2012年论文(薪酬).doc

A公司员工福利方案设计 摘要：有效的薪酬计划与控制对企业来说是至关重要的。因为薪酬是企业人工成本的主要组成部分，而人工成本的开支是不能永无止境地上升的。否则就会增加产品成本，削弱企业在市场上的竞争力。对于很多中小企业而言，如何制定公平、公开、公正的薪酬制度是目前突显的问题，本文通过深入分析目前民营企业在薪酬福利方面存在的一些问题，结合A公司的薪酬福利制度现状，探析民营企业在建立薪酬福利制度上的几点方法与对策。关键词：薪酬制度 公平 对策 激励 A公司是一家专门针对教学仪器设备及网络维护服务的民营企业，目前已在本行业服务了近十年，在业界也算是小有建树及名气，已处在企业规模完全扩张的成熟期，可是由于种种原因目前却面临人员流失较为严重、业绩下滑、行业竞争力萎缩的尴尬局面，以A公司维护工程师该岗位2011年人员流失率来分析，去年维护工程师的人员平均流失率为19%，其中入职半年以上的人员流失率所占比率最大为9%，其次为三个月至半年内流失率为7%，三个月内人员流失率为3%。不论从业务营运的正常性，还是公司内部员工的凝聚力上都给企业造成了不小的负面影响。一、薪酬及其重要性 薪酬是指员工因雇佣而获得的各种形式的支付。员工薪酬包括两个部分：（1）以工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式支付的直接货币报酬；（2）以各种间接货币形式支付的福利，如公司支付的保险、休假、员工旅游、病假、退休金等。在劳动力市场的竞争过程中，薪酬水平的高低表现为用人单位与劳动者之间的博弈，企业一方总是希望以相对少的投入，力求获得更多的收益；而劳动者一方总是希望在付出一定数量和质量的劳动之后，能够获得略高于市场水平的收入。 如何权衡处理好用人单位与劳动者之间的微妙关系，建立一套科学、合理、完善的薪酬福利制度，确实是我们值得深思和探讨的问题。二、A公司薪酬制度存在的问题1、企业领导缺乏正确的薪酬福利政策观念在A公司高层领导不重视人力资源管理工作，觉得薪酬只是每个月到点发放工资的简单问题，觉得员工总是不为公司着想，而是想找这样那样的理由提高报酬而已；领导针对员工也是这个月犯错，立马就降薪；下个月如果工作成绩各方面不错，第二个月就通知涨薪，涨薪降薪的程度随意性很大，这样处于波动性的薪酬制度，使得员工对企业的薪酬政策失去了信任感；而领导觉得我花钱请你来干活给你发工资，你就应该好好干活不该有这样哪样的要求跟怨言，愿意干你就干，不愿意干你就走人，没有那么多的条件和理由好谈。2、缺乏专业的人力资源管理团队（1）缺乏独立的人力资源管理部门 相当一部分民营企业没有自己独立的人力资源部门，往往都由行政管理人员身兼人力资源管理工作，这样只能将人力资源管理作为简单的人事工作来进行。以笔者公司A公司为例，笔者公司员工90人左右，由于人员不多，所以没有设立单独的人力资源管理部门，行政部门身兼人事专员工作，很难制定公司专业的薪酬福利制度，而目前这种现状在很多民营企业中都是普遍存在的。（2）缺乏高素质的人力资源管理人员 一部分企业虽然设立了人力资源管理部门，可是其人力资源管理队伍人员专业化程度不够，自身素质不高。例如A企业，近百人的规模，公司共设有五个职能部门：行政部、财务部、商务方案部、业务部、工程部，一直以来，培训、薪酬、绩效考核等人力资源管理工作均由各业务部门负责人负责，而一些事务性工作，如员工的招聘、工资的发放、员工保险管理等则归属行政部由专员负责。因此，行政专员也难以承担企业整个薪酬制度的制定及规范，所以对员工现实工作中出现的各种状况与诉求也显得力不从心。3、缺乏规范的薪酬管理制度（1）薪酬制度缺乏基本的公平性原则员工涨薪、降薪的幅度没有明确的界定范围，付薪也没有按照岗位的职级给付，领导的随意性很大，跟着心情走，不能公平地体现各个职位的价值大小，既没有经过基本的岗位评价来达到工资的内部公平性也没有通过市场调查来达到工资的外部公平性，结果导致员工的诸多抱怨和不满。 （2）忽视了薪酬的激励性及竞争性原则 没有合理规范的绩效考核制度，绩效考评结果过松过宽，往往都是走过场流于形式，各部门负责人总是在互相攀比以及护短心理的作崇之下，不断找理由为自己部门及员工争取利益，这样容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害，觉得做多做少都一样，能力高低也都没有得到很好的价值体现，打击了员工的工作热情及工作积极性，阻碍了组织的变革和发展，更不利于促进个人绩效的改进和提高。（3）薪酬管理制度滞后 很多民营企业主要是由血缘关系的家族人员来管理经营企业，对现代化的薪酬管理思想、方法不能灵活引用，不根据企业本身的实际情况出发，对于现代化的薪酬管理方法很多时候也是盲目的生搬硬套过来，根本没有考虑到企业的实际状况。另外家族企业的天然封闭特性也本能的反对外来人力资本的引进，让企业员工与外来者很难与企业核心层凝聚在一起，也就很难和企业融为一体，最终导致企业陷入困难。 4、薪酬水平缺乏竞争力 我国许多民营企业所制定的薪酬水平，相对市场整体水平明显偏低，缺乏明显的竞争力。因此也为民营企业的发展带来许多负面的影响，现实中企业往往忽视了具有竞争力的薪酬水平，是构成企业参与市场竞争的力量之一。 为此企业陷入不断招聘新员工来满足企业运作需求的同时，老雇员又不断离职的恶性循环局面，所造成人员的流失不利于公司内部的稳定与日常运作，也不利于吸引高素质人才和留住核心人才，极大降低了民营企业的市场竞争力。 5、薪酬体系不合理 薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。外在薪酬是指企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经济资源方面付出代价。而内在薪酬是指人们从工作本身中得到的满足，内在薪酬往往在通常情况下都会被企业忽视。现实工作中，许多民营企业往往只注重“外在薪酬”，认为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了，而忽视了对员工人格的尊重，最终导致员工内在薪酬没有得到体现，从而使员工对企业的满意度忠诚度降低，造成紧张的劳资关系。三、建议与对策 企业薪酬体系设计之前，首先需要弄清楚设计的根本目的，薪酬问题历来都是企业管理中最敏感的问题，为了保证公司具有持续发展的竞争力，合理的薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切的结合起来。并符合企业工资制度设计的公平性原则、激励性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则。工资级差差距既要拉开又不能损伤员工的士气，既要考虑公平还要关注效率，要善于借助薪酬激励制度，为企业建造公平竞争的工作环境，给员工带来更多的心理满足，从而更好地实现企业的目标，而这也是薪酬管理的真正目的。1、单独设立企业的人力资源管理部门 A公司应该单独设立人力资源管理部门，并引进有丰富专业知识、高素质的专业人力资源管理人员，以便切实结合实际情况制定符合本企业的人力资源规划与薪酬制度，最大程度的保证企业薪酬体系的适用性、公平性、激励性，并有效落实各项薪酬福利制度的实施，不能让建立的制度流于形式形同虚设。 2、遵循薪酬设计公平性的原则（1）建立岗位分析与评价，保证薪酬设计的内部公平性 对企业工作岗位进行横向分类：将公司内部全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门；再将各职门的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组；再将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系，职系也就是专门的职业。 对企业工作岗位进行纵向分级：依据企业岗位配置设备的繁简难易、精确程度、价值高低等因素来对所选的岗位要素进行评价，所选用的岗位评价要素要能够适用于组织中大部分岗位，应具有共通性；建立岗位要素指标评价标准表，根据岗位的重要程度，赋予岗位评价要素相对合理的量值（点数）；按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级；根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等。 （2）展开薪酬市场调查，保证企业薪酬水平的外部公平性。 本文以A公司维护工程师的岗位一职展开市场调查。以下薪酬数据的数据采集是通过企业之间的相互调查；平时招聘过程中对面试人员所做的薪酬调查问卷；通过对其他行业中相似相近工作岗位的企业、本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业、与本企业雇用同一类劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业、同行业中同类型的其他企业进行的调查数据采集。采集到的是此类岗位的月平均工资数据，本文选用了数据排列法和频率分析法来对所采集到的薪酬数据进行统计分析结果如下： 数据排列法：维护工程师岗位工资调查数据企业名称平均月工资（元）排列B49001C45002 90%处=4500元D39003 75%处=3969元E35004F35005G35006H35007 50%处=3500元I34008J32009A310010K290011 25%处=2900元L260012频率分析法：维护工程师岗位工资频数分析工资额度（元）出现频数4800-499914600-479904400-459914200-439904000-419903800-399913600-379903400-359953200-339913000-319912800-299912600-27991 3、鼓励员工提升自身的技能来提高工资的标准档次通过以上表格内的数据可以看到A企业目前的薪酬待遇处于市场行业一般企业50%点处的薪资以下接近25%处的薪资水平，这样的薪酬水平确实在劳动力市场上是缺乏竞争力的，企业不仅要在如何提高员工薪酬待遇的基础上，也可以鼓励员工通过学习和提升自身的技能水平来提高工资的标准档次。例如：工资标准档次调整参考表晋档项目工资档次调整依据技变晋档取得专业资格或技术等级证书。学变晋档取得高一等级的有效学历证书。龄变晋档专业技术年限、技术年限或工作年限增长。考核变档年度连续考核优秀、业绩突出、可晋升一个工资档次；反之，考核结果较差，则降低工资档次。4、建立公平的薪资标准体系，确定企业的工资结构类型 （1）建立适合本企业公平的薪酬标准对于A公司目前的现况，在设计薪资标准的同时，一是应对职位所要求的知识和技能、工作的复杂程度、职位涉及到的人际关系的处理难度与频度、对组织目标的影响程度、工作中的责任与压力大小等付酬要素进行科学测评，准确衡量各岗位的价值来确定付酬标准，以保证薪酬的内部公平性；二是要减少企业内部测评人员受感情因素的影响，可委托管理咨询公司或是邀请外部管理顾问参与测评，以增强测评的科学性、规范性和公平性。 （2）建立适合本企业的工资结构类型影响公司薪酬水平的因素很多，从公司外部来看，如宏观经济状况、行业特点、行业竞争状况、劳动力供应状况，都对薪酬定位和薪酬增长水平有不同程度的影响。从公司内部看，如盈利能力、支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。而公司发展的不同阶段、人力资源稀缺程度、产品品牌和综合实力，也都是影响薪酬的重要因素。因此，在薪酬调查数据分析研究和相关情况综合的基础上，因结合本公司实际状况选用适合自己本企业的薪酬水平。 结合A公司的实际情况，建议采用组合工资结构，组合工资结构是将工资分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务（或岗位）、年龄和工龄等因素确定工资额。组合工资制全面考虑了员工对企业的投入，使员工在各个方面的劳动付出都有与之对应的工资，员工只要在某一个因素上比别人出色，都能在工资上反映出来。 5、完善绩效考核在薪资政策中的作用，提高企业薪酬水平竞争力 设计薪资结构时应设置绩效工资，使员工收入与工作业绩挂钩，通过对员工的工作绩效进行考核来确定绩效工资的多少，充分发挥薪酬的激励效应；绩效评价目标应清楚的表现行为与结果之间的关系，与企业的经营目标相关联，并且是可实现和衡量的。 员工每年绩效只要达到规定的水平，必须依照制度规定给予调薪。一方面使员工获得安全保障，减少员工流失；另一方面也免得公司培训熟练的员工，为了增加薪酬，而转换工作。对绩效低于规定者，则不给于调薪，一是对该员工的警告，让其清楚以后必须努力工作；另外也起到对公司其他员工的一个警示教育的效果。让企业的每一位员工都清楚，公司赏识的、保障以及维护的员工，一定是绩效好的员工；这样做的目地减少了培训成本，效率损失和空置成本。 6、转变观念，强化以人为本构建企业文化 （1）转变观念，提高认识 树立人力资源是企业第一资源、人力资源是企业第一资本的观念。提倡全员参与到企业的人力资源管理工作中去。 （2）强化以人为本，重视员工的“精神价值” 要想体现薪酬的“精神价值”，关键就是将这种价值融入到企业文化中来，从根本上让企业的经营理念转变到“以人为本”的层次上来。一要创建良好的企业文化，始终让企业文化贯穿到企业生产经营过程中去，使其具有整合、导向、自律和激励的功能；二要建立良好的沟通渠道，使企业上下级员工具有相同的道德观和价值观，做到相互尊重，团结一心，增强企业每位员工的主人翁意识和责任感。美国哈佛大学心理学家威廉詹姆士做过这样一个调查，当员工被激励时，他能发挥80%-90%的能力，当员工做了好事却未被激励，此时员工的能力只能发挥20%-30%，若员工工作突出且被及时激励时，他能发挥150%以上的能力。 建立一套完整的薪酬管理制度，是公司人力资源管理系统是否健全的一个重要标志，薪酬福利项目不仅是在遵守国家的法律法规制度下购买五险一金，简单发放工资奖金的问题，还包括如何定薪、如何涨薪、如何晋升等一系列规章制度的完善，保障大家在统一的规则下进行相应的薪酬激励变动，薪酬福利项目设计的好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加员工对公司的忠诚度，起到吸引人才，保留人才，激励人才的目的，同时也可