人资复习提纲.doc

一、 绪论1、 人力资源的涵义；能够推动社会发展的一切劳动者的能力，包括劳动者的脑力、智力、体力和技能。即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。2、 人力资源的特点：能动性：唯一能起到创造作用的因素两重性：既是生产者，又是消费者高增值性时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同再生性社会性：受民族文化和社会环境影响3、 人力资源管理的涵义：运用一系列现代化的科学方法，对人力资源进行合理的发现、培训、组织和调配，同时，对人力资源的载体即人进行必要的激励，对其思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分调动并发挥人的主观能动性，使人尽 其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。4、 人力资源管理与人事管理的本质区别：第一，前者较后者更具有战略性、整体性和未来性。 第二，前者将人力视为企业的第一资源并注重对其开发，因而更具有主动性。 第三， 人力资源管理部门成为企业的生产效益部门。 第四，前者对员工管理较多地体现出人本化。二、工作分析1、工作分析的定义：工作分析又称职务分析，是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程，具体来说，是对组织中某个特定职务的工作内容和任职资格的描述和研究过程。（简言之，是对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需的知识技能等资格条件的过程。）2、什么情形下需要进行工作分析?a) 新成立的企业； b) 由于战略的调整、业务的发展，使工作内容、工作性质发生变化，需要进行工作分析； c) 企业由于技术创新、劳动生产率提高，需重新进行定岗、定员，在职位变更时，要及时进行工作分析； d) 建立制度需要，如绩效考核、晋升、培训等机制建设需要进行工作分析。3、工作分析的内容： 工作分析工作描述工作规范 （一）工作描述（工作说明，说明有关工作的特征。） 内容：1岗位基本信息。 2工作内容。 3工作环境。 4聘用条件。（二）工作规范（任职说明，说明对从事工作的人的具体要求。） 内容：1基本素质。 2生理素质。 3综合素质。4、工作分析的参与人员： 人力资源专家、工作的实际承担者、直接主管等。有时其他人可以作为工作信息的组要来源，包括同部门其他岗位的员工、与本部门有工作关系的其他部门的人员等。对服务性的工作岗位来说，顾客也是一个重要的工作信息来源5、工作分析的常见模式： 观察法： 工作分析人员到现场实地察看员工的实际操作情况，并予以记录、分析、归纳，并整理成适宜的文字资料的方法。 观察工作时，须注意员工在做什么，如何做，为何要做，以及工作的技能好不好。 分析人员应注意的是研究的目的是工作而不是个人的特性。 对于以体力劳动为主、标准化、任务周期较短的工作比较有效，因此多应用于了解工作条件、危险性活所使用的工具及设备等项目 方面，且通常与访谈法结合使用。 一般要有一份详细的观察提纲访谈法：又称面谈法，指工作分析者就某一个职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见或看法（直接面对面的交流）。 可对任职者的工作态度与工作动机等深层次内容进行详细地了解，可以发现一些其他情况下无法了解到的工作活动和行为；但搜集到的信息可能是被扭曲的。 一般情况下，应用访谈法时以标准访谈格式纪录，以便于控制访谈内容，并可对同一职务不同任职者的回答相互比较。 问卷调查法：根据岗位特点设计调查问卷来获取工作分析的信息。 由有关人员事先设计出一套职务分析问卷；然后，由工作承担者填写问卷，并由其主管领导审核修改；最后，再将问卷加以归纳分析，并做好详细记录，据此写出职务说明书。（关键在于问卷的设计） a) 普遍性问卷和特定性问卷 b) 职务定向问卷和人员定向问卷 c) 封闭性问卷和开放性问卷 当人数比较多时快速有效，但调查表的设计花费较多且费时。 形成职务说明书要再征求任职者的意见，并进行补充和修改。 关键事件法： 关键事件法源自第二次世界大战时由军队开发出来的关键事变技术（CIT），这种技术在当时是识别各种军事环境下导致人力绩效的关键性因素的手段。在工作分析中，关键事件是指使工作成功或失败的关键行为或事件。 采用该方法时，首先要对工作行为中的关键事件进行记录，记录者一般是管理人员、员工或熟悉工作的其他员工；其次要对这些记录进行分类，总结出该工作的关键特征和行为要求。 关键事件记录应包括以下内容：1）导致事件发生的原因和背景 ；2）员工特别有效或多余的行为；3）关键行为的后果；4）员工自己能否支配或控制上述后果。 关键事件识别对于员工招聘、选拔、培训及制定绩效评估标准，都是极为有效的工具；但这种方法收集的信息量有限，不能提供有关工作职责、工作任务、工作环境等相关信息。 弗莱希曼工作分析系统：是一种建立在能力分类法基础上的工作分析方法。这种工作分析系统将能力定义为能够引发个体绩效差异的持久性的个人特性。包含52种能力因素，基本上可以充分代表与工作有关的各种维度。 其他方法：A、资料分析法 利用现有的资料，以便对每个工作的任务、责任、权力、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查奠定基础。 成本较低，工作效率较高 一般收集到的信息不够全面 一般不单独采用，而是与其他工作分析方法结合使用B、工作日记法 工作日记法是为了了解员工实际工作的内容、责任、权利、人际关系及工作负荷，而要求员工坚持记工作日记，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种职务信息获取方法。 所获得的信息可靠性很高，适用于获取有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息，所需费用也较低。 但这种方法使用范围较小，不适用于工作循环周期较长、工作状态不稳定的职位，且信息整理量大，归纳工作繁琐。有可能由于工作执行者填写时的疏忽，在一定程度上影响工作的正常进行。 各种方法的结合：通常，一位工作分析人员并不仅仅使用一种方法，将各种方法结合起来使用效果会更好。例如，在分析事务性工作和管理工作时，工作分析人员可能会采用问卷调查法并辅之以面谈和有限的观察。在研究生产性工作时，可能采用面谈和广泛的工作观察法来获得必要的信息。基本上，工作分析人员都是把几种分析方法结合起来进行有效的工作分析。三、人力资源计划1、什么是人力资源规划： 人力资源规划的概念： 在实现组织有效地安排工作与满足个人目标和利益之间保持平衡的条件下，组织将自身的战略目标、任务和内外环境的变化转化成人力需求，以组织整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标，使组织拥有必要数量的人力，以完成组织的工作任务，实现组织目标的过程。 通俗地说，组织的人力资源规划就是根据“我们有什么”、“将来我们要什么”来设计组织未来的人力资源活动。人力资源计划有三层含义： 第一，人力资源计划是以组织的战略目标和内外部环境的变化以及员工利益的满足为依据的。 第二，人力资源计划的主要内容是分析和预测组织的人力资源供需状况和变化趋势。 第三，人力资源计划的最终成果是制定出相应的人力资源方案、政策和措施，以确保组织人力资源供需的动态平衡。2、人力资源规划的流程：评价现有的人力资源 预估将来需要的人力资源 制定满足未来人力资源需要的行动方案3、人力资源需求预测A、影响组织人力资源需求的因素： 组织外部环境因素：经济、市场需求；社会、政治、法律；技术进步；竞争者； 劳动力市场供求组织内部因素：战略、预算；企业发展速度、规模；生产和销售预测；新建部门或企业扩张；工作设计；工作时间；培训计划 人力资源自身因素：退休；辞职；合同终止、解聘；死亡；休假B、人力资源需求预测方法：（一）定性预测方法 a. 管理评价法 上级估计法（高层领导） 下级估计法（基层管理人员） b. 德尔菲法 采用问卷调查的形式（一般匿名） 几轮反复征询专家的意见，每一轮都汇总和归纳 对结果进行综合处理（二）定量预测方法 a. 工作分析法 根据企业的目标（销售量、产量等）、员工的标准工时和员工每年的正常工作时间，推算完成企业目标所需的直接工人数量。b. 比例分析法 根据工作性质，企业内部人员分为直接生产人员与间接生产人员（即管理人员、辅助工作人员）。这两类人员的比例随企业性质而定。企业可以在考虑生产方式和组织结构的变化趋势基础上，预测直接生产人员与间接生产人员 之间的比例，并根据该比例与直接生产人员的数量，推算间接生产人员的需求数量。 当采用工作分析法确定了直接生产人员所需数量以后，可利用比例分析法确定间接生产人员所需的数量。c、回归分析法 单变量预测： 以产量或时间等单个因素作为自变量，以人员数量为因变量，且假设过去人力的增减趋势保持不变，一切内外影响因素也保持不变。多元回归预测： 主要通过寻找人力资源需求量与多个影响因素之间的函数关系（包括线性和非线性关系），来推知人力资源需求量的变化。因为事实上，在很多情况下，人力资源的需求量并不是由一个简单的因素所决定的，而是由多个主要因素来共同决定，如可能受到企业产品的未来销售量或市场需求，以及员工的劳动生产率等多个因素的影响。d.计算机预测法4、人力资源供给预测 仅仅知道人力资源的需求是不够的，还需预测人力资源的供给，两者同样重要，都是企业进行人力资源规划所必不可少的关键环节。 人力资源供给预测是指对组织未来一段时间中内、外部各类人力资源补充来源情况进行预测的过程。 A、影响人力资源供给的因素 地区性因素：组织所在地和附近地区的人口密度、就业水平、就业观念、科技文化水平，所在地对人们的吸引力以及企业当地的住房、交通、生活条件等 全国性因素：国家经济发展状况，技术的发展和变化，全国劳动人口的增长趋势，劳动力的结构和模式，全国对各类人员的需求程度，各类学校毕业生的规模与结构，国家就业法规、政策等的影响B、人力资源供给预测方法 组织人力资源供给来自两个方面：组织内部和组织外部 相应地，组织人力资源供给预测也包括组织内部和外部人力资源供给预测 （一）组织外部人力资源供给预测 查阅现有的资料：统计数据，国家或地区的政策法律变化 直接调查有关信息：如对高校提供的毕业生源的调查，可以与某几个提供生源的关键院校保持长期合作关系等 对雇佣人员和应聘人员的分析：包括企业近期雇佣的人员来自哪些行业和企业、他们为什么要到我们这 里来，各个空缺职位的应聘者数量和质量如何等等（二）组织内部人力资源供给预测 A、技能清单预测法 建立企业员工技能库及管理人才信息储备库，追踪记录员工的工作经验、教育程度、特殊技能等与工作有关的信息，以便在需要人力资源时查用。B、岗位接替计划预测法 通过一张人员接替图来预测组织内的人力资源供给，明确在各个关键的管理职位上有哪些可能的接班人，这些接班人的胜任状况和发展潜力如何等等。 假定每个工作职位均为空缺，该职位下的每位员工都是潜在供给者。 工作原理：员工的绩效水平过低，将被降职或辞退；员工的绩效水平较高，就可能获得晋升。由下一级员工填补原上级降职或晋升造成的职位空缺，直到最基层的职位出现空缺，则从外部招聘填补空缺。C、马尔科夫法 基本思想： 找出过去人事变动的规律（流动模式、流动比率），以此预测未来的人员流动情况，以确定人力资源供给。主要是利用了马尔科夫转移矩阵 两个基本假设前提： 转移矩阵P不随时间推移而改变（平稳性） 只要知道现在的状态，而不必关心过去的状态（独立性）5、人力资源的供求调节（一）人力资源供不应求（短缺） 延长工作时间 培训员工 外部招聘，录用新员工 雇佣临时工 业务外包 采用新技术，提高改革水平 反聘（二）人力资源供大于求（过剩） 减少工作时间或限制加班 鼓励提前退休 临时解雇 增加无薪假期 减少人员补充 解聘或裁员6、 人力资源规划中的关键工作：对人员进行供给和需求的预测。四、员工招聘与选拔录用1、人员招聘招聘：通过各种途径和方式，采用各种技巧与方法，吸引应聘者，并从中选拔、录用与企业空缺岗位相匹配的、具有相应知识背景、技术能力、个性特点以及其他胜任特征的候选人的动态过程。 实际上是一种企业与个人之间双向选择和匹配的动态过程。2、招聘渠道A、内部招聘 当出现岗位空缺时，通过企业内部招聘渠道来寻找和选择合适人选。 实际上，企业现有的雇员常常是企业最大的招募来源。有调查表明，90%以上的管理职位都是由企业内部提拔起来的人担任的。 为员工提供了发展的机会，而且对员工也是一种激励； 但由于企业内部人员有限，有可能因缺乏合格候选者而导致职位长时间地空缺。B、外部招聘 通过向社会这个广阔的人力资源市场招聘来吸引所需人员。（也叫社会招聘）(1)广告招聘 通过广告的方式招募员工，即通过报纸、杂志、电台、电视等媒体向社会发布招募信息。 优：速度快、信息面大，可吸引较多应聘者；可使应聘者事先对企业有所了解，减少应聘的盲目性；广告留存时间较长；可附带作企业形象和产品的宣传。 缺：费用较昂贵；初选双方不直接见面，信息易失真；对大量求职者进行筛选要耗费招聘者大量精力。（2）校园招聘 指通过学校这一渠道进行人员的招聘。 优：使双方有较充分的了解，企业挑选范围和方向集中，效率较高；应届生属于潜力型人选，给企业注入新的活力。 缺：费用较高；耗时多，各公司至少提前911个月就必须确定它们的招聘要求，而且正常情况下必须等到学生毕业才能雇用。 （3）人才交流会 直接获得大量应聘者的相关资料，节省招募费用，也可缩短招募周期，并可以在信息公开、竞争公平的条件下,公开考核，择优录用。（4）职业介绍机构 优：介绍速度较快，费用较低。 缺：质量普遍不高，人才资源库有限，不一定能找到合适的候选人，且有些机构可能鱼目混珠。 （5）申请人自荐 优：效率高，可减少广告费用和招聘代理费用、成本低 缺：非正式招聘，不确定性较高，可能有虚假信息。 （6）猎头公司 通过委托猎头公司来物色所需人员，严格意义上也可以说是职业介绍机构的一种，但猎头公司更多的是受企业委托，搜寻中高级的管理人才或技术人员。 优：针对性强，成功率较高，往往比企业自己招聘的质量好，且招聘过程较隐密、不事声张，聘用的人能马上上岗，有时能因此而战胜竞争对手。 缺：招聘过程较长，各方须反复接洽谈判；费用昂贵，一般须按年薪的一定比例支付猎头费，且策划难度较高。 （7）网络招聘 随着互联网的快速发展而发展起来的。 优：信息传播范围广，不受时间空间的限制，非常的方便快捷，成本较低。缺：企业招聘信息需及时更新。3、内外部招聘的优缺点：4、招聘的程序： 成立招聘领导小组 选择招聘途径 发布招聘信息 收集应聘者信息 笔试 面试 入职体检 背景调查 做出雇用决定 评估招聘5、招聘的原则： 因岗配人 公平竞争 用人所长 效益性6、选拔方法：（一）简历筛选 需注意筛选标准，如果标准不合适，可能将一些优秀的人才错过；如果筛选面过宽，又会增加面试时间和招募负担。申请表： 作用：初始阶段筛选工具。 内容：过去和现在的工作经历、教育水平、教育内容、培训等 要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的情况问题：精确性 注意：避免非法的或不适宜的问题申请表和个人简历的优缺点：（二）心理测试 通过一系列的心理学方法来测量被试者的智力水平和个性方面差异的一种科学方法。较常用的是智力测验、能力倾向测验和成就测验等。 A、认知测验 智力测验 ：就是对智力水平的科学测试，主要测验一个人的思维能力、学习能力和适应环境的能力等。【IQ=智力年龄（或心理年龄）/实际年龄100% 】能力倾向测试：测定被试者从事某种特定工作所具备的潜在能力的一种测试。 成就测试：对一个人所学的知识和技能的一个基本的检测。 B、个性测验 测验一个人的性格、兴趣、爱好、价值观等等。（个性在许多方面是没有优劣之分的，企业只是根据不同的个性可以分配不同的工作。） C、动机测验 心理测试的优点： 迅速（可以在较短时间内迅速了解一个人的心理素质、潜在能力以及其他各种指标）； 比较科学； 可以比较（测试结果具有可比性） 心理测试的缺点： 可能被滥用； 可能被曲解（对心理测试结果准确的理解非常重要，因为往往一个结果被曲解后会对以后的心理活动和行为产生不良后果） （三）面试甄选 要求被试者用口头语言来回答问题，以便了解其心理素质和潜在能力的测评方法。 结构化面试：在面试时准备一份问题清单，按顺序提问求职者，并记录求职者的回答。 非结构化面试：没有固定的模式，没有统一的评分标准，所提问题因人而异。 个别面试：一个应聘者与一个面试人员面对面地交谈。 小组面试：由二、三个人组成的面试小组对每个应聘者分别进行面试。 成组面试：又称集体面试，指由两个以上人员组成的面试小组同时对几个应聘者进行面试。 压力面试：有意制造紧张，以了解应聘者将如何面对工作压力。 优：适应性强；可以进行双向沟通；有人情味；可以多渠道获得被试者的有关信息 缺：时间较长；费用较高；可能存在各种偏见；不易量化 面试的影响因素： 第一印象（首因效应，仓促结论） 晕轮效应 标尺效应 对比效应 面谈主持人的经验及获得正确信息的程度 态度的相似性及性别、籍贯的一样 面试中应注意的问题： 仅仅围绕面试的目的，合理控制时间； 制造和谐的气氛，多问开放性问题，让应试者多说； 测试中不要暴露自己的观点，不要让应试者了解你的倾向并迎合你，掩盖他的真实想法； 所提问题要直截了当、语言简练，有疑问马上提问，并及时做好记录； 对被试者要充分重视； 避免过于自信，不能先入为主，过早下判断； 注意非语言行为； 注意第一印象； 要防止与我相似的心理因素（如老乡、同学、校友或观点个性的相似性） （四）评价中心 公文筐测验 无领导小组讨论 角色扮演 案例分析 与人谈话 即席发言五、培训与开发1、培训与开发（T&D）为组织员工灌输组织文化、道德，提供思路、理念、信息和技能，帮助他们提高素质和能力，提高工作效率，发挥内在潜力的过程。2、在职培训与脱产培训A、在职培训（on the job training） 让员工通过在岗位上的实际操作，学会工作。 优点：在职培训对于工作方法和技能的培训非常方便有效。此外，相对于离职培训而言，在职培训所需投入的时间和费用较少。 缺点：培训的质量很大程度上取决于培训者的素质和技能。如果导师或指导人选择不合适，他们可能会将一些不良习惯传授给受训者。 B、脱产培训(off the job training) 与在职培训不同，脱产培训不是在工作中边干边学，而是离开工作岗位，参加正式的培训课程。 优点： 培训时间集中，能够在短时间内给予受训人员大量的信息，是学习知识和培训技能的一个强化过程。 另外，培训方式更加规范，培训课程更加系统和有针对性。 缺点： 成本较高 培训场所与真实的工作环境不同，培训效果可能较差。3、培训评估的四个层次：A、作用：决定是否继续进行改进培训B、有没有产生下述变化： 员工的工作行为是否发生了变化？ 这些变化是不是培训引起的？ 这些变化是否有助于组织目标的实现？ 下一批受训者在完成相同的培训后是否会发生相似的变化？C、衡量培训效果的层次评估 D、投资回报率评价投资回报率=培训的收益/培训的成本 TE=(E2-E1)*TS*T-C TE：培训效益； E2：培训后每个受训者一年产生的效益； E1：培训前每个受训者一年产生的效益； TS：培训人数； T：培训效益可持续的年限； C：培训成本E、 培训成本构成4、岗前培训： 主要包括新员工岗前培训新员工导向培训，主要是一组织新近员工或走向新岗位员工为对象，岗前教育为主体的组织社会化过程。A、 新员工导向与组织社会化有效地新员工导向与组织社会化工作，可以大大减少新加入组织者上岗初期的紧张不安，以及可能感受到的现实冲击，安心下来投身工作，尽快进入角色，创造佳绩。B、 新员工导向的内容 分为公司职前培训、部门职前培训 使新员工感受到他们是受欢迎的，他们为自己加入本组织的决定感到满意。 使新员工认识必要的人，了解必要的事。尤其要让其了解必要的知识和技能，了解组织运转程序，熟悉组织的设施和自己的岗位职责。六、绩效管理与绩效评价1、绩效管理：绩效考核（performance appraisal, PA）又称为绩效评价、绩效评估，是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 一方面，对职工工作绩效的质量和数量所进行的评价，即职工以什么样的态度完成了所分配的任务以及完成任务的程度如何。 另一方面，对职工的潜在能力、性格、适应性等素质方面的评价。2、绩效考核方法：A、简单排序法：评估者将所有被评估者从绩效最优秀的一位到绩效最差的一位依次排序。 B、交替排序法：评估者先从所有被评估者中选出最好和最差的两名员工，然后在余下的人员中再选出最好和最差的两名员工，循此程序，直至排定所有员工的顺序。 C、两两比较法（配对比较法） 将所有被评估一一进行相互比较，根据比较结果排出名次，然后排序。 优点：考虑了每一个员工与其他员工绩效的比较，更加客观。 缺点：当人数较多时，工作量较大N(N1)2；若评价出甲比乙表现好，乙比丙表现好，丙比甲表现好，则无法自圆其说。 D、强制分配法 首先确定出几个绩效等级，然后，按照员工业绩的相对优劣程度强制将其列入某一业绩等级中。企业通常将工作业绩分为优秀、良好、一般、较差、不合格五个等级，按照正态分布规律，规定每个等级的比例限制。 优点：可以克服不分优劣的平均主义，也可避免业绩评价过程中评价过严或过松的现象。 描述法缺点：经理人员为了满足分布规则的要求而不按照员工的实际业绩状况进行归类，导致员工不满 。 E、评语法 F、关键事件法 通过对员工的工作行为和结果的观察，记录下每位员工表现出来的非同寻常的良好行为或非同寻常的不良