激活高效人才心得.doc

激活高效人才心得 学习激活高效人才心得体会有幸在周四学习中系统地学习了贾长松主讲的激活高效人才，通过这次的培训，使我感触很深，受益匪浅，对自己的人生价值、认识水平、理论水平和综合管理水平等都有进一步的提高，尤其是激起了自己的学习欲望。 通过讲座的熏陶和点播，让我认识到“我这个部门负责人忙，所属员工也忙，那我就是一个不合格的负责人”，使我体会到用心工作的含义，与各个部门协同工作的含义，管理与实践的结合问题，以及高效工作的含义。 正如领导所言，既要做好连长又要做好指导员，并且要在一线掌握情况，这些点拨更使受益非浅。 经过这次学习，给了我强烈的感染与很深的理论引领，一个个的案例的提示是不言而喻的，成功的人总会把每一次困难或挫折当作是一次机遇，一次挑战自己的机会，而普通的人总会把每一次困难或挫折当作是绊脚石，从而半途而废，一事无成。 更重要的是，成功的人总是时刻保持危机意识，居安思危，把每一次的压力当作自己前进的动力。 同样，在工作岗位上，时刻保持危机意识，化压力为动力，这个显得更为重要。 自己知识浅薄、积累少，工作中策划能力欠缺。 贾长松在激活高效人才讲座中提出人是企业最宝贵的资源，也是企业最危险的资源，人是企业最核心竞争力，也是企业最大的破坏力，如何利用才能合理的开发利用现有人才。 首先，企业要懂得垃圾是放错地方的珍宝。 企业要先分析自己的所谓是人才缺乏是“绝对稀缺”还是“相对稀缺”。 所谓绝对稀缺，是指人才的总供给小于人才的总需求或者企业确实没有足够的所需要的人才；而“相对稀缺”，则可能是结构性的，或者是隐性的，这往往是由于企业的用人观念及人才配置不当而造成的。 其实，作为一个负责人，首先要做的第一步就是要自我诊断，检查一下自己现有的人才观念与人才配置，看看哪些珍宝被当作了“垃圾”，哪些“垃圾”可以变废为宝。 正如美国管理学家E.特雷默所言“善于用人，不仅要善于将人才放在合适的位置上，更重要的是知道如何发挥他们最大的特长，充分利用他们的缺点，甚至变费为宝”，“企业中没有无用的人，只有不会用人的人”。 其次，养人才，更要“育”人才，坚持以自己培养为主。 每说到父母，我们每一个人都有同感父母对我们有“养育”之恩。 这是因为父母不仅仅在物质上“抚养”了孩子，而且在人格、性情、智慧以及做人方面“教育”了我们。 其实，企业和员工，也是同样的道理。 企业给员工发薪水、奖金、福利、分红就是在物质层面上“养活”员工；通过企业文化的塑造与传播、系统的培训、制度约束以及其他各种手段来“管理员工”的过程，就是“教育”员工的过程。 但是，现在很多企业，只注重“养”而忽视“育”！俗话说“养不教，父之过也”，“有娘养，无娘教”，孩子怎么能够成材呢？同理，企业对员工养而不育，员工不成才，孰之过呢？一个只重视用金钱等物质手段来刺激“养活”员工的企业，永远不可能培养出真正优秀的人才，也永远不能培养出足够的人才。 “养”和“育”是必须兼顾而不可偏废的。 很多企业总是想一蹴而就，抓一把人才进来马上就能用。 其实则大不然，即使你抓来了能立即“上岗”的人才，也不等于他已经成为了你企业的员工，更不等于已经成为了你企业的人才。 相反，对于这类“空降型”人才，“育”显得更为重要和突出。 在现实中，空降人才的成功率低的可怜！为什么呢？绝大部分是因为人才的个性与企业的文化难以相融。 所以，当企业还没有把自己的价值观、自己的企业文化深深地渗透到一个人才灵魂深处时，还不能说，你已经拥有了这个人才。 杰克。 韦尔奇在这个问题上给出了最精彩的回答“高明的领导者与平庸的领导选才上最大的区别在于，前者认为发现企业内部优秀的人才比招聘人才更难，后者恰恰相反”。 因此，自己培育是企业人才的长效机制，是企业人才的生产线和是孵化器。 企业一旦拥有了自身的“育才”机制，再辅以与之匹配的吸引人才措施，企业就不愁没有人才。 这一条，对大型企业有效，对中小企业同样适用。 就引进而言，应该侧重引进“空白型”人才刚毕业的大学生，优胜劣汰，择优培养，逐年储备，梯次建设。 而对于那些空降兵来说，这能缓解企业的暂时之需。 第三，从现有人才库中将各类人才系统分离，有效地整合各种资源，不拘一格降人才。 可以采取“走出去，请进来”的方式来培养人才或者实现人才资源的对接。 走出去，就是可以把自己的员工送出去学习和锻炼，可以与其他企业实现多种交流等等。 请进来，比如可以借助外脑资源，很好地解决了资源对接。 一方面通过外脑解决了企业现有人才所解决不了的现实的问题，另一方面，通过外脑的引进，在逐步建立企业自己的人才培育机制。 都收到了很好的效果。 同时给他们灌输全局概念。