雨 表 联接南京 与工厂和纽带 车间生产计划各机台生产 顺序和日期 标准产能 实际产量 计划专员计划科主管 生产部经理 车间主任 车间统计 车间技术员 仓储科主管 仓管员 物控员 生产部副理 生产部经理 将 生产安排 表 细化到各生产线 明确产能和交期 指导车间生产 监督生产进度 以及实际产量 与标准产能的 差异并及时调 整 原材料分解表库存物料的 预分配 订 单物料消耗 的测算 采 购订单跟踪 物控专员计划科主管 生产部经理 商务部经理 商务计划员 生产部副理 生产部经理 采购部主管 采购部经理 仓储科主管 仓管员 总经理 分管副总 对订单所需物料进 行分解并进行预分 配 发现需求与库 存的差异 对采购 情况向采购部提供 相关信息以供采购 部追踪 指导物料的采 购 库存报警 是生产与采购 在物料控制方 面的沟通桥梁 样品生产计划样品生产信 息 交期 详细要求 计划科样 品组组长 计划科主管 生产部经理 车间主任 车间统计 车间技术员 仓储科主管 仓管员 指导样品的生产 准确传递样品生产 信息 样品生产关系 着公司的订单 客人的满意度 重要性不言而 喻 所以我们 U9 实施调研问卷 14 43 生产部副理 生产部经理 物控员 把样品计划单 独列出来一切 开绿 不与正 常订单的 生 产安排 混在 一起 生产分析总订单 可 产订单 待 产订单 生 产负荷等 计划科计 划员 计划科主管 生产部经理 商务部经理 商务计划员 生产部副理 生产部经理 物控员 仓储科主管 车间主任 车间统计员 车间技术员 总经理 分管副总 使相关人员了解和 掌握当前生产负荷 订单状况 以便提 前作出准备和调整 是企业总体生 产调控的杠杆 销售预测产品销售的 预测 销售部门销售经理 销售总监 总经理 销售经理 销售总监 总经理 分管副总 商务部经理 生产部经理 生产部副理 对未来订单作初步 预测 以利各单位 人 机 料 法 环的准备 对未来的生产 安排起到参考 作用 自产草丝计划草丝生产缺 口 商务部主 管 总经理总经理 分管副总 生产部经理 生产部副理 商务计划员 生产计划员 物控员 为次月草丝生产作 参考 综合 原材料 分解表 销 售预测 作出 的总体草丝生 产分析 对草 丝生产起到参 考意义 草丝生产通知单草丝各项参 数和计划时 间 计划专员计划科主管 生产部经理 生产部经理 生产部副理 车间主任 车间统计 车间技术员 仓储科主管 草丝车间的生产指 令 车间草丝生产 的唯一依据 2 计划部门业务流程计划部门业务流程 编号编号流程名称流程名称流程说明流程说明 U9 实施调研问卷 15 43 编号编号流程名称流程名称流程说明流程说明 001 MPS 规划流程见下表 生产安排 是 MPS 的核心和具体形式 002 MRP 规划流程见下表 003 生产计划发放流程见下表 004 采购计划发放流程见下表 005 计划变更流程见下表 2 1 MPS 规划流程规划流程 2 1 1 业务描述业务描述 生产安排 和 原材料分解表 生产计划部和商务部每日定时更新后互发一次 从 生产安排 到 生产计划 MRP 规划 采购计划 需要确认客人定金到 帐且销售部门的正式已合同签订 商务部下达了正式的 生产通知 和 生产设 计 到生产计划部后方可真正执行此三计划 否则永远只是计划而不会投产 原材料分解表 中已经包含了采购计划和物料需求计划 三者合为一体 生产安排 实际上是个分段时间计划 只是规定了订单执行的起始时间 具体 日产多少并未作详细规定 工厂各工段目前均有标准产能数据 工厂和南京方面的交期测算均依据标准产能 工厂向南京反馈 生产安排 数据实际就是一个产能汇报及机台负荷分析的流程 2 1 2 业务流程图业务流程图 企业 江苏共创公司部门 生产计划部岗位 经理 编制人 陈国庆流程编号 DY005 001版本 1 0 部门主管 陈国庆更新时间 2009 年 11 月 23 日 业务参与部门 销售 商务 生产 示意图 U9 实施调研问卷 16 43 2 2 MRP 规划流程规划流程 2 2 1 业务描述业务描述 进口物料部门由南京商务与销售部门协同操作 确定采购数量 一般在订单实际需 求 预测的基础之上 按批量采购 并不完全按订单需求量采购 然后将采购数 量告知工厂物控补办申购手续 国内采购物料由工厂物控员按订单需求结合备库需要 通用物料按批量 特殊物 料按订单办理申购 编制采购计划 2 2 2 业务流程图业务流程图 企业 江苏共创公司部门 生产计划部岗位 经理 编制人 陈国庆流程编号 DY005 002版本 1 0 部门主管 陈国庆更新时间 2009 年 11 月 23 日 业务参与部门 销售 商务 生产 采购 示意图 U9 实施调研问卷 17 43 2 3 生产计划发放流程生产计划发放流程 2 3 1 业务描述业务描述 生产计划的发放主要是以电子邮件和服务器文件共享的方式传递 车间生产通知 和生产设计以签收的方式传递 此处所指的生产计划是指工厂生产计划部计划科将主计划 生产安排 拆解各工 段的作业计划 确定各工段的完工时间 以保证产品总体交期满足客户要求 南京方面确认订单可投产后 会立即发送合同 生产通知和生产设计 生产通知 具体列明客人的详细要求 生产设计是指订单的图纸 各技术参数 工厂接南京的生产通知和生产设计后会立即转换为内部工作指令 车间生产通知 连同生产设计一起发给 质保 仓储科 车间 2 3 2 业务流程图业务流程图 企业 江苏共创公司部门 生产计划部岗位 经理 编制人 陈国庆流程编号 DY005 003版本 1 0 部门主管 陈国庆更新时间 2009 年 11 月 23 日 U9 实施调研问卷 18 43 业务参与部门 质保 设备 生产计划部 示意图 2 4 采购计划发放流程采购计划发放流程 2 4 1 业务描述业务描述 目前无明确的采购计划 采购计划与申购单合二为一 原材料分解表 中的 在途物料 也可以算是采购计划 2 4 2 业务流程图业务流程图 企业 江苏共创公司部门 生产计划部岗位 经理 编制人 陈国庆流程编号 DY005 004版本 1 0 部门主管 陈国庆更新时间 2009 年 11 月 23 日 业务参与部门 生产 采购 总经理 示意图 U9 实施调研问卷 19 43 U9 实施调研问卷 2 5 计划变更流程计划变更流程 2 5 1 业务描述业务描述 详见流程图 无特别说明 2 5 2 业务流程图业务流程图 企业 江苏共创公司部门 生产计划部岗位 经理 编制人 陈国庆流程编号 DY005 005版本 1 0 部门主