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3824法分享 提纲 质量管理及我国目前所处阶段 术语及定义 质量管理qualitymanagement质量管理是确定质量方针 目标和职责 通过质量体系中的质量策划 质量控制 质量保证和质量改进使其实现的全部活动 质量quality 一组固有特性满足要求的程度 传统 TQC 传统质量管理 以质量检验为手段 以产品质量为对象产生于泰勒时代上世纪初 统计质量管理阶段 以质量控制为手段 以过程质量为对象 产生于二战后的美国 全面质量管理 以质量管理为手段 以体系质量为对象 产生于上世纪60年代末美国提出 综合质量管理 以质量经营为手段 以经营质量为对象 1961年费根保姆提出 质量管理及我国目前所处阶段 质量管理发展 我国目前处于传统质量管理阶段向统计质量管理阶段转变的过程中 统计 传统质量管理 美国 TQM 质量管理及我国目前所处阶段 质量管理发展 Textinhere 规范化 Textinhere 有效性 应用统计技术等科学方法 贯彻有关管理性标准 开展各种质量改进活动 3824法的概论 朱兰三部曲和3824的关系 质量问题根本原因隐藏的越来越深 3824法产生的原因 产品含量增高 复杂程度增高 技术难度高 随着生产力的发展 1 3824法是生产力发展的产物 2 随着生产力的发展 逐渐出现三高一深 3 质量问题越来越复杂 需要对传统质量改善方法进行细化 产生3824法 3824法的概念及其科学性 3824法的概念及其科学性 3824法步骤 3824法和朱兰三部曲的关系 阶段 不同点 朱兰三部曲 3824法 策划 控制 改进 策划 改进 控制 针对所有的质量活动 一种质量改善工具 3824法的应用 3824法第三阶段 控制 信息统计目的 收集顾客 内外部经营 管理 技术方面的信息 从中寻找改进的机会 信息来源 1 公司经营方针 在公司战略目标中查找 2 顾客信息 市场调查 营业报告书等 3 对手信息 竞争中的优劣势分析 对比 4 标杆分析 对标 同标杆差距 5 潜在的损失 查找隐藏的损失 改进机会 6 在劣质质量 COPQ 多的地方中 顽固不良等损失发生的地方 7 流程 业务瓶颈 在产品实现的全流程或业务中查找 信息收集流程和要求 1 流程 1 信息是完备的标准要求 2 信息准确性判别 2 要求原则 1 信息必须真实可靠 2 信息要有追溯性 3 数据必须有可比性 4 数据必须具有时效性 5 采集数据的样本量能够代表总体 6 用于采集数据的测量系统必须通过MSA分析符合要求的 7 剔除了异常不可控的数据 8 数据要有针对性 名词解释 问题 偏离相关要求的不良情况 课题 需立项解决的问题 旧件收集目的 是为了拿到确凿的证据 是进行统计分析的基础 需要一定的样本量 是为了实物解析等活动服务 旧件的来源 1 售后返回3 客户现场2 上产过程4 试验产生的 旧件收集的关键点 1 与当前需要解决的课题有关 2 发生故障的旧件 同课题选择的范围应相配 3 收集的旧件样本应能代表总体 4 过程的5M1E基本保持一致 5 可追溯性 6 可还原故障 7 应编制好旧件收集的计划 做到5W1H 8 应度旧件极性标识 分类 拍照 保管 课题类别 按对象分1 现场型课题 以班组 现场操作工未主题 维持质量 课题小 难度低 周期短效益不一定大 2 服务性课题 以提高服务质量为目的的小组 课题小 难度低 周期短 社会效益明显 3 攻关型课题 解决技术关键课题 课题难度高 周期长 投入多 经济效果显著 4 管理型课题 以管理人员组成 解决管理问题 课题大小不一 难度不尽相同 效果差别大 按来源分1 指令性课题 上级主管部门以指令性的形式下达的课题 2 指导性课题 企业对应的主管部门推荐并公布的一批可供选择的课题 3 自选课题 由小组根据公司 本部门情况自行选择的课题 六性分析 1 符合性 是否从顾客最为关注的要求 经营计划和战略目标出发 2 重要性 大家是否公认项目的价值 3 认可性 预想项目进行时 是否会有充分的支援和关心 4 挑战性 预想项目成功时 有没有信心得到别人的赞扬 5 可量化 根据项目的改进 可否用数值指标客观化表示 6 可行性 成功的可能性高么 可行性分析 1 必要性 课题的背景 目的 改善领域 课题类别 2 充分性 理论上可行 母本差距 难度3 可行性 A 人力B成本C 时间D 权限E 资源4 经济性 费用 收益 目标确定的依据 1 公司经营方针 目标要求 2 与竞争对手 标杆之间的差距3 顾客的声音4 历史数据统计5 可行性分析的结果 目标确认的要求 1 目标尽可能量化2 经过努力可以实现3 不保守4 具有挑战性5 可测量6 排除异常因素 历史数据统计 1 目标尽可能量化2 经过努力可以实现3 不保守4 具有挑战性5 可测量6 排除异常因素 确认目标的范例 降低C1离合器本体漏油率80 职责分工要点 1 确定团队构成 项目组长 发起人 项目组成员 2 选择项目成员 对项目有作用的人 与项目相关的人员 3 明确职责和分工 项目组长 项目成员各自负责范围 4 建立项目制度 日清 工作基本公约 5 设立项目考核激励机制 6 职责分工注意事项 分工注意事项 涉及到供应商参与改善项目的方式 1 对于核心技术类的请供应商参与 2 供应商成为项目组员 战略同盟类 3 通过签订改善要求 由供应商自行成立团队改善 吉利负责验收成果 范例 目的 确定项目课题 目标 资源支持等内容 并约定项目完成日期 检查 考核 激励指标等内容 并将以上内容作为正式的合同条款签订 范例 目的 为了有组织 有计划的推进改善 确保按期 按质的完成项目全部任务 确定项目目标的达成 并为项目签订提供输入数据 步骤 1 按照3824确定工作的内容 2 确定每项工作的目标 并按照逻辑关系排列 3 确定每项工作所需要的时间 起始点 终止点 4 确定每项工作的责任人 协助者 需要时 验证者 5 识别关键路径 并标识 6 确定节点和里程碑并标识 标明所需的日清 项目组织会议等 7 利用甘特图绘制成推进计划 8 对推进计划进行风险评估 平衡成本 质量 进度三者关系 最后确定 计划 范例 项目分级 1 按照项目周期分级 2 按照项目市场重要度分级 3 按照项目市场复杂度分级 一般可按照A B C D对项目进行划分或者按照等级制度进行划分 如FMEA的严重度等级划分 可根据项目的复杂程度 对3824法的节点进行删减 项目分级标准范例 培训目的 1 提高员工识别问题 分析问题和解决问题的能力 培训输入 1 可行性分析中的难点和要点 2 项目所需知识和技能的不足 3 项目中新的工作平台 工作原理中新的内容等 对项目成员来说 培训内容 包含产品 零部件的基本知识 工作原理 项目管理基本方法流程 常用技术 方法和工具 培训师资 外请 集团专家库 项目组专家 自我培训 培训方式 如授课 专家指导 训练等 范例 现状调查目的 理解实物解析和流程剖析在改善中的重要性 掌握方法 确保项目沿着技术和管理两条线走 实物解析目的 通过足够的旧件 利用观察 测量 解剖 试验 故障再现等手段查明故障发生部位 故障发生现场和故障发生机理 以确故障模式生成的条件和故障模式的贡献率 故障再现是查清问题的最有效模式 现状调查的要点 1 通过对功能 性能故障的分析 找到故障部件 故障部位和生成条件以及管理漏洞 2 以数据和事实为基础 统计故障的分类 找出重点问题或故障 3 强调实物解析 故障再现和三现精神 重点从技术入手 4 为分析提出控制或查找验证问题的输出提供支持 5 找出故障部件或部位实现的全部流程 识别出关键流程 为原因推测提供支持 名词解释 1 故障 功能 性能的丧失或减退2 故障现象 故障发生的症状3 故障机理 导致故障产生的直接原因 如 疲劳 老化等 4 故障模式 故障部位 故障现象 故障机理的描述 5 快赢机会 在任何一个环节 当原因已明 对策已知的条件下可及时采取的措施 范例 流程剖析目的 针对实物解析的结果 确定故障模式全过程的产生过程和流出过程 为原因分析和对策制定提供输入 范例 前稳定杆装配孔加工流程分析 原因分析的目的 掌握如何通过原因分析 查明故障产生模式的要因 为从技术和管理上采取根治措施提供输入 原因分析的步骤 1 找准对象对每一个故障模式 以故障模式产生的过程和流出的过程区分故障责任 深入分析 找出根本原因 2 集思广益由项目团队组织分析 3 广撒网提出所有可能产生的原因并且归类 如5M1E分析法或鱼刺图 头脑风暴法等 4 深究底用5WHY进行深入分析 通常需要进行5个为什么才能找到真因 5 至末端一直找到末端因素6 对所有的末端因素 排除不可控的末端因素 通过试验验证进行要因确认 确定要因 原因推测 通常采用5M1E和5W1H的结合 名词解释 1 根本原因 导致问题 故障模式 发生的根源 2 末端因素 至少通过5个为什么查找到的原因称为末端因素 可以直接对其采取措施 3 贡献率 对故障模式贡献率较高的根本原因 4 要因确认 通过现场试验所获得的数据 认定各末端因素以及故障模式产生和流出过程对故障的贡献率进行的比较和认可的活动 要因确认目的 对缘分分析阶段所产生的末端原因 不可抗拒原因除外 一一验证 通过故障再现等 把影响问题的主要因素找出来 排除次要因素 为制定对策提供依据 要因确认步骤 1 末端因素全部收集 2 排除不可抗拒因素 3 对末端因素进行逐条确认 要因确认方法 1 技术类采取现场验证获取证据 现场通过试验 取得证据 现场测试 测量 通过现场测试 测量取得数据与标准进行比较 确定其贡献率 2 管理类通过调查表获取数据 对人的方面的因素 无法试验 测量的 可设计调查表 到现场进行调查分析取得数据进行确认 3 根据故障发生概率及故障模式贡献率确认要因 4 根据项目目标和项目策划时确定的要因确定原则 要因确认依据 1 判定标准 计算末端因素的贡献率 2 项目目标 项目策划时确定的项目确定要因规则 范例 要因确认表 三资分析目的 从管理的角度对要因所涉及的人员和组织存在的问题调查清楚 为对策提供输入 三资分析依据 对要因所涉及的人员所规定的三资要求 三资分析方法 对要因所涉及的人员所规定的三资要求 三资分析对象 针对确定的要因所涉及的人员 包含内部人员和外部组织的三资分析 资质 资历 资格 范例 三不放过 事故原因未查清不放过 当事人和群众没有受到教育不放过 没有制订切实可行的预防措施不放过 范例 责任追溯表 编制 审批 对策概念 分类 对策概念 防错 预防措施 针对潜在的问题原因采取的措施 持续改进 为已达到目标的过程为其提高效率和效益所采取的措施 对策提出 防错原理及应用 1 简化 作业 工序等优化 简化2 统一化 减少作业的差异和不同 3 特殊化 个性化 突出不同和差异 4 人性化 使其符合人的能力 5 有差异就能发现 6 减少差错导致的影响 7 排除和替代 容易犯错的作业使其无法犯错 对于容易出错的作业 尽可能的通过其它方法替代或部分替代 使其不要或减少对人的依赖 灵活运用这些原理 通过将作业进一步适合人 是防错的根本 区别 母本分析 通过母本观测 试验所获得的数据 与欲改善的产品进行了比对 从中找出差异 并针对差异明确改善对策 这是最便捷的提出对策的一种有效途径 母本的含义 遗传基因的传递者 是设计 仿造之源 如被仿造的车型或手机等产品 并可用标杆车型或产品作为母本 对策的提出 对策的提出必须由所有人员参与 所有的技术措施都有管理措施 但所有的管理措施不一定有技术措施 对策目标要可查 不一定要量化 不要提精神措施 加强检验 加强考核 加强教育 加强培训 所有的精神措施一旦提出就必须有数据支撑 加强检验 由原来的频次增至某个频次 并符合GB2828标准或者其他行业标准 不要为外人制定措施 对策提出范例 编制 审批 对策筛选原则 六性 1 有效性 采用试点实验确定根治效果 2 经济性 按质量成本实施分析 评估投入产出比 3 针对性 能有效地消除和降低要因贡献率 4 可实施性 技术难度 工艺方法的复杂性 现生产能力 检验方法可实现性及准确性等 5 可行性 对策的完成目标是否达到项目目标要求 对策周期是否超出限制条件 6 负面影响法规评审 范例 对策评价表 对策确认表 管理类对策 采用现场调查进行确认 技术类对策 采用试点试验进行确认 编制 审批 编制对策计划表 要针对所有的措施 紧急措施 临时措施 永久措施 进行节点控制与编制 并制定里程碑 节点控制 技术措施 控制点 管理措施 检查点 编制数据收集计划 目的 检查对策的符合性和有效性并为分析和改进提供支撑 数据收集范围 生产现场的数据和产品下线后的数据 数据的要求 八性 1 真实性和可靠性 2 可追溯性 3 针对性 4 时效性 5 可比性 6 样本量必须能够代表总体 7 用于收集数据的测量系统必须通过MSA 8 剔除异常的数据 不可控的数据 范例 日清的含义 针对对策实施计划中的节点和里程碑 按日清检查表进行逐一核查 以及时发现与要求和目标偏离高的问题 制定并跟踪纠正措施所进行的活动 范例 效果验证的目的 通过改进后的数据区验证项目成果 从而准确的判断改进目的是否实现 概念 项目效果 通过改善后的数据 课题目标实现程度和相关特性所发生的变化程度 效果验证 通过项目效果与改进前的相关特性 指标进行对比 以判断项目是否实现预期目标的认可活动 数据收集 目的 为项目验证提供输入范围 生产现场 服务和顾客使用等与项目有关的数据 方法 测量 试验 现场调查 实施者 数据收集计划中制定人员 时间 按数据收集计划要求的期限进行 效果判断的目的 1 是否达到改进目标 2 是否有其他正面和负面的影响 3 是否产生经济效益 改进前后对比项目 1 项目目标 2 实物质量方面 PPM CTQ等 3 经济方面 索赔 劣质成本降低等负面影响 4 顾客满意度 与母本 标杆的差距的变化等 范例 改善达不到目标的原因及返回节点 控制计划 对控制产品所要求的系统及过程的形成文件的描述 控制计划与作业指导书的关系 作业指导书来源于控制计划 两个文件均是动态的 控制计划是管理人员使用的文件 不能替代作业指导书 作业指导书是操作者使用的文件 控制计划与FMEA的关系 F