纺织品事业部市场运作定位咨询及产品定位研究思路探讨ppt课件.ppt

研究思路初步探讨 纺织品事业部全体员工谨呈 市场运作定位咨询及产品定位 市场运作定位架构 关注的问题解决问题的原则定位 策略思路市场运作机会点或产品基本点解读产品的市场属性 中高档产品的风格属性 正装或商务正装市场运作定位的解析 集面料设计 开发 销售服务 服装设计引导等综合于一体的服装配套供应商 而非面料中间贸易商思路市场运作定位客户定位产品定位市场业绩研究支撑 关注问题 周边环境 羊毛面料适合性目标客户 面料产品及服装的创新性 宏观市场分析 中观市场分析 微观市场分析 政策影响 面料可塑性 发现矛盾点 市场走势 男装面料发展性 高速信息化时代服装区域供求格局 面料竞争性格局 综合这两块 我们认为已不再是 皇帝的新装 年代了 未来只会是女装面料会越来越少了 洞头 仙叠岩 的启示 解决问题的原则 面料销售市场运作 市场 客户 产品 资金 客户策略 产品策略 开发策略 盈利 发现平衡点 客户及供应商 定位 策略思路 客户 市场运作机会点 产品 市场运作机会点解析 思路解读 发现机会点 产品的市场属性产品的风格属性 产品的市场属性 现实 未来 未来市场格局明朗化 品牌化未来产业规划未来居民生活及消费水平变化未来市场专业化及参与竞争对象的多少 服装或面料中高档趋势特征中高档面料市场销售环境毛类中高档毛纺厂生存环境中高档的竞争对象政策限制性 含行业标准 解析框架 客户 产品 产品的市场属性 服装或面料中高档趋势特征低档品牌服装厂档次提升男装中现有中高档品牌发展现状消费者心理定位日益中高档化中高档面料市场销售环境地域性服装 面料政府配套削弱欧洲时尚为代表的国际面料环境国内面料专业市场环境仅中高档其他第三国家面料环境 基础点B 1 我们服务的现实客户导入基础 现实解析 产品的市场属性 毛类中高档毛纺厂生存环境政府环保等公建配套减少或限制国内廉价劳动力优势削弱纺织厂工人的老龄化 人员断层投资回报低面料销售客户方面环境区域性客户分类特征区域客户分类分布状况典型性核心合作客户的产业构成 基础点B 2 面料或ODM现实服务的客源基础分析 现实解析 产品的市场属性 面料或ODM服务客户导入的基础中高档面料厂商的竞争关系典型性竞争对象的个案分析 机会点P 1 面料或ODM现实服务的客源基础分析 现实解析 产品的市场属性 现实乔顿平台区域产品基础面料厂商合作或竞争对象竞争关系典型性竞争对象个案分析政策限制性国际性环保意识加强出口退税的变化与引导地方性产业发展政策 机会点P 2 现实面料销售机会 现实解析 产品的市场属性 现实解析结论 基础点 B 1现实面料客户导入基础B 2现实乔顿ODM多年客源基础B 3现实面料供应商合作基础 机会点 P 1现实面料与ODM客源差异机会P 2现实面料销售可挖掘的机会 产品的市场属性 现实客户导入基础未来市场格局明朗化 品牌化区域 板块清晰化及客户做大做强规划交通便利 信息化提速促使地域差异小服装 纺织厂商品牌化运作趋势未来产业规划纺织 服装产业在未来依旧举足轻重国际服装大环境其他环境 加速纺织业自动化水平趋势 现实公司服装 面料客源基础 基础点B 1 1 未来服装客户导入基础基础点B 2 1 未来面料客源基础 未来解析 产品的市场属性 未来面料客户导入基础未来服装客源基础未来居民消费水平变化服装 面料客户分类变化面料客户特征变化 机会点P 1 1 未来服装客源机会 未来解析 产品的市场属性 未来产业规划未来客户导入基础未来市场供应产品特征 基础点B 3 1 未来面料产品基础 未来解析 未来面料客源机会未来面料产品基础 机会点P 2 1 未来面料产品机会 产品的市场属性 未来解析结论 基础点 B 1 1未来服装客户导入基础B 2 1未来面料客源基础B 3 1未来面料产品基础 机会点 P 1 1未来服装客源机会P 2 1未来面料产品机会 产品的风格属性 产品的风格属性解析思考点 T1政策影响 服装或面料可塑性T2市场走势 服装或是男装及其面料的发展性 产品的风格属性 解析架构 产品的风格属性 男装或正装面料的本质属性正统 绅士型技术指标 如纱支在60支以上 消费群体 判断点J 1 服装可开发面料产品 产品的风格属性 产品风格适合度分析 判断点J 2 服装适合开发面料产品 详见 面料可开发评估模型 产品的风格属性 产品风格对销售挖掘潜力分析市场未来属性的产品适合度分析 简单说为流行趋势的把握分析 已有风格产品变化与立即开发新风格产品的判断各类风格产品资源整合的可能性 判断点J 3 服装未来适合开发面料产品 产品的风格属性 解析结论 判断点 J 1服装可开发面料产品J 2服装适合开发面料产品J 3服装未来适合开发面料产品思考点 T3周边环境 羊毛类面料的适合性 面料产品及服装的创新性 市场运作定位解析 SWOT解析 市场运作定位解析 安索夫模型 SWOT 现有产品 新产品 新市场 客户 现有市场 客户 开发策略 渗透策略 延展策略 差异策略 市场运作定位解析 目标市场吸引力矩阵 产品定位解析 产品开发定位解读 开发出来产品线结构解读 是否系列化 开发产品合作供应商细分解读开发产品其所在关注点解读 是否把握时尚 产品定位解析 寻找平衡点 SWOT 安索夫模型 产品定位或开发策略 吸引力矩阵 产品定位解析 解析平衡漏斗 B 1 1未来服装客户导入基础 P 2 1未来面料产品机会 B 3 1未来面料产品基础 B 2 1未来面料客源基础 B 1现实面料客户导入基础 B 2现实ODM客源基础 P 1现实面料或ODM客源机会 P 1 1未来服装客源机会 B 3现实面料供应商合作基础 P 2现实面料销售可挖掘机会 S C面料销售客户方案S P面料开发产品方案 客户定位解析 S C面料销售客户方案 目标毛利 成交客户D 成交客户F 成交客户G 成交客户A 成交客户E 成交客户H 成交客户I 成交客户J 成交客户K 成交客户C 成交客户B 客户定位解析 客户分类模型 成交客户A 成交客户B 成交客户C 成交客户D 成交客户E 成交客户H 成交客户F 潜在客户 目标客户A 目标客户B 准客户 忠诚客户A 客户产品定位模型 定位偏高 定位偏低 成交客户F 成交客户G 成交客户J 成交客户L 成交客户I 成交客户K 客户定位解析 产品定位解析 S P面料开发产品方案 产品定位解析 S P面料开发产品方案 方案X 思考点 T4目标客户 产品创新性 客户定位解析 面料产品开发定位 产品开发定位思路 客户主导确定目标客户为目标客户定制所需要的面料产品 产品开发定位 产品主导确定面料产品开发方案产品和目标客户结合 销售总额 产品开发支持 最低可实现销售收入 S C面料销售客户方案 客户产品定位偏高过滤 客户产品定位偏低过滤 C面料销售目标客户 目标客户描述报告 经营年限及股东结构 销售收入 生产背景 付款方式 信用状况 发展现状或发展前景 成品市场占有状况 利润贡献力度 综合加权 对帐确认 运输方式 检测方式 米样赠送与否 目标客户定位 面料销售目标客户定位过程 靶心客户 9环客户 8环客户 7环客户 目标客户定位 C项目目标客户描述报告 产品定位 投资回报 开发风险 销售难度 品牌效果和同行形象 效益好 效益差 S P面料开发产品方案比较 产品定位 面料开发产品选型过程 产品定位 产品定位概念为 定位阐释 产品档次 产品组合 产品支撑点或是卖点 产品定位 产品支撑点或是卖点 品质颜色花型价格成份 市场业绩研究支撑 市场业绩研究支撑 纺织业市场研究 未来竞争预估 间接竞争区供应预估 直接竞争区供应预估 竞争态势 竞争态势 核心竞争区 市场业绩研究支撑 竞争对象参与的竞争市场研究 市场业绩研究支撑 竞争对象样本选取 区域 板块 个案 地理属性趋同功能属性相近客户 产品类似 比较内容供应规模与结构整体企业发展规划风格产品的配比企业持续经营配套支持售后及服务管理销售分析 市场业绩研究支撑 客户需求研究与分析 客户分类模型客户需求模型定性研究分析定量研究分析 安索夫环境动荡模型 安索夫环境动荡模型 为了帮助经理人对竞争环境进行分析 安索夫运用历史的方法系统回顾和评价了竞争变化的历史 在此基础上提出了动荡环境分析模型 提出战略管理的权变方法 无论是规模生产时期 规模营销时期抑或是后工业时期 市场竞争始终伴随着企业的各项工作 差别不在于是否需要竞争战略 战略管理 而在于实施什么竞争战略以及如何进行战略管理 20世纪80年代 关于战略规划制定的各种方式出现融合的趋势 主要代表人物有奎因 Quinn 1980 明茨伯格和沃特 MintzbergPrahalad 1994 等等 作为这一思潮的一个作者 安索夫教授从1976年到1980年先后发表了多篇关于环境动荡和不连续变革方面的论文和论著 根据安索夫的观点 从20世纪70年代末期美国的市场竞争已经进入后工业时期 竞争环境的总体特点是 动荡 所以在 战略管理 一书中给自己 给战略管理的一个重要任务是管理动荡环境 为管理动荡环境设计战略管理工具 安索夫设计了著名的环境动荡模型 实现了自己的愿望 许多后来的学者把安索夫教授的这一贡献称为关于战略管理的权变方法 AContigencyApproachtoStrategicManagement 安索夫认为 战略管理与以往经营管理的不同之处在于 战略管理是面向未来动态地 连续地完成从决策到实现的过程 安索夫把经营战略定义为 企业为了适应外部环境 对目前从事的和将来要从事的经营活动而进行的战略决策 因此 安索夫认为企业战略的核心应该是 弄清你所处的位置 界定你的目标 明确为实现这些目标而必须采取的行动 他把企业战略限定在产品和市场的范畴内 他认为经营战略的内容由四个要素构成 产品市场范围 成长方向 竞争优势和协同作用 他把企业的决策划分为战略的 关于产品和市场 行政的 关于结构和资源调配 和日常运作的 关于预算 监督和控制 三类 安索夫认为企业生存是由环境 战略和组织三者构成 只有当这三者协调一致 相互适应时 才能有效地提高企业的效益 在这些理论的基础上 他设计了安索夫模型 这个模型的核心是通过企业和市场的分析确定有效的企业战略 SWOT态势分析法 SWOT态势分析法 SWOT是一种分析方法 用来确定企业本身的竞争优势 竞争劣势 机会和威胁 从而将公司的战略与公司内部资源 外部环境有机结合 因此 清楚的确定公司的资源优势和缺陷 了解公司所面临的机会和挑战 对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义 SWOT是一种战略分析方法 通过对被分析对象的优势 劣势 机会和威胁等加以综合评估与分析得出结论 通过内部资源 外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷 了解所面临的机会和挑战 从而在战略与战术两个层面加以调整方法 资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标 SWOT分析方法从某种意义上来说隶属于企业内部分析方法 即根据企业自身的既定内在条件进行分析 SWOT分析有其形成的基础 按照企业竞争战略的完整概念 战略应是一个企业 能够做的 即组织的强项和弱项 和 可能做的 即环境的机会和威胁 之间的有机组合 著名的竞争战略专家迈克尔 波特提出的竞争理论从产业结构入手对一个企业 可能做的 方面进行了透彻的分析和说明 而能力学派管理学家则运用价值链解构企业的价值创造过程 注重对公司的资源和能力的分析 SWOT分析 就是在综合了前面两者的基础上 以资源学派学者为代表 将公司的内部分析 即20世纪80年代中期管理学界权威们所关注的研究取向 以能力学派为代表 与产业竞争环境的外部分析 即更早期战略研究所关注的中心主题 以安德鲁斯与迈克尔 波特为代表 结合起来 形成了自己结构化的平衡系统分析体系 与其他的分析方法相比较 SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征 就结构化而言 首先在形式上 SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵 并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义 其次内容上 SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析 另外 早在SWOT诞生之前的20世纪60年代 就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势 弱点 外部机会 威胁这些变化因素 但只是孤立地对它们加以分析 SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析 使得企业战略计划的制定更加科学全面 SWOT方法自形成以来 广泛应用于战略研究与竞争分析 成为战略管理和竞争情报的重要分析工具 分析直观 使用简单是它的重要优点 即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具 也可以得出有说服力的结论 但是 正是这种直观和简单 使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷 例如SWOT分析采用定性方法 通过罗列S W O T的各种表现 形成一种模糊的企业竞争地位描述 以此为依据作出的判断 不免带有一定程度的主观臆断 所以 在使用SWOT方法时要注意方法的局限性 在罗列作为判断依据的事实时 要尽量真实 客观 精确 并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足 构造高层定性分析的基础 行业吸引力矩阵 吸引力矩阵 行业吸引力矩阵 吸引力矩阵 销售漏斗管理 1 销售漏斗是一个非常直观的销售机会状态统计报表 2 通常情况下 把每一个阶段的销售机会的数量用一个横条图代表的话 因为每个阶段的数量不一样 所以横条也就有长有短 如果把所有的图按照阶段靠前的在上的规则进行上下排列的话 比如 需求了解 阶段的客户就应该排在 签订合同 的客户的上面 由于一般情况下整个销售机会中阶段越靠前数量越多 阶段越靠后数量越少 所以整个图形为漏斗状 因此叫销售漏斗3 通过这个报表用户可以清晰的看出当前所有销售机会的状态分布 如果一个用户的销售漏斗统计图不是漏斗状 则可能是该用户的客户开发工作的某一个或多个环节出了问题 或许是策略方面 或许是技巧方面 仔细分析可以找出问题的原因 进而尽快解决问题4 销售漏斗的统计项数据来自销售机会销售