管理会计(陈汉文主编)-7预算管理.ppt

1 管理会计陈汉文主编 2 教学课时安排 3 第七章预算管理 一 学习目标与要求通过本章的学习 学生应理解预算 全面预算和预算管理的定义 理解三者之间的联系与区别 理解预算的基本功能 体系构成和管理循环 了解预算编制的程序 掌握预算编制的方法 了解预算控制的原则和程序 掌握预算控制的方法 二 学习重点与难点1 预算 全面预算和预算管理的联系与区别2 预算的基本功能 体系构成和管理循环3 预算编制的方法4 预算控制的方法三 启发式提问1 预算管理包含哪些内容 2 一个完整的预算管理循环有哪些环节构成 3 和增量预算相对 零基预算有哪些优势 4 第七章预算管理 1 预算管理概述 2 预算编制原理 3 预算控制原理 5 第七章预算管理 知识点一 预算管理概述知识点基本要求 理解 预算 全面预算和预算管理的定义 预算 全面预算和预算管理三者之间的联系与区别 预算的基本功能 体系构成和管理循环 6 1 预算管理概述 一 预算管理的相关定义 P132 一 预算的定义 P132预算是计划的一种形式 它是企业为达到一定目的在一定时期对资源进行配置的计划 是用数字或货币编制出来的某一时期的计划 你得到的是你所期望得到的东西 得到超过你期望的东西 如果可能的话 也是极少发生的 HaroldS Geneen ITT的缔造者和前CEO 7 一 预算管理的相关定义 P132 二 全面预算的定义 P133全面预算是一系列预算的总称 就是企业根据其战略目标与战略规划所编制的经营 资本 财务等方面的年度总体计划 包括日常业务预算 经营预算 特种决策预算 资本预算 与财务预算三大类内容 8 日常业务预算 经营预算 P133 经营预算是明确所有的日常经营活动如销售 采购 生产等需要多少资源以及如何获得和使用这些资源的计划 如销售预算 采购预算 生产预算等 9 特种决策预算 资本预算 P133 资本预算是公司对将要着手的长期工程 如厂房 研究开发 和将要引进的固定资产 如生产设备 等的投资和筹资计划 如研究与开发预算 固定资产投资预算 银行借款预算等 10 财务预算 P133 财务预算是一系列专门反映公司未来一定预算期内预计财务状况和经营成果 以及现金收支等价值指标的各种预算的总称 它具体包括预计资产负债表 预计利润表和现金收支预算等内容 11 一 预算管理的相关定义 P132 三 预算管理的定义 P133预算管理是以预算为依据和主线的一种企业管理模式 具体是指企业围绕预算而展开的一系列管理活动和制度安排 包括预算目标确定 预算编制 预算控制 预算考评等多个方面 12 三 预算管理的定义 P133 预算管理是涉及全方位 全过程和全员的一种综合性管理系统 具有全面控制的约束力 不局限于事前控制和事后控制 也不局限于财务部门 它告诉我们 要将公司视为一个整体 在股东价值最大化目标的指导下从事生产经营活动 13 三 预算管理的定义 P133 预算管理立足于公司治理机制 它不仅是一种管理制度和控制手段 更是一种管理理念 它告诉我们 要实现股东价值最大化目标 就需要先制定 游戏规则 使各部门明确自身在公司股东价值创造活动中的目标 就需要以是否增加股东价值作为进行经营决策和财务决策的标准 14 1 预算管理概述 二 预算的基本功能 P133 一 确立目标 二 整合资源 三 控制业务 四 评价业绩 15 一 确立目标 P133 预算是企业战略目标进一步的分解与细化 是企业预算责任的逐层分担与落实 也是公司内部各部门实现其预算目标的具体行动方案与措施 这样 就可以使各个部门从价值上了解本部门的经济活动与企业整体目标之间的关系 16 一 确立目标 P133 比如一个企业在利润目标确定的前提下 可以测算出需要降低的成本目标 进而可以测算出材料成本降低的目标 假设是在上年实际结果的基础上需要下降10 此时可以通过会议讨论的形式将这10 材料成本下降的任务再分解落实到生产部门 技术部门和采购部门 如图5 1所示 图5 1材料成本降低目标的分解与落实 P134 17 一 确立目标 P133 图7 1材料成本降低目标的分解与落实 18 二 整合资源 P134 一个企业的资源有限是客观存在的现实 因此在实现企业战略目标的过程中 长期目标与短期目标之间 整体目标和部门目标之间 企业内部不同部门之间不可避免地存在冲突 企业需要站在整体的角度和战略的高度 利用一种工具围绕既定目标有效地整合资金 技术 物质 市场渠道等各种资源 实践证明 预算就是这样一种工具 通过预算 可以把企业各方面的工作纳入统一计划 促使内部各部门的预算相互协调 环环紧扣 达到平衡 在保证企业整体目标的前提下 组织各自的业务活动 19 图7 2预算与资源整合 二 整合资源 P134 20 三 控制业务 P134 控制是预算最基本的功能 预算的控制作用贯穿于整个经营活动过程中 预算编制是一种事前控制 预算执行是一种事中控制 预算分析与考评是一种事后控制 尤其是通过预算执行结果反馈以及与预算目标的差异分析 有助于发现经营和管理的薄弱环节并纠正不利差异 从而改进工作 实现目标 21 三 控制业务 P134 如果属于预算内项目 且符合预算目标要求 则费用可以报销 资金可以拨付 会计核算可以进行 如果属于超预算或预算外 则需要重新进行审批 如图7 3所示 这样就对经营活动起到了有效的控制作用 使企业股东价值最大化目标的实现具有了保障 22 图5 3预算与费用控制 三 控制业务 P134 23 四 评价业绩 P134 以价值创造为导向 以财务预算为中心 逐层分解形成的企业预算控制指标和控制标准体系也是评价各部门工作成绩的基本尺度 实质上 预算系统具有 抑恶扬善 的功能 即抑制偏离企业创造股东价值目标的 恶 行 褒扬为实现企业创造股东价值目标而努力的 善 为 各项预算控制指标和预算控制标准为企业提供了评价各部门及其员工实际经营业绩的客观依据 24 四 评价业绩 P134 定期或不定期检查考评各部门所承担的经济责任和工作任务的完成情况 并将预算执行的实际结果与预先设置的预算目标进行比较 确保企业整体目标的实现 是企业管理的核心 当然 需要注意的是 应该将预算执行者的业绩评价结果与其薪酬奖励相挂钩 否则对其而言预算的执行既无动力 也无压力 其结果是流于形式 25 三 预算体系的构成 P134 一个企业的全面预算体系从内容上看可以按多种划分标准进行不同的分类 主要包括以下类型 一 从预算层级角度区分 从预算层级角度看 包括企业集团预算 子公司或事业部预算 部门预算和项目预算等 企业预算的层级是与企业的组织层级相对应的 在一个企业集团中 战略目标往往是自上而下逐层进行分解细化 包括企业集团目标 子公司或事业部目标 部门目标和项目目标 而预算也往往是由下往上逐层进行汇总编制的 先编制项目预算 部门预算 而后形成子公司或事业部预算 在此基础上形成企业集团整体预算 26 三 预算体系的构成 P134 二 从预算内容角度区分 P135从预算内容角度看 包括经营预算 资本预算和财务预算等 经营预算也称为业务预算 是反映与企业日常业务直接相关的基本生产经营活动内容的预算 具体包括销售预算 采购预算和生产预算等 同时包括管理费用预算 资本预算也叫做特种决策预算 主要涉及投资和筹资的预算 是指企业不经常发生的 一次性业务的预算 如企业固定资产的购置 扩建 改建 更新等 同时还包括与此相关的资金筹措预算 财务预算是从价值方面总括地反映经营期决策预算与业务预算的结果 是指与财务状况 经营成果和企业现金收支有关的各项预算 因此也叫做总预算 主要是指预计资产负债表 预计利润表和现金收支预算等 27 三 预算体系的构成 P134 三 从预算责任角度区分从企业预算责任角度区分 可将预算区分为投资中心预算 利润中心预算 成本中心预算和费用中心预算 成本中心只需对其发生的成本或费用负责 因此主要围绕所需承担的成本或费用降低目标而编制成本预算或费用预算 比如生产车间除了编制生产预算以外 还需要编制成本预算 利润中心不仅需要对其产生的收入负责 更需要对其承担的利润目标负责 因此不仅需要编制经营预算 而且还需要编制利润预算 投资中心不仅需要对所实现的利润目标和所运用的资产效率负责 而且还需要考虑所投入的资本及其投资回报效益 因此不仅需要编制经营预算 还需要编制资本预算 当然财务预算的编制也是顺理成章的事情 28 三 预算体系的构成 P134 四 从预算时间角度区分从预算时间角度区分 预算可分为期间预算和项目预算 期间预算是以一定时期内的生产经营活动为规划对象的预算 以涉及的时期长短为标准 又可以分为长期 中期和短期预算 项目预算是针对特定问题的未来活动预算 它是不受层级 不受时间限制的预算 例如可否实行合并的预算 新产品开发预算等 29 四 预算管理的循环 P135 预算管理包括预算目标确定 预算编制 预算控制 包括预算执行和预算分析 预算考评 包括预算评价和预算激励 等环节 从而构成了一个完整的循环 如图7 4所示 图7 4预算控制系统 30 一 预算目标确定 P136 战略计划是管理控制系统的起点 预算目标是预算控制的起点 因此 预算目标确定是预算控制系统起点 预算目标是预算编制的基本依据 按照企业的组织结构层次 预算目标可以分为预算总目标与各层级责任预算目标 在整个预算体系中 企业预算总目标居于最高统驭地位 它以企业战略目标为出发点 是企业战略规划的具体体现 企业在不同时期的战略取向不同 具体的战略规划也不相同 因此 预算目标亦不相同 31 二 预算编制 P136 预算编制是企业预算总目标的具体落实以及将其分解为责任目标并下达给预算执行者的过程 或者说是预算控制标准的确定过程 预算编制是预算管理循环的一个重要环节 预算编制质量的高低直接影响预算执行结果 也影响对预算执行者的业绩评价 预算编制的过程是一个参与 协调的过程 预算编制过程的参与 即允许预算执行者对预算编制发表意见 而不是将预算强加给执行者们 这样一方面能够大大降低管理者与预算执行者之间的信息不对称 另一方面使预算执行者产生责任感并激发其创造性 32 三 预算控制 P136 预算控制是指预算执行过程的控制与预算执行结果的报告分析 预算执行即预算的具体实施 它是预算目标能否实现的关键 因此它在预算管理循环中处于核心环节 预算的有效执行离不开预算协调 预算调整 预算监控以及仲裁 它们是预算执行过程中必不可少的环节 是预算有效运行的必要保证 33 四 预算考评 P136 预算考评包括预算评价和预算激励两个方面 预算评价是对企业内部各级责任部门或责任中心预算执行结果进行评价 是管理者对预算执行者实行的一种有效的激励和约束形式 预算管理循环的有效运行离不开激励 预算的编制和控制需要激励制度提供动力和压力 预算评价作用的发挥取决于预算执行结果与执行者的激励相挂钩 本次循环激励效果会影响下一循环预算目标的确定 34 中国企业通常存在的预算问题及其解决 中国企业通常存在的预算问题表现在以下方面 1 预算的意识 认为预算与公司战略的关系不大 缺乏明确手段对公司战略目标和战略规划进行细化 认为预算仅仅是财务部门的事情 是为了控制别的部门费用的发生 认为由于市场因素变化无常因此预算编制可能流于形式 2 预算的组织 缺乏专门的预算管理组织 或职责界定不清 财务部门包揽了所有的预算编制工作 业务部门和其他职能参与配合较少 预算部门与业务 职能部门间协作不畅 相互扯皮 3 预算的目标 预算目标的制定以主观经验判断为主 缺乏科学的定量分析 预算目标的制定与公司战略目标不一致 缺乏上下级的沟通协调 35 中国企业通常存在的预算问题及其解决 4 预算的编制 预算的编制没有以预算控制指标和预算控制标准作为依据 完全是靠 拍脑袋 出来的 导致项目与项目 表与表之间缺乏逻辑性 缺乏足够的系统支持 预算编制完全手工操作 工作量大且效率不高 5 预算的控制 没有建立相应的预算反馈制度 重编制轻执行 没有以预算作为依据 支出审批时不能区分预算内和预算外不同情况 财务部门无法起到有效的监督作用 分析预算执行情况 仅做差异分析 而没有因素分析 难以明确预算差异产生的原因 预算随意调整或不做任何调整 6 预算的考评 缺乏有效的评价 考核和激励措施 没有将预算考评纳入经营管理者的考核体系 使预算失去硬约束 36 中国企业通常存在的预算问题及其解决 中国企业要有效解决以上问题 成功实施预算管理 关键取决于以下方面 1 高层持续重视与参与 2 预算模型符合企业实际情况 3 基础数据相对准确和完整 4 先进科学的信息系统的支持 5 全员的参与和认同 6 预算考评结果与经营管理者薪酬相挂钩 37 2 预算的编制 一 预算的编制程序二 预算的编制方法三 预算的编制原理 38 一 预算编制的程序 P136 一 预算编制的程序 P136 上下结合 分级编制 逐级汇总 的预算编制程序 一 下达目标 二 编制上报 三 审查平衡 四 审议批准 五 下达执行 39 一 预算的编制程序 预算编制的程序事实上就是预算体系的形成 预算编制程序视企业不同情况 不同预算模式分为自上而下 自下而上和上下结合三种类型 如表5 1所示 40 一 预算的编制程序 一 自上而下式预算编制程序自上而下式预算编制程序是一种最传统的预算管理程序 其预算由企业总部按照战略管理需要 结合企业外部环境和内部条件而提出 并向各分部或子公司下达执行 这种方式与战略规划型的母子控制模式相对应 属于集中型预算模式 比较适用于集权制企业 预算不是一场数字游戏 而是围绕战略目标的设立而进行思考的过程 彼得 德鲁克 41 一 预算的编制程序 二 自下而上式预算编制程序自下而上式预算编制程序强调预算来自于各分部或子公司的预测 各分部或子公司才是预算编制的真正主体 企业总部对预算只具有最终审批权 自下而上式更多地适用于资本型的控股集团 也即财务控制型的母子管理关系 属于分散型预算模式 更多地适用于分权制企业 自下而上式特点是 预算来自于下级 总部只设定目标 只监督目标的执行结果 而不过多地介入过程的控制 42 一 预算的编制程序 三 上下结合式预算编制程序顾名思义 上下结合式博采上述两式之长 在预算编制过程中 经历了自上而下和自下而上的往复 上下结合式预算编制程序与战略控制型母子管理关系相对应 它是现代企业预算管理最为可取的一种方式 一方面是因为通过上下结合达到预算意识的沟通和总部预算目标的完全执行 另一方面是通过上下结合避免单纯自上而下和自下而上的各种不足 43 二 预算的编制方法 预算编制可以采用多种方法 不同类型的预算编制方法各有利弊 企业可以根据实际情况和实际需要加以选择 如表5 2所示 44 二 预算的编制方法 45 二 预算的编制方法 46 一 预算编制的程序 P136 一 固定预算方法与弹性预算方法 P138根据预算编制所依据的业务量的数量特征 可分为固定预算方法和弹性预算方法两大类 固定预算也叫静态预算 是根据预算期内正常的 可实现的某一业务量 如生产量 销售量 水平作为唯一基础来编制预算的方法 它是不考虑预算期内生产经营活动可能发生的变化而编制的预算 是最基本的预算编制方法 47 A公司营业利润预算 固定预算 单位 元 48 一 固定预算方法与弹性预算方法 P138 弹性预算又称变动预算或滑动预算 是指在编制预算时 考虑到计划期间业务量可能发生的变化 以业务量 成本和利润之间的逻辑关系 按照多个业务量水平为基础 编制能够适应多种情况预算的一种方法 这种方法正是针对固定预算的主要不足而设计的 其预算编制的依据不是某一固定的业务量 而是一个可预见的业务量范围 因此而使预算具有伸缩弹性 增强了预算的适用性 49 编制弹性预算的步骤 1 选择和确定某项经营活动的计量单位 2 预测和确定可能达到的某项经营活动的业务量 可定在正常生产能力的70 120 之间 或以历史最高业务量和最低业务量为其上下限 3 根据成本性态和业务量之间的依存关系 将企业成本费用划分为变动成本和固定成本 并逐项确定其与业务量之间的关系 4 计算各种业务量水平下的预测数据 并用一定的方式表示 形成某一项经营活动的弹性预算 一 固定预算方法与弹性预算方法 P138 50 A公司营业利润预算 弹性预算 单位 元 51 一 预算编制的程序 P136 二 增量预算方法与零基预算方法 P140成本费用预算根据预算编制的出发点特征不同 可分为增量预算方法和零基预算方法两大类 增量预算方法是以基期成本费用水平为基础 结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施 通过调整有关原有费用项目而编制预算的方法 52 增量预算的基本原理如图5 5所示 53 二 增量预算方法与零基预算方法 P140 零基预算方法是指对任何一个预算期 任何一种预算费用项目的开支都不是从原有的基础出发 即根本不考虑基期的费用开支水平 而是一切以零为起点 从零开始考虑各费用项目的必要性和合理性 从而确定预算收支 编制预算 零基预算的基本原理如图5 6所示 54 零基预算方法打破了传统的预算编制观念 不再以历史资料为基础进行调整 而是一切以零为基础 以各项成本费用是否必要和合理为出发点 55 一 预算编制的程序 P136 三 定期预算方法与滚动预算方法 P142预算编制方法根据预算编制的出发点特征不同 可分为定期预算方法和滚动预算方法两大类 定期预算方法是在编制预算时以不变的会计期间 如日历年度 作为预算期的一种编制预算的方法 滚动预算方法也称为连续预算或永续预算 是在编制预算时 将预算期与会计年度脱离开 随着预算的执行不断延伸补充预算 逐期向后滚动 使预算期永远保持为一个固定期间的一种预算编制方法 滚动预算按其预算编制和滚动的时间单位不同可分为逐月滚动 逐季滚动和混合滚动三种方式 56 下面以爱立信公司为例简单介绍下定期预算和滚动预算在企业中的运用 多年来 爱立信都一直在运用传统的定期预算编制方法 即从5月份开始做计划 8月份形成初步方案 10月或11月份形成正式方案 12月份将正式方案提交董事会 到了20世纪90年代初期 公司高级管理人员开始意识到这种传统预算方法已经不能适应快速发展的电讯市场了 解决问题的办法就是打破预算和预测的年度周期 爱立信改革的第一步就是进行 滚动预算 主要是针对特定的市场 如移动电话市场 预测各项财务指标 57 爱立信采用的是混合滚动方式 即预算期头三个月逐月编制详细预算 其余月份分别按季度编制粗略预算 如图5 7所示 这种滚动方法使公司获得了更多的灵活性 而且由于数字经常更新 使生产与计划管理流程有了更大的互动性 也使员工有了较多的参与性 而以前一年只有一次 58 59 3 预算控制原理 一 预算控制的原则 P143在实行预算控制的时候 需要遵循以下原则 一 全面控制 二 全程控制 三 全员控制 60 一 全面控制 P143 预算控制应该覆盖整个公司 包括公司各层级 各部门以及各岗位 应该覆盖公司所有活动 既包括经营活动 也包括财务活动 61 二 全程控制 P143 要使预算发挥作用 就必须以预算为主线对公司各种经营活动以及经营活动过程的各个环节进行控制 包括事前控制 事中控制和事后控制 62 三 全员控制 P143 预算的落实与执行是一项复杂的系统工程 既需要公司各级领导的高度重视和常抓不懈 又需要公司各单位 各部门一把手的积极推动和亲自落实 同时还需要各个层次员工的积极参与和主动配合 63 二 预算控制的程序 预算控制的程序包括预算执行和预算分析两个环节 具体又包括以下步骤 一 下达执行 二 反馈结果 三 分析偏差 四 采取措施 64 一 下达执行 P144 企业财务管理部门向各单位 各部门下达已经经过批准的预算方案 各单位 各部门按照预算方案从事生产经营活动 65 二 反馈结果 P144 预算执行一定时期 企业各单位 各部门需要以管理报告的形式向上逐层反馈预算执行结果 预算反馈报告的内容 形式和频率可根据企业具体情况而定 66 三 分析偏差 P144 包括企业财务管理部门在内的各单位 各部门需要将预算执行结果和既定预算目标进行对比 分析两者之间是否存在偏差 如果存在偏差 是不利偏差还是有利偏差 进一步地 还需要分析偏差形成的原因 分清责任 67 四 采取措施 P144 在分析原因 确认责任的基础上 企业各单位 各部门需要对不利偏差采取措施 以保证预算目标的最终实现 68 三 预算控制的方法 P144 一 预算授权控制预算授权控制是指预算的执行必须通过授权进行 所谓授权意味着有关预算执行部门和执行人员在处理业务时 必须得到相应的授权 经过相应的批准程序后方可进行 授权控制是一种事前控制 通过授权控制 可以有效地将一切不正确 不合理 不合法的经济行为制止在发生之前 69 三 预算控制的方法 P144 二 预算审核控制预算审核控制就是在业务发生之后 通过会计核算信息系统对与业务相关的费用报销和资金拨付进行事中控制 下面以DBSY公司的案例说明预算审核控制的原理 70 三 预算控制的方法 P144 三 预算调整控制预算调整控制属于一种事后控制 是指当公司内外环境发生改变 预算与实际出现较大偏差 原有预算不再适宜时所进行的预算修正 71 3 预算控制原理 知识点小结 预算控制是构成预算管理完整循环的重要环节 对战略目标的实现起到至关重要的作用 预算控制的原则包括 全面控制 全程控制 全员控制 预算控制的程序包括预算执行和预算分析两个环节 具体又包括以下步骤 下达执行 反馈结果 分析偏差 采取措施 预算控制的方法主要包括三种类型 预算授权控制 预算审核控制和预算调整控制 72 预算的编制原理 与全面预算内容相对应 全面预算的编制表格需要按经营预算 资本预算和财务预算三大类型进行相应设计 具体而言 与经营预算内容相对应 经营预算的编制表格需要按销售预算 采购预算 生产预算和其他预算进行相应设计 与资本预算内容相对应 资本预算的编制表格需要按投资预算和筹资预算进行相应设计 财务预算是在经营预算和资本预算的基础上编制而成的 它们之间的联系如图5 8 73 74 预算的编制原理 一 经营预算表格1 销售收入预算销售收入预算是指为规划一定预算期内因组织销售活动而引起的预计销售收入而编制的一种日常业务预算 2 销售回款预算销售回款预算是指为规划一定预算期内因组织销售活动而引起的预计销售收入现金回款而编制的一种日常业务预算 75 爱普公司销售收入预算单位 万元 76 某种产品的销售百分比 销售净利率作为销售收入预算的控制指标 如果不能达到公司规定的控制指标 就需要重新编制销售收入预算 77 爱普公司销售回款预算单位 万元 78 假设销售收入本期收现率为60 期初应收账款本期回款率为100 79 一 经营预算表格 3 销售费用预算销售费用预算是指为规划一定预算期内因组织销售活动而引起的预计销售费用而编制的一种日常业务预算 4 生产量预算生产量预算是指为规划一定预算期内预计生产量水平而编制的一种日常业务预算 5 直接材料预算直接材料预算是指为规划一定预算期因组织生产活动预计发生的直接材料需要量而编制的一种