以平衡计分卡为基础之系所整体绩效衡量(精).doc

以平衡計分卡為基礎之系所整體績效衡量A Balanced Scorecard Based Measurement for Graduate and Undergraduate Program指導老師：王明妤老師專題小組：許珮書、田鎮齊、潘威利、陶景平、陳彥宏、 程君怡、莊婷瑛、林家甄、孫皓、陳仲德摘要績效的衡量與組織競爭力評估間有密切的關係，其衡量結果對企業而言，能提供有效的激勵以增進員工積極地朝向達成組織目標之方向發展。因此，欲成為一個全面管理之組織，便需設計一套整體的策略管理工具，亦即須建立一套健全之整體績效衡量模式。本研究由平衡計分卡(Balanced Scorecard；BSC)觀點，建立大學系所之整體績效衡量系統模式。經由計分卡之四個構面：財務、顧客、學習與成長、內部流程等四個管理流程構面之運作，發展出各構面之目標與策略，進一步地產生各行動計劃，進而衍生出各自之量度，透過量化之量度間因果關係與回饋機制等環環相扣的整體思考與運作模式，來建構一個整體績效衡量模式，進而產生週延且合理的衡量指標，對於達成辦學成果之高品質教學規劃、低成本有效率之支援服務、以及創新之策略管理之機制等行動計劃與衡量指標相互呼應，進一步地達到目標並策勵未來。關鍵詞：績效衡量、平衡計分卡壹、前言績效的衡量與組織競爭力評估間有密切的關係，績效衡量的重要性乃在於其對於組織具有雙重意義，一是代表過去資源運用的評估，以是否具有效率(efficiency)及效能(effectiveness)來衡量；二是具有前瞻性的影響力，不但可以檢討改進過去的錯誤，也可以指引未來目標訂定及資源分配之方向15。衡量的結果對組織而言，能提供有效的激勵以及增進組織成員積極地朝向組織目標方向發展。一套有效的管理績效衡量制度，應是能夠將個人與組織目標緊密結合，檢討過去以使組織儘早發現錯誤與疏漏並速謀改善對策。在傳統績效的衡量系統中，衡量基礎大都取決於財務報表中之財務相關特性資料，企業再根據這些財務指標來評估各相關部門之績效，並進行各衡量結果與預定標準間的差異分析，作為未來決策之參考24。然而在此以財務為基礎的績效衡量系統中，往往出現若干問題，包括：1.著重於改進個別部門的績效而非流程績效；2.對於高階管理人員無法衡量且無法作成本之回饋；3.衡量指標往往與公司之策略目標不一致且無關聯；4.資訊之回饋機制通常延遲25。此外，美國會計人員協會(National Association of Accountants, NAA)公報認為目前企業對績效衡量所採取的方法通常有下列三項問題存在：1.過於依賴以歷史成本為基礎所計算出來的結果；2.僅注重於一個或少數幾個衡量指標；3.僅注意短期性經營績效的結果。針對上述之問題，NAA建議企業經營的績效衡量指標，應包括收入、淨利、運用資產報酬率及現金流量等，作為主要的財務性績效指標，同時亦應包括市場佔有率、產品品質與服務、生產力及創造力等非財務性指標，方能正確評估並瞭解企業經營績效的全貌17。綜合上述，欲使組織成為一個具全方位管理能力之組織，不論其為以營利為主要目的的企業組織，或是不以營利為目的的組織或機構(政府機構、學校等)，便需設計一套整體的策略管理工具，亦即須建立一套健全之整體績效衡量模式，作為衡量過去組織運作的成效以及提供未來規劃與決策之參考。本研究於研析我國各大學院校教育績效衡量文獻中發現，針對各大學院校中系所績效衡量者著墨不多，而對於建立一套整體績效衡量模式者則無。故本研究擬從利害關係人的角度，包括學生、企業、教師、所有權者等方面來探討，將一策略管理新工具平衡計分卡(Balanced Scorecard；BSC)導入，根據學校之使命、願景以發展長期策略，再據以發展系所之長期策略。由任務環境上之各利害關係人：所有人、學生、教職員工等方面著手分析，經由學校上下各層面溝通與協調後，發展出較明確的系所策略與目標；再根據其策略目標衍生出行動計劃，並透過平衡計分卡中財務、顧客、內部流程以及學習與成長四個管理流程構面之因果關係及驅動因素，進一步來探討並發展出一套適合於學校中系所整體績效衡量模式。貳、文獻探討績效(performance)是指員工對其職務所承擔的任務之達成程度，績效包含效率與效能兩個層次。效率是以產出與投入的比率來衡量，提高效率是指以較少的投入，得到較多的產出。效能則指達成組織整體的目標。績效衡量為一種正式的、有系統的測量方式，根據事先設定的基準，判定組織或成員的工作效率、效能或生產力，進而提出改進之意見。績效衡量的目的包括：1.用來做為甄募、解雇和升遷的目的；2.可用以報償或激勵員工，這種作法與增強(reinforcement)的教育理論非常密切；3.在於提供員工個人的發展情報，此即績效衡量本身有教育的意義；4.確定訓練的需要。衡量結果可以瞭解個人與部門的能力問題和能力水準；5.與公司人力品質的評估參考文獻(1) .李長貴，績效管理與績效評估，1997，華泰文化事業有限公司，台北。(2) .李建華、楊宜蓁，JIT與平衡計分卡之應用探討，今日會計，1999，第51-63頁。(3) .林麗能，淺談職業學校績效評估，技職雙月刊，1995，第29期，第53-55頁。(4) .吳安妮，績效評估新觀念之運用，1996，會計研究月刊，第131期，第34-36頁。(5) .吳安妮，未來企業經營利器平衡計分卡轉換策略為行動（上），會計研究月刊，第134期，1997，第133-139頁。(6) .吳安妮，未來企業經營利器平衡計分卡轉換策略為行動（下），會計研究月刊，第136期，1997，第108-117頁。(7) .周齊武、Haddad, K.、吳安妮，企業推行平衡計分卡之可行結構台灣經理人之觀點(一)，會計研究月刊，第174期，2000，第137-141頁。(8) .周齊武、Haddad, K.、吳安妮，企業推行平衡計分卡之可行結構台灣經理人之觀點(二)，會計研究月刊，第175期，2000，第107-113頁。(9) .周齊武、Haddad, K.、吳安妮，企業推行平衡計分卡之可行結構台灣經理人之觀點(三)，會計研究月刊，第176期，2000，第72-77頁。(10) .柯承恩、羅澤裕，跨世紀管理控制新方法平衡計分卡規劃與設計之本土經驗，會計研究月刊，第155期，1998，第28-38頁。(11) .相志強，JIT生產系統之績效衡量以台灣汽車業為例，台灣科技大學碩士論文，民國八十四年。(12) .高教簡訊，1998。(13) .陳啟光、王國明，系統工程在建構高等教育整體校務管理模式之應用，管理與系統，第八卷，第一期，2001，第1-16頁。(14) .張聖麟，卓越化生產管理，第二版，2000，華泰文化事業股份有限公司。(15) .鄭友超，工職機械類設科與職訓機構所辦職類配合調整之規畫研究，1980，師範大學工教所碩士論文。(16) .鄭淑芳，國立大學校院相對效率之研究-使用資料包絡分析法，1998，台灣大學會研所碩士論文。(17) .謝國松譯，策略性績效評估與內部控制，會計研究月刊，第113期，1995，第28-34頁。(18) .蕭鼎銘，建立專注策略的組織，世界經理文摘，第174期，2001，第92-103頁。(19) .Blondell, J., Keeping Score, Charter, 1999, Vol: 70, No. 3, 34-35.(20) .Hilton, R. W., M. W. Maher and F. H. Selto , Cost Management: Strategies for Business Decisions, 2000, McGraw Hill, New York.(21) .Kaplan, R. S. and D. P. Norton, “The Balanced Scorecard-Measures That Drive Performance,” Harvard Business Review, 1992, vol:70, iss:1, 71-79.(22) .Kaplan, R. S. and D. P. Norton, “Putting the balanced scorecard to work,” Harvard Business Review, 1993, vol:71, iss:5, 134-142.(23) .Kaplan, R. S. and. D. P. Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy into action, Harvard Business School, 1996.(24) .Keegan, D. P., R. G. Eiler, and C. R. Jones, “Are Your Performance Measures Obsolete,” Management accounting, 1989, 45-50.(25) .Lynch, R. L. and F. K. Cross, Measure up Yardsticks for Continuous Improvement, 1991, Massachusetts: Basil Blackwell, Inc.(26) .Maskell, B.