少了自负多了成功-SAP案例分析.doc

- 8 -SAP:少了自负，多了成功人的管理案例分析 班级：MBA1102学生姓名：晴空万里学号：SM11204014完成时间：2020年1月29日- 8 -目录引言1 背景分析篇 -3- 1.1 SAP 企业简介 -3- 1.2 案例背景简介 -3-2 问题分析篇 -4- 2.1 决策者分析 -4- 2.1.1 环境因素 -4- 2.1.2 决策者个人风格和领导力分析 -4- 2.2 公司战略分析 -5- 2.2.1 公司产品战略制定的方法和执行方式 -5- 2.2.2 人力资源战略分析 -5-3 对策分析篇 -6- 3.1 充分发挥决策者的领导魅力 -6- 3.2 战略性人力资源管理 -6- 3.3 提高企业的灵活性 -7- 3.4 提高企业核心竞争力 -7- 3.5 管理者战略管理 -8-4 致谢 -8-引言SAP的首席执行官汉索普莱特纳在公司遇到任何问题的时候，总是能及时找到问题的所在，并且在必要时亲自去解决这些问题。1999年，汉索从公司一位高层管理人员的离职中得到一个讯息公司在互联网方面已经无可救药的远落后于其他公司，如果SAP不对此采取行动，其行业领导地位将被动摇。1 背景分析篇1.1 SAP 企业简介 SAP创立于1972年的德国，是全球商业软件市场的领导厂商，提供优质的服务和应用程序。是全球市值排名第三的独立软件制造商。SAP的发展基本上可以分为以下几个阶段：1972-1981：前十年公司建立并在随后的数年中快速发展。SAP的底层架构、最初的一些软件模块以及SAP R/2系统构成了公司第一年的收入，并获得了德国以外的第一个客户，参加了展会。1982-1991年： SAP R/3时代该阶段公司拥有4个64MB存储服务器，雇佣员工超过100名，收入超过1亿德国马克。业务不断向国外扩大，并研发出SAP R/1。这些具有里程碑意义的事件成就了SAP R/3时代。1992-2001年：电子商务时代SAP的销售收入达到60亿美元，完成公司的整体上市，并研发出新的技术和平台，独步电子商务时代。2002-至今：SAP研发NetWeaver 平台，能全面整合企业及其员工队伍，并能无障碍地建立市场间连接。这一阶段中，SAP的技术创新和创业精神继续得到极大的发展。1.2 案例背景 SAP的首席执行官汉索普莱特纳在公司遇到任何问题的时候，总是能及时找到问题的所在，并且在必要时亲自去解决这些问题。1999年，汉索从公司一位高层管理人员的离职中得到一个讯息公司在互联网方面已经无可救药的远落后于其他公司，如果SAP不对此采取行动，其行业领导地位将被动摇。于是汉索像以往一样，立刻分析问题并制定了一系列解决方案。然后事实证明，这一系列看似能够解决问题的方案并没有奏效。因此，汉索做了一件完全不同于他一贯作风的事情：他承认，他自己以及SAP无法独立解决这个问题。2 问题分析篇2.1 决策者因素分析 费德勒认为，影响领导成功的一个关键因素是个体的基本领导风格。我们可以看到对于SAP公司来说，汉索强硬的风格和雷厉风行的态度是影响SAP早年迅速发展的主要原因和动力之一。然而随着竞争的复杂化和企业与企业，企业内部成员之间关系的复杂化越来越突出，仅仅依靠个人的魅力已经不能够适应发展的要求。2.1.1 背景分析 分析SAP公司发展的背景，就不得不首先分析SAP当家人汉索普莱特纳的人格特质，他生长于一个严谨的家庭，成长与苏联对德国柏林封锁期间，生活环境造就了他自信、充满激情、好战的性格。学生时代，他受教于一个严格的军事学校。早期经历对汉索的职业发展产生了很大影响，他在读书期间就明确了自己未来的职业方向。在工作后，更是放弃了IBM的优渥工作，创立了SAP公司。 马克思韦伯曾经提出领袖魅力的领导者之说。他把没灵力定义为“个体的一种特定的人格品质，依靠他，个体就可以不同于普通人，并且会被看做是神奇的人或超人，或至少是被赋予具体的超能力的人，普通人是得不到这些的，但是会把他们看作是神圣的起源或者是可效仿的。 M. Weber, Max Weber: The Theory Of Social And Economic Organization, A.M. Henderson and T. Parsons(trans)(New York: Free, Press,1947)我们承认个体具有与生俱来的领袖魅力潜质，有研究发现，领袖魅力和人格也有着密切关系。具有领袖魅力的领导者可能是外倾的、自信的，并且是有成就导向的。分析汉索的成长历程，我们可以发现，他是属于具有与生俱来领袖气质的人。从汉索的个人经历看，汉索普莱特纳，他是一个非常有决断力，过段，做事认真负责的人。自SAP创立起，汉索就是其领导者和战略决策制定者。2.1.2决策者领导风格和领导力分析 戈尔曼把领导风格分为远见型、民主型、关系型、教练型、示范型和命令型六种。 Daniel Goleman：Primal Leadership，（Harvard Business Press，2002）从案例中普莱特纳的行事风格我们可以看出，在SAP发展的前二十年他是属于非常完美的示范型和命令型领导风格。他做出判断，以身作则，强力执行。这种风格对于德国严谨、刻板的文化环境非常适合，所以SAP的早期发展非常迅速。但是在SAP进军美国和国际市场的时候，文化的融合性和行事方法的多元性就逐渐显得重要。 所以，当普莱特纳像以往一样，制定出全新的应对策略，并付诸实施的时候，并没有得到很好的效果。虽然这个战略对于SAP来说是非常适合的，但是美国的客户甚至没有搞清楚这个产品到底是什么。 2.2 公司战略分析2.2.1 SAP公司产品战略制定的方法和执行方式 在经历市场营销的败局以及“触网”战略的失利之后，普莱特纳才认识到自己及SAP均无法独立解决企业经营战略面临的问题。在SAP公司战略制定和战略执行的过程中，战略性人力资源管理职能对企业战略的成败发挥了非常重要的作用。 普莱特纳强烈的个人在SAP公司在制定公司战略时体现的更为明显。本案例中，普莱特纳在开始制定战略时，依然延续其在SAP公司受“工程文化”影响时期的方法，并没有完全研究企业在新的环境下的竞争优势。而结论证明了，“工程文化”已经无法适应企业的发展需求，而取而代之的是优化现有的人力资源。 2.2.2 人力资源战略分析SAP公司诞生成长与“工程文化”背景下，公司在过去的若干年中对于人力资源的战略管理方面一直都处于非常消极的发展状况。个人能力的过度放大导致群体力量在逐渐减弱。如在面对公司客户的抱怨下，他一直不愿意相信市场营销的重要性，面对别的竞争对手时过于的自打，甚至他认为SAP公司不需要和别的公司结盟。当普莱特纳终于认识到他自己并不能拯救SAP的未来时，他开始着手改变，他开始坚信在很多事情上，一定要让大家达成共识，他创造了一种有压力的环境，目的在于让大家全力以赴的去做事情，充分发挥大家的创造力。普莱特纳是SAP的绝对领导者，与此同时，他任用了沃方夫冈科纳担任SAP在美国的首席执行官，并且破格提拔亨宁卡格曼担任SAP的首席联合执行官。其做事风格平和而且讲究效率，与普莱特纳的风格刚好互补，达到了平衡。而在更多的方面，普莱特纳也在尽量改变自己的做事方式，不在去插手应该由其他负责的工作。从SAP面临的困境和SAP的发展历程来看，人力资源的管理在公司的变革中发挥着及其重要的作用。3 对策分析篇针对SAP的案例，我们给出以下几方面的应对策略3.1 充分发挥决策者的领导魅力 德鲁克说，“企业家应具备管理能力，管理者要有企业家精神，企业家精神既不是科学也非一门艺术，它是一种实践。” Drucker.: Management Challenges for the 21st Century普莱特纳的个人魅力影响着公司的发展，我们倡导领导力，正确的积极的领导可以带领组织走向进步，发展的更远。命相学上也说：“性格左右命运，气度影响格局”。3.2 战略性人力资源管理 任何一个组织或公司的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对企业而言，这就是经济绩效。企业管理必须始终将经济绩效放在首位。管理层只能以它创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理未能创造经济成果，管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层未能用交付于他的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。人力资源是所有经济资源中最未有效使用的资源，提高经济绩效的最大机会在于提高人们工作的效率。企业能否运作归根结底取决于它促使人们尽职尽责、完成工作的能力。因此，对员工和工作的管理是管理层的一项基本职能。SAP能够走出困境的关键，不是依靠某一两位英雄任务的战略性眼光，而是更多的员工参与到其中来。人力资源管理职能是企业管理职能的重要组成部分，企业强化人力资源管理的重要目的是提升竞争力，获得竞争优势并提升企业有效性。所谓“人力资源管理”（Human Resource Management,HRM）是指对员工的行为、态度以及绩效会产生影响的各种政策、管理实践以及制度的总称。人力资源管理实践对企业绩效具有重大影响，需要对隐含在人力资源管理实践中的企业战略加以认真研究分析。有效的人力资源管理实践是战略性的，对员工和客户的满意度、创新、生产率以及声誉有重大影响。 Raymond A. Noe: Human Resources Management 3.3 提高企业的灵活性提高企业的灵活性，是指必须提高企业适应环境的能力。普莱特纳一向不相信市场营销的作用，这导致了SAP在与艾利森公司的竞争中损失惨重。事件结果证明了，如果不能够灵活处理问题，那必将会落后。所以SAP在今后的发展中，必须要更加适应环境，适应市场，和不同客户的需求，提高员工的适应性，和企业的核心竞争力。3.4 提高企业核心竞争力SAP作为一个以软件为核心产品的企业，其主要针对的是高端客户群体，如世界500强里的400家都在使用SAP的软件和服务。但是要想在这个行业里走的更远，必须要进一步巩固自己的地位，其次要进一步开发细分市场：如互联网市场，中小企业市场。然而SAP产品过于复杂，缺乏灵活性，较难适应中小企业的需求。所以在开发这类市场的过程中，增加灵活性和营销对于企业来说，尤为重要了。提高竞争力的方式可以通过以下几方面：（1） 增加软件产品的种类、增强适应性；（2） 不断提高核心软件产品的技术水平；（3） 针对中小企业开发更加有效、方便操作、易于理解的软件；（4） 提高营销的水平，扩展营销途径。3.5 管理者战略管理 一个管理者首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。制定目标显然要求分析和综合的能力。德鲁克认为，一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的管理者。正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。除了制定目标之外，管理者最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人既作为人，又作为一种资源能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。管理者是否按正确的方向来培养其下属，是否帮