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分享关于绩效考核之继任计划的几种方法文章来源：/product/iperformance/introduction/ 提要 科学的继任体系建设包括了多个环节，包括人才规划，选拔，培养和晋升，以及贯穿在其中的盘点分析。 科学的继任体系建设包括了多个环节，包括人才规划，选拔，培养和晋升，以及贯穿在其中的盘点分析。而实质性的储备人才评价与发展工作，从有潜质的候选人的识别与选拔开始，到各层级，各类别，各关键岗位的储备人才队伍的形成，再到各个关键岗位合适的任职人员的确定，包括了选拔，培养，晋升等环节。以此为周期，储备人才的评价与发展工作循环运作，各岗位上人员素质的质量不断提升，企业竞争力不断提高。不难发现，在继任计划的各个环节，都不能缺少对人员的评估。人员评估贯穿于继任的各个重要环节，服务于不同目的，有各种可选择的方式。 我们在构建继任体系之初，就需要想清楚将会使用什么评估工具，分别有哪些优势，需要付出多大的成本和资源，认识到各种绩效考核工具的优劣势和使用中的注意事项，才能最好的发挥评估工具的价值。有效的评估工具可以准确的找到那些拥有合适的专业胜任素质和能力的员工，他们能够有效的利用培养发展中的可利用的资源，在提升自我的同时为组织创造价值。 有数据显示，30%的企业继任计划失败的原因是错误的培养和发展了那些不应该培养发展的员工，导致公司资源浪费在了错误的对象身上，不能有效的发挥资源的优势。而有效的识别工具可以准确的找到那些拥有合适的专业胜任素质和能力的员工，他们能够有效的利用培养发展中的可利用的资源，在提升自我的同时为组织创造价值。因此选拔性评估作为实质性的储备计划的开始，尤为重要。 目前，千篇一律的发展措施产生的效果微乎其微，这是对组织资源的浪费。因此，对高潜人才进行评价，诊断他们的发展优劣势，确定他们的发展需要非常关键。 1. 提名推荐 高潜人才识别的初筛，通常采用提名推荐的方式。 在继任计划中，选出准备培养的高潜质人才是十分重要的环节，由于企业规模较大、组织结构层级较多，人员组成参差不齐，许多公司采用直接主管提名下属的方式产生候选人，这一方式能在较短的时间内快速且相对准确的圈定一批候选人。 通常的操作流程为： 提名推荐的方式最显著的优势在于这种方法简便易行，能在短时间内有效的收集大量的信息，可以很快的将高潜人才圈定在一定范围的候选人内。然而这种方式也有很多需要注意的地方，如果使用不当，不但不能有效的发挥优势，反而会由于提名者判断的随意和主观，对标准理解的不到位，导致推荐候选人不当，错误的发展了一些不适合的人员。有两个关键点需要特别注意：一是制定科学可行的提名标准，二是提名程序要严格规范的执行。 制定科学可行的提名标准，需要注意几点： a.提名时使用6项或更少的指标，关注那些当前工作中可观察的个人特征，同时要设计提名人可观察到的内容，有可参照的标准，保证提名人能有效的评估候选人； b.提名标准中不建议纳入素质特征，一是提名者对素质指标的理解不同，造成评分过程中的误差，二是由于候选人缺乏机会向提名者展示素质特征中的能力，让提名者不能进行有效评估； c.提名标准中不建议涉及具体的知识经验，或专业技能的评估，这些应该是在确定某具体的职位继任人选时需要考虑的，或者将某些人配置到某些具体岗位上时才应该重点考虑的，如果在提名时就加上这些限制条件，就会限制能够进入培养发展的人员数量和范围，最终会导致公司在需要的时候可能无法获得足够可供选择的候选人。 小结： 2. 人工考评工具 使用提名的方式初步选定候选人后，这些候选人是否可以真正发展成为可晋升的后备人才，需要评估候选人可提升的空间。如果候选人具备良好的发展潜力，可提升的空间很大，那么培养发展的效果就会十分显著，能快速成长为期待的后备人才，相反，如果候选人目前的工作表现良好，但是潜力不足，可提升的空间不大，就意味着培训发展的效果不会太好。因此，评估候选人的发展潜力，能很好的判断哪些人值得发展培养。不同企业对潜力的定义各有特点，评估手段也多种多样。然而，潜力作为一种内在的胜任素质，通常与智力、个性、动机等都有不同程度的关联，潜在的能力相对来说也有更强的稳定性和一致性，因此，使用人才测评工具评估这种潜在的素质更为适宜，通过测量少数代表性行为，对潜在的抽象的素质进行评估。 人才测评是以现代心理学、管理学为基础，通过心理测量、情景模拟等客观化方法对人员进行的测量评价，能发掘其他评价方法难以获得的信息。人才测评主要包括心理测验、面试与评价中心三种主要的方法，其中心理测验的应用最为方便与常见。按照不同的使用目的，人才测评还可以分为选拔性测评、诊断性测评、配置性测评、鉴定性测评和开发性测评，可以应用于企业的人才招聘、干部选用、人才培养、团队建设和岗位安置等多个业务模块。 在继任体系中，人才测评工具的应用包括： a.在潜才识别阶段，通过潜才储备测评识别人才发展潜力，评估人才的可提升空间； b.在人才培养阶段，分析中层和基层的管理人员的培训需求，确定管理人员所欠缺的素质并针对弱项素质提供有针对性的培训课程和培训方式，让企业的培训工作更有目标和方向。 人才测评工具最显著的优势在于客观、量化，能够获悉人较深层本质的信息，这是简单面试、考察履历和工作经历或一些知识性考试难以获取的。以科学的测量、评价工具为手段的特定的信息收集活动，具有准确、全面和方便的特点。另一方面，人才测评的选用和结果分析对专业性要求比较高，同时，运用测评工具时，从测评工具的选择，实施到结果的解释都必须有严格的规范，均需要专业技术人员的参与，结果解释时也要结合其他各种信息综合全面的看待，因此会对使用者提出较高的要求。 良好的使用人才测评工具，需要注意几点： a.人才测评所提供的信息参考价值很大，但是更多的信息是掌握在企业自身的手中，因此，不能孤立的看待测评结果，需要综合人才的其他各种信息，对人员做出综合评价； b.通过人才测评测量潜力时，需要认识到人才测评测的是心理特征，而不是具体的想法和行为，因此，测量结人才测评有明确的测量目的，只是针对这一目的而解决相关的问题，它不能测出测量以外的东西，也不能完全解释造成受测者目前状况的深层缘由。 小结： 3. 360度评估工具 360度评估（也称全方位评估）是20世纪80年代由美国Edwards等学者在一些企业组织中不断研究发展而成。360度评估工具的显著特征是对员工的评估不再局限于单个或少数人，而是由一群人从多个角度评估和反馈员工各方面情况，从而保证结果更加全面、客观、可靠。360度评估时，由与被评价者有密切工作联系的人，包括被评价者的上级、同级、下属等，分别匿名评价，同时也进行自我评价，将他评与自评的结果进行对比，了解被评价者的自我认识的准确性和内心成熟度，通过问卷收集的信息，能够发现需要提升的行为素质。 在继任与发展体系中，360度评估可以有多种用途： a.价值观评估：将组织战略、企业文化落实到行动层面，并以此来评估、引导员工，从而支撑战略、文化、价值观的达成与变革； b.领导力发展评估：通过多角度评估，帮助管理者发现自身忽略的优势和不足，清晰发展方向，走上领导力发展快轨道； c.选拔晋升评估：全面、客观评估候选人，准确把握候选人长短版，有效降低用人风险。 使用360度评估工具的目的：首先，可以评估高潜人才的行为胜任素质，确定行为素质上需要弥补和提升的方面，诊断发展需要；其次，可以动态的检查发展效果，以便及时调整发展目标及规划；再次，在晋升选拔阶段，全面客观的评估候选人，正确做出用人决策，有效降低用人风险。 360度评估最显著的优势在于多角度的全方位评估，保证了结果更为全面、客观、可靠，同时，在继任的发展性评估中，使用360度评估可以看到自我评估和他人评估之间的差异，可了解被评价者的自我认识准确性，这一方面可以看出被评价者在哪些方面可以有提升空间，同时也反映出了被评价者的个性成熟度。 在使用360度评估工具的时候，也要注意的特点，才能更好的使用这种评估方法：首先，360度评估涉及的人员比较广，评估从准备到实施到结果的解释和反馈，相对来说比较复杂，成本较高；其次，360度评估结果很大程度上依赖于组织文化和氛围 ，在一个比较开放，组织氛围较好的企业内，使用360评估工具并不会对人员造成什么影响，大家都保持开放的心态看待评估结果，对于后续的结果解释和反馈奠定了良好的基础。相反，在一个过于保守和严苛的企业内，360评估工具的结果解释和反馈可能比较棘手，甚至有可能引起质疑和挑战。 操作流程： 小结： 4.上级评价 & 导师评价 用于培养过程中的追踪评估，主要是为了追踪储备人才的发展状况，动态反映储备人才的发展状态。通过及时检查发展效果和不足，调整发展目标和规划。 上级评价或导师评价是通过让上级或导师填写评价表单，对高潜人才的发展状况进行定期评估和反馈，随时检查培养效果，并及时沟通反馈，并在此基础上调整发展目标和任务安排。上级&导师评价显著的优势在于这种方法简便易行，通过一封简单的邮件就能邀请作答者填写评估表，上级或导师评价完成后，可以方便的提交，信息收取较为简单，不需要太专业的技术和指导。同时，企业可以灵活的定义评价表的内容，来自定义评价内容。由于操作简便易行，可以在培养过程中随时发布评估进行频繁的状况追踪，随时评估培养效果并及时调整培养方向。 操作流程： 小结： 5.评价中心 评价中心是测量行为胜任素质常用而有效的工具。评价中心时包括多种测评工具与测评方法的综合评价技术，例如心理测验、结构化面试及情境模拟等。一般是以情境模拟为核心的测评模式，包括公文筐、无领导小组讨论、角色扮演等练习。这些练习就是模拟一些标准的工作情景，让高潜人才在自然情境下进行实际操作，通过观察记录他们的各种行为和反应，最终做出素质的等级评估。 小结： 案例分析 D公司用人才测评 + 360度评估反馈，保证“用正确的人” + “正确的用人” D公司是国内规模最大的连锁家电卖场之一，凭借在家电市场出色的价格控制力赢得了客户的认同，在过去的几年中，D公司的营业额在快速增长，一系列并购让D公司的规模迅速扩张。 近几年，伴随网上购物平台的冲击，D公司将提升客户购物体验和提供完善周到的售后服务作为迎接挑战的武器，公司也意识到，在很大程度上门店店长在这方面发挥关键作用。需求数量的激增和任职门槛的提高对店长的储备和培养提出了挑战。 如何做好店长的储备和培养？D公司以往的做法是从门店的营运体系中直接提拔业绩突出、主管认可的副职，具体做法是，在店长职位出现空缺时，先由人力资源部进行业绩盘点，向总经理推荐2-3个候选人，经过与大区高管的讨论，总经理提名店长人选，经集团确认后生效。 选拔出这些人员后，对他们做统一的培训，课程主要涉及各种专业知识和技能，培训一般需要占用工作时间，任务量没有减少，但需要学习的东西却更多了。 这种直接选拔并统一培训的方式暴露出越来越严重的问题：一方面，总经理对门店副职的了解并不深入全面，他们的判断基本上也集中在业绩表现，所以最终店长的选拔标准就只有业绩表现一方面，通过这种由少数人根据单一指标选拔出的店长虽能保证是业务精英，但有时并不能赢得员工的认同和拥戴，加上部分人在管理意识和技巧方面的薄弱，直接上岗后出现了很多问题；另一方面，统一的培训缺乏针对性，这些储备人才在参加培训的时候都兴致勃勃，感觉学到了很多东西，但是返回到工作中，面临具体的任务和问题时，仍然很困惑，不知道该如何处理各种事务。 经过深入反思，D公司在北森测评的协助下调整了门店店长的选拔程序，引入了北森管理人员潜才储备测评方案和360度评估反馈系统。具体而言，D公司在提名环节之后，加入了潜才储备人才测评工具和360度评估反馈的环节。 首先，D公司建立了门店店长胜任力模型，除了业绩指标，影响力、客户导向、团队协作精神、激励推动能力等成为重要的考察指标，经过这些指标选拔出的店长不一定有最佳的个人业绩，却能很快上手门店管理工作； 其次，除了以往的提名之外，使用潜才储备测评工具，对人员的潜力进行评估，确定可提升的空间，这有效的规避了用人风险。 再次，在实行培养发展之前，使用360评估反馈系统对候选人的能力现状做出全方位的评估，准确了解候选人的优势和不足，同时，360评估工具将候选人的同事、下属、外部客户纳入到参评人中，并且区分重点地收集反馈意见，在收集同事反馈时着重考察团队协作精神、沟通能力以及影响力，在收集下属意见时主要考察团队管理、激励推动能力等。这样一来，候选人在门店店长上的胜任力状