二级人力资源管理师复习大纲第四章绩效管理A4打印版-图文-百(精).doc

1、效标的含义 2、效标的类别 行为导向型5+5结果导向型6综合型4含义 特点 含义 原则效标:指评价员工绩 效的指标及标准,为 了实现组织目标,对 个人或集体绩效应当 达到的水平要求 1.特征性效标 ,侧重点是员工的个人特征 ,考量员工是怎样一个人. 2.行为性效标 ,如何执行上级指令,如何工作 3.结果性效标 ,完成哪些工作任务或生产了哪些产品,其工作成效如何主观 :排列法,选择排列法,成对比较法,强制分配法和结构式叙述法客观 :关键事件法,强迫选择法,行为定位法,行为观察法,加权选择量法目标管理法绩效标准法短文法直接指标法成绩记录法劳动定额法图解式评价量表法合成考评法日清日结法评价中心法合成考评法:是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起,对组织或员工个人进行考评的一种方法1.考评的是团队而不是某个员工2.考评的侧重点具有双重性岗位任务个人潜能3.表格现实简单便于填写4.考评量表3等级:极好、满意、不满意OEC法:全方位对每人每天每事进行清理控制,做到“日清日毕,日清日高”。海尔公司OEC法:严细 实恒。一核心三原则:核心:市场不变的规 律就是永远在变的法 则。三原则:闭环、比较 分析、不断优化结构式叙述 短文法 成绩记录法概念:采用预先设计的 结构性表格,由考评者按 照各个项目的要求,以 文字对员工的行为作出 描述的方法。1.简便易行,受文字水平 时间精力限制2.整体绩 效,无客观考评标准,易 受主观影响 书面短文法或描述法1.被考评者写业绩2.考评写绩效优缺点3.仅适用激发员工表现,开发其技能4.不能作比较及人事决策,适用范围小.同时受写作能力的影响1.新开发的方法,适合教室,专家,律师2.步骤:自写成绩-上级验证-专家分析3.聘请外部专家,费时4.该法有很强的适用性有效性,与行为量表结合使用效果更好第四章 绩效管理(P203-P269第一单元 绩效考评的方法(知识点4,能力要求3一、绩效考评的效标 二、绩效考评方法的种类 三、合成考评法的含义和特点 四、日清日结法的含义和特点一、行为导向型考评方法 二、结果导向型考评方法强迫选择法(强迫选择业绩法 劳动定额法(传统的方法概念:考评者从3-4个描述员工某一方面行为 表现的项目中选择一项内容作为单项考评结 果。1.中性描述语句,不清楚考评结果高中低2.避免趋中.过宽.晕轮和其他偏误3.可考评特殊行为和不同类人员的绩效描述4.是一种定量化考评方法5.易使考评者揣摩描述积极消极,最终结果不 反馈给个人所以难以在HR方面发挥作用1.进行工作研究,运用科学方法对工作地上的生产流程作业程序和员工的操作过程进行 全面的分析,使其组织形式和作业方法达到要求,实现组织最优化,环境条件安全化,作业 流程标准化,人工操作规范化,人机配置合理化,生产产出效率化的目标.2.在方法研究和动作研究的基础上,进行时间研究,采用工作日写实测时和工作抽样等工 时研究方法,采用经验估工,统计分析,类推比较或技术测定的技术制定出工时定额或产 量定额3.通过一段试行期开始正式执行新的劳动定额,如工时定额,产量定额,综合定额,单项定 额,管定额,服务定额,工作定额,计划定额,设计定额,现行定额和不变定额,对员工绩效 进行考评三、综合型绩效考评方法图解式评价量表法 合成考评法 日清日结法 评价中心技术(6种方法GRS:图表评尺度法,尺度评价法,图尺度评 法,业绩评定表法步骤:1.选择绩效有关的评价要素(个体成 果行为;2.确定出具体的考评项目,分成5-9个等级并说明等级含义;3.制成专用的考评 量表。优点:1.适用范围广,涵盖个人品质特征、行 为表现、工作结果。2.简单易行,使用方便, 设计简单,汇总快捷.缺点:1.考评的信度和效度取决于考评因素 及项目的完整性和代表性,以及考评人评分 的准确性和正确性 2.极易产生晕轮效应和 集中趋势偏误 根据企业主客观环境和条件,可因地制宜因人制宜因时制宜,设计更适用可行的方法。管理人员考评与改进计划结合,虽不能横向比较,但具有更强的针对性和适用性,有助于提高绩效管理水平具体实施程序和步骤:1.设定目标 。是一种动态优化的方法。总部制定年度月度计划,部门推行周计划,实行日计划目标型计划-项目管理、例行型计划-标准化作业程序、问题型计划-问题求解计划2.控制 。运用PDCA压缩到一天随时纠偏,提高效率管理及时有效。3.考评与激励 。有据可查,事实清楚,体现“客观真实公正公平公开”原则,使薪酬奖励制度的“保障与激励”双重功能充分发挥。日清日结法的含义:根据企业总体发展战略所确认的方向和目标,层层分解量化为具体指标的前提下,通过有效的整体控制和员工自我控制,对企业和员工的每一种行为每一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法1.实务作业或称套餐式练习检验其决策/分析判断/授权技巧/应变能力 2.自主式小组讨论(关于组织变革/发展/人 事决策/薪酬福利检验其人际关系技巧/团队合作精神/领导能 力/语言表达感染力/个人魅力/影响力等 3.个人测验 :智力/人格/管理督导态度测 验4.面谈评价:职业生涯规划设计和发展5.管理游戏 :角色扮演/团体讨论(市场、 生产、营销、仓储、作业流程优化6.个人报告:就特定管理题目陈述。二、晕轮误差 三、个人偏见 四、优先和近期效应 五、自我中心效应 六、后继效应 七、评价标准的影响宽厚误差:宽松误差 是负偏态分布(大多 数员工评为优良好1.标准过低2.主管为缓和关系3.主观性强的方法4.曾与被考者多次沟 通5.护短心理6.奖励努力员工,高 薪7.认为过于严格不利 于激励员工8.避免长久消极影响 提升9.对一贯优秀的,有 失误也要保护 苛严误差:严格偏紧正偏态分布(大多数不合格或勉强合格1.评定标准过高2.惩罚不服管理的人3.迫使有问题的员工辞职或为减员作准备3.压缩提薪或奖励人数的比例4.自认为应当严格执行优秀评估标准集中趋势和中间倾向居中趋势,都属于一般水平,集中于中间水平或者说是平均水平。1.标准不明确2.主管平均心理克服分布误差的最佳方法是“ 强迫分布法”。即将全体员工从优到劣依次排列,然后按各分数段的理论次数分布分布给予相应的评分。晕轮效应也称晕轮误差,晕圈错误,光环效应.反映某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征,考评者某种成见或凭最初最近印象评定绩效纠正方法:1.建立严谨的工作记录制度2.评价标准要制定得详细具体明确,3.对考评者进行适当培训个人偏见亦称个人偏差,个人偏误.因被考评人个人的特性如年龄性别出身地域等差异,因考评人偏见或偏好带来的误差。有时利于受评人,有时不利于。优先效应根据下属最初的信息对其全部表现作出总评价,以前代全.出现“以偏概全”偏差近期效应根据下属最近的信息对其全部表现作出总评价,以近代全,出现“以近代远”偏差“以时点代时段”“只见树木不见森林掌握全面资料包括事前中后的信息。考评者按照自己对标准的理解来评价,或者按自己认为恰当的标准进行评价。对比偏差按自己的标准寻找受评者不同方面进行评定相似偏差按自己标准寻找受评者相同的方面进行评价纠偏方法与晕轮效应一致。后继效应也称记录效应,即在上一个考期内的评价结果记录,对本考评期的评所产的作用和影响.。纠偏方法:先评价某一方面,再评价另一方面,最后将评价结果汇总。绩效考评标准不明确 、不清楚、不规范是 考评工具失常的主要 客观原因。图解式评价量表VS合 成考评法品质特征型 行为过程型 工作结果型概念:反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体构成的考评体系可以对性格特征和心理品质作出较全面的评定概念:反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系。分实物和非实物劳动数量指标、产品质量指标、科研指标等第二单元 绩效考评方法的应用(知识点1,能力要求1由于绩效考评对象与考评方法的多样性,考评过程中可出现各种问题在所难免。绩效考评的正确性,可靠性和有效性,会受到以下7种问题的制约和影响:一、分布误差3种(最优为正态分布第二节 绩效考评指标和标准体系的设计第一单元 绩效考评指标体系设计(知识点2,能力要求2一、绩效考评指标体系设计的内容 二、绩效考评指标体系的设计原则 适用不同对象范围的考评体系 不同性质指标构成的考评体系3原则1.组织绩效考评指标体系 2.个人绩效考评指标体系(1按工作性质:生产.技术.管理.服务性组 织(2生产性组织以最终的工作成果如生产数 量.生产质量为考评指标,结合工作方式.组 织气氛.(3管理性及服务性组织:整体素质.工作效 率.出勤率.工作方式.组织气氛.(4科技型兼顾工作过程与工作成果 (1按岗位实际承担者的性质和特点进行横向区分为管理和生产两大类然后再细分(2按岗位在生产过程中地位和作用划分为生产、技术、管理、服务岗位等四大类奖励考评注重工作成果,培训考评注重工作过程。非监督类岗位:高级人员,一般人员,推销员注意事项:在明确以上两点情况下,应从人员品质工作行为产出结果三个方面设计指标.1.针对性原则(科技岗位:品质行为结果2.科学性原则3.明确性原则:内容、定义、说明、计算公 式绩效考评指标体系的建立 是有效地组织绩效 考评,实现企业绩效管理目标和要求的重要 前提和基本保证.1.要素图示法 3.个案研究法 4.面谈法 5.经验总结法 6.头脑风暴法概念:将某类人员的 绩效特征,用图表描 绘出来,然后加以分 析研究,确定需考评 的绩效要素。根据少 而精的原则进行选 取.可分成三档或五 档.概念:选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究,来确定绩效考评指标和考评要素体系.可分为典型人物研究和典型资料研究2种概念:通过与各类人员访问与谈话收集资料,以此作为确定考评要素的依据。(上级.HR.被考评者及多联系者1.个别面谈2.座谈讨论法概念:根据特定时期的用人政策、单位具体情况、积累的经验来确定考评要素。4条基本原则:1.任何时候都不批评别人想法2.思想越激进越开放越好3.强调产生想法的数量4鼓励别人改进想法1、综合等级标准 2、分解提问标准 1、单一要素计分 1、名称量表 2、等级量表 3、等距量表 4、比率量表 概念:将反映绩效考评指标内涵及外延等诸方面特征进行综合,根据反映考评指标综合程度的不同,按顺序进行等级划分并指派一定分值.概念:将反映考评指标内涵和外延等诸方面的特征独立并列,对独立并列的特征采用一定的表述方式进行分解提问,考评者根据提问内容作出具体判断1.自然数(直接记分,得到是绝对数值2.系数法(函数法和常数法,间接记分,只判断等级,最后统一汇总,得到是相对数值,也称相乘法建立在测评尺度为等距水平或假设具有等距水平的基础之上1.简单相加法2.系数相乘法3.连乘积法4.百分比系数法也称类别量表。是量表在测量上一种最低的形式,指派给事务的数字仅是符合或称号,没有数量大小的含义。数字没有序列性、等距性、可加性也称位次量表,等级和类别量表是在一个分类基础上或是在一个变量上对事物进行的分类。根据分类原则,量表上的类别具有序列性,故数字具有等级或序列的特性要求数量差距在整个量表阶梯上相同的,没有绝对的零点,只能做加减,不能做乘除。绩效考评中所用的量表大部分是等距量表是量表中测量水平最 高的量表,有实际意义 的绝对零点,可作四则 运算。如某项测量结果为零, 说明事物未具有这种 被测量的属性或特征KPI内涵 建立战略KPI意义 KPI与一般绩效区别 强调提取KPI的原因:KPI的基本特点 5原则 4原则不仅特指绩效考评指 标体系中那些居于核 心或中心地位,具有 举足轻重的作用,能 以制约影响其他变量 的考评指标,而且也 代表了绩效管理实践 活动中所派生出来的 新的一管理模式和管 理方法.1.新型激励机制,发挥KPI体系战略导向牵引作用.2.诠释和传播企业总体发展战略,实施企业战略规划的重要工具.3.转换传统的以控制为中心的管理理念,激发员工斗志,调动全员积极性主动性创造性.1.从目的看,战略.控制2.从产生过程看,自上而下层层分解.个人以往的绩效和目标产生.3.从构成看,财务与非财指标结合.以财务指标为主,非财务为辅.4.从指标的来源看,战略目标与竞争的需要.特定的程度.1.参与者对绩效考评的结果不清楚.2.参与者即使知道从什么方面考评,也不如何去衡量.3.考评对象范围多样性,增加了考评指标选择的难度.1.从绩效管理全过程看:提高组织或员工个人的绩效.2.对于管理者来说:满足企业绩效管理的各种需要3.对于被考评者来说:有明确的努力方向和清晰的目标地位.满足绩效管理科学性可行性可靠性准确性.1.能够集中体现团队与员工的工作产出即价值2.突出员工贡献率3.明确增值指标权重4.能够跟踪团队与员工的实际表现,进行对比分析.1.整体性 :完整的定量化.行为化体系2.增值性 :使组织目标不断增值.3.可测性4.可控性5.关联性1.增值产出2.客户导向3.结果优先4.设定权重一、绩效考评指标体系的设计方法 二、指标体系设计程序 2.问卷调查法 4步骤步骤:1.调查并收集资料.2.列指标,并进行初步筛选3.定义指标.4.确定问卷形式,所调查对象和范围,以及具体的实施步骤和方法.5.设计调查问卷.6.发放调查问卷.7.回收调查问卷,汇总统计,取得调查结果1.工作分析(岗位分析2.理论验证3.进行指标调查,确定指标体系4.进行必要的修改和调整(考评前后第二单元 绩效考评标准的设计 (知识点2,能力要求2二、绩效考评标准的种类 一、考评指标标准评分方法 二、绩效考评标准量表的设计第三节 关键绩效指标的设定与应用 (知识点5,能力要求5一、关键绩效指标的内涵 二、设定关键绩效指标的目的1. 定量准确 (起止水平,差距明确合理采用等距式量表,等级档次数量合理,控制3-9级2. 先进合理 (具有超前性,能反映正常,多数70%-80%能达到3. 突出特点 (各岗位的性质和特点4. 简洁扼要概念:根据企业组织战 略要求而精心设计的 指标体系.四个不同角 度:财务.客户.内部流 程.学习与成长. 1.核心战略管理执行 工具2.先进的绩效衡量工 具3.管理者与管理对象 进行有效沟通的重要 方式4.是理念十分先进的 游戏规则,是一种规范 化的管理制度1.目标分解法 2.关键分析法 3.标杆基准法 二、提取和设定绩效 考评的指标 三、根据提取的关键 指标设定考评标准 四、审核关键绩效指标和标准五、修改和完善KPI指 标和标准1.确定战略总目标和 分目标2.进行业务价值树的 决策分析3.各项业务关键驱动 因素分析概念:通过信息采集 处理,分析企业成功关 键点、成功的原因,并 对关键点进行跟踪和 监控。思想:分析关键要素-提取关键绩效模块-量 化评价-细分为指标 KPI参考企业:1.本行业领先最佳企 业2.国内领先最优企业 3.世界领先顶尖企业 .有利于企业设定目 标,明确方向,找出差 距,确立重点,改进工 作.用SMART方法提取 指标4种类型:数量 、质量、成本、时 限. P253-P254区分指标和标准 KPI标准水平:1.先进的 2.平均的 3.基本的1.工作产出是否为最 终产品2.多考评者评价,结 果是否具可靠性.准 确性3.指标总和是否可以 解释被考评者80%以 上工作目标4.是否具有可操作性 5.是否有可超越空间1.需要通过各种渠道 采用有效手段,对相关 数据和文字的采集,弄 清实际表现.2.应设定具有可操作 性的跟踪调查计划 3.还需要对这个计划 作出必要的检查一种是按组织结构层 级进行纵向分解 采用目标-手段相结 合另一种是按企业主业 务流程进行横向分析 采用目标-责任相结合 缺点:1.综合评,定性比重 大.2.信息渠道广.不一 致3.收信息多,增加了 处理成本4.如果处理不当,紧 张气氛,消极影响优点:1.克服地域性差异 2.降低评价过程复杂 性3.保持适时和动态性 4.降低评价成本缺点:1.受公司网络化程度 影响大2.存在信息安全隐患.1.评价项目设计2.培训考评者3.实施360度考评 4.反馈面谈5.效果评价1.进行需求和可行性 分析,决定是否采用; 2.编制胜任特征模型 的评价问卷1.组建考评者队伍 2.进行相关培训 1.实施考评2.统计评价信息并报 告结果3.对被考评人员培训 4.针对问题制定改善 行动计划1.确定面谈成员对象 2.进行有效反馈面谈 1.确定执行过程的安 全性 2.评价应用效果 3.总结经验和不足 一、提取关键绩效指标的方法二、提取关键绩效指标程序和步骤 一、利用客户关系图分析工作产出 客户分为企业内部客户和外部客户.客户关系图就是通过图示的方式显示某一 团队或员工个体对组织内部和外部客户的 工作