输配设施类资产投资管理办法.doc

输配设施类资产投资管理办法（试行）1总则1.1目的为加强燃气输配设施类资产投资管理，提高投资收益率，规范投资行为，建立有效的投资风险防范与约束机制，特制定本办法。 1.2适用范围本办法适用于*燃气有限公司（以下简称控股公司）各成员企业。1.3释义 输配设施类资产投资按照管理类别分为五类：1.3.1战略性投资：指投资回收期较长（一般超过10年）或对企业发展影响较大的投资项目。一般分为三类：(1)能源储存设施建设：包括天然气门站、储配站、CNG加气母站、LPG充装站等；(2)能源分销网络建设：包括长输管线、城市高压、次高压管网、LPG配送站等；(3)土地购置：包括生产、办公等企业所有购置土地的投资。1.3.2经营性投资：指投资回收期较短（一般不超过5年）的投资项目。一般分为二类：(1)管网建设：包括次高压管线、中压管网以及管网上的调压站、LPG及LNG瓶组站；(2)技改技措和生产设备：包括老旧管网及其附属设施改造、大面积庭院管网改造、批量更换燃气表、专用计算机类设备、生产设备。1.3.3现代化管理设施投资：包括燃气SCADA、GIS及站区自动化管理等系统建设。2输配设施类资产投资管理体系 2.1控股公司 控股公司作为投资人是各成员企业输配设施类资产投资的监管机构，并对成员企业的输配设施类资产投资提供支持和服务。 2.1.1 资产管理部是生产经营性输配设施类资产投资的归口管理部门，负责组织、协调生产经营性输配设施类资产投资的规划优化、项目的立项审批，负责管网、技改与设备等常规项目的投资管理，工程造价控制，场站、管网、基建、技改项目的投资概算审核和预、结算控制和投资收益分析和考核，负责场站、基建等大型投资项目的技术可行性把关，经济可行性论证和整体投资规模控制，监督投资项目落实, 负责投资收益分析和考核。总工程师是生产经营性输配设施类资产投资管理的负责人，领导资产管理部的生产经营性投资管理工作。 2.1.2 财务部负责督导成员企业财务部门按照核定的投资结转输配设施类资产，协同资产管理部进行生产经营性投资分析。2.2 区域协调中心 区域协调中心是燃控股的派出机构，各总监协助归口部门负责本区域内成员企业的投资管理的具体事项； 技术总监代表资产管理部负责牵头组织、协调本区域成员企业生产经营性输配设施类资产投资管理的具体工作。 2.3 成员企业 2.3.1 成员企业是输配设施类资产投资主体，也是投资过程实施管理的责任主体，具体负责本企业的投资事项。包括立项、报批、可研、初设、管网规划、施工图设计、施工组织、输配设施类资产结转、投资收益分析等。 2.3.2 工程技术部是成员企业投资的归口管理部门，具体负责本企业的生产经营性投资管理事项。 2.3.3企业工程技术部是生产经营性输配设施类资产投资的实施者，负责依据经营管理情况提出投资需求、编制投资投资规划优化、落实投资计划、控制投资成本等事项。 3战略性和生产经营性输配设施类资产投资管理的基本原则3.1执行投资规划优化原则 成员企业注册成立后，在完成城市燃气项目初步设计后三个月内向控股公司资产管理部提出输配设施投资规划优化申请，获得控股公司批复后，成员企业在资产管理部的指导下完成投资规划优化工作，投资规划优化成果通过燃控股专家评审和控股公司批准后，作为控股公司项目投资审批和成员企业项目实施的依据。3.2合理投资原则,以短期和长期投资收益分析作为衡量合理投资的标准。3.3投资管理实施项目管理和年度投资计划预算相结合的原则。4战略性投资项目管理流程 4.1 战略性投资项目，应列入年度计划预算，但仅作为投资概算的核定依据，项目实施前尚需按照下列单独投资项目流程进行管理。非年度计划性投资项目必须在实施前单独进行报批。4.2 立项成员企业根据总规划和年度计划预算编写单项工程项目建议书，上报控股公司资产管理部门，项目建议书要参照资产管理部提供的模板进行编写。4.3 立项审批 资产管理部在一周内根据成员企业输配设施投资规划优化成果进行审查，报控股总工程师审核，总经理审批。 4.4 项目实施 成员企业取得燃控股项目批复后，进行项目投资，资产管理部按照燃气输配设施类资产投资收益评估管理办法（试行）进行跟踪考核。5经营性投资项目管理流程 5.1 经营性投资项目实施年度计划预算管理制。5.2 资产管理部根据成员企业投资规划优化成果，成员企业在进行年度预算时，按照燃控股公司给出的统一测算模板，对经营性项目逐一预测投资收益率并计算整体经营性项目的年度投资收益率，资产管理部依据投资收益率进行项目排序，并以企业的年度投资收益率为依据进行审批投资额。5.4 现代化管理设施如SCADA、GIS系统建设建设项目由成员企业在编制年度预算中提出资产管理部按照统一规划进行批准实施。5.5 区域协调中心初审 成员企业投资计划预算编制完成后，报区域协调中心进行初步审核。对于工程、运营类投资审核区域协调中心要以技术总监为组长，包括财务总监、工程造价总监和战略绩效总监在内的审核小组，对成员企业的投资计划预算进行逐一审核，并报区域协调中心总经理批准。 工程造价总监负责一般投资项目单价审核，审核依据是该公司历史工程成本分析和类比周边公司类同业务的工程造价； 技术总监负责依据市场发展审核管网投资和规划外管网的投资分析和评审；依据管网规划、客户关系总监的意见、生产运行状况审核一般性投资计划、生产设备投资、GIS、SCADA系统建设投资； 财务总监：负责依据工程造价总监、营销总监、技术总监的审核意见、企业发展战略、经营管理现状和企业年度预算现金流情况对投资计划进行审核和综合平衡。审核应出具报告，对大项投资、有异议的项目应特别说明。 区域协调中心总经理对成员企业的年度投资计划进行核准签字。 5.6 燃气控股公司复审 成员企业将区域协调中心审核后的投资计划预算报控股公司年度计划预算委员会进行复审批准。 资产管理部首先依据总监的意见进行复核，对其中的重大问题报计划预算委员会审定批准。 5.7年度投资计划预算编制、审批的有关事项 5.7.1 下列投资项目需要单独编制说明，并进行重点审核： （1）城市管网规划以外且投资资大于该投资带来的当年业务毛利；（2）办公楼改建、扩建、购置与装修大于50万元； （3）技改技措中投资额大于50万元的项目； （4）在控股公司以外聘请咨询机构、建设信息化系统。 5.7.2 对于生产经营性投资项目，年度计划预算仅批准项目，计划预算中的工程量、投资额仅作为投资概算，实际核实以项目设计和工程预算为准，且不得突破投资总额 5.7.3下列专项投资项目，除年度预算审批外，尚需在实施时单独报批：（1）生产设备：单台大于2万元的生产设备需要报控股公司资产管理部审批； （3）土地购置：由区域协调中心总经理审核后上报资产管理部，由总工程师审核、控股公司总经理审批。 5.8 经营性投资项目实施 5.8.1 完成计划预算审批后，由成员企业的相关部门负责组织实施。5.8.2 由成员企业技术部门负责向设计单位下达设计任务书或委托（华新技术）进行施工图设计。设计完成，由设计单位组织施工图设计评审，评委由成员企业总工程师、技术部门负责人、预算员等组成。 5.8.3 由成员企业预算员依据设计进行工程预（概）算，核定项目投资总额，并报区域工程造价总监审核。分期实施的项目，需要核定出每期的投资额。 5.8.4 进入施工阶段，参照已下发的工程建设相关制度执行。5.8.5 预算员按季度对完工的项目分类（管网、技改技措、基本建设）编制季度工程造价报告，并报区域工程造价总监审核，资产管理部备案。 5.9 系统建设类投资实施 5.9.1 SCADA、GIS系统建设由成员企业提出，控股公司资产管理部进行统一规划，项目批准后资产管理部支持成员企业技术部门完成建设； 5.9.2 相关设备、软件选型、购置由燃控股资产管理或系统管理部负责协助落实，并执行相关审批程序。 5.10 专项投资实施 除下列约定外，办公、生产设备、设施的采购由成员企业自己负责实施： （1）控股公司资产管理部要求进行统一采购招标的； （2）物流中心负责进行统一采购并配送的； （3）其他部门的有关规定。 5.11 计划外投资 原则上，年度计划外投资项目不予批复。 计划内单项增加在10%以内和计划外项目增加在500米以内的，由成员企业自己掌握。 超出以上范围且属于生产急需的投资，报区域技术总监核定，再报控股公司核准。 6考核与奖惩6.1 投资管理考核结果同成员企业绩效考核挂钩。季度考核主要是输配设施类资产结转时间、投资额差异；年度考核则关注实际投资额与计划投资额的偏差及经营性项目的投资收益率偏差。6.2 各投资管理行为应严格遵守本办法，对违背者严格追究责任人及相关领导责任。6.2.1