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车间生产计划分析 车间生产计划分析篇一车间生产计划管理要素分析 车间生产计划管理摘要：生产计划和物料控制部门是一个企业“心脏”,统筹营运资金、物流、信息等动脉,其制度和流程决定公司盈利成败.),这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等.生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解:物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技朮来解决问题。 关键词：车间生产计划管理 物料调度 物流 PMC 一、编制产品出产进度计划的要求编制产品出产进度计划，就是将年度计划已确定的生产任务，按品种、规格、数量具体地分配到各季各月，并规定各车间的生产任务。在编制产品出产进度计划时，为了合理组织生产取得良好的经济效益，一般应考虑以下要求：(1). 订货合同规定的品种、质量、数量和交货期限，成套完成任务。在产品出产安排的次序上，应当先重点后一般，先计划内后计划外，先外贸出口后国内市场；(2). 尽可能保证全年各季各月均衡地出产产品，使设备和劳动力负荷均衡，使资产占用和资金回收相协调，使产值和利润逐步有所增长，避免大起大落；(3). 产品出产进度一定要与生产技术准备工作进度协调衔接。尽量不要仓促上马，以免因技术准备不周、原材料、零配件供应不及时而产生产品质量或生产中断等事故；(4). 市场需求有季节性的产品原材料供应有季节性的产品，其出产进度一定要符合季节性要求，做到不误季节，及时生产；(5). 要尽可能往前赶，各计划期末都要留出一定的生产能力为下一计划期生产作准备，以保证各计划期的产品出产进度互相衔接。二、产品出产进度的按排方法产品出产进度的按排方法，取决于企业的生产类型、产量大小和产品的生产技术特点。下面按不同的生产类型进行阐述。1.大量大批生产类型这类企业生产的特点是产品的品种少而产量大。因此安排产品出产进度的主要内容是决定各种产品的产量在各季、各月的分配问题，常用的方法有三种： (1). 平均分配法，也叫均衡分配法。就是将全年的计划产量平均地分配到各季各月，这种方法适用于市场需要量比较稳定的产品。(2). 均匀递增法，也叫分期递增法。就是将全年计划产量分期、分阶段均匀递增地分配到各季、各月，这种方法适用于市场对该种产品的需要量不断增加，而企业的劳动生产率稳步提高的情况。(3). 抛物线型递增法。就是将全 年的计划产量按照年初增长较快，以后增长较慢而形成的“抛物线型”分配到各季、各月的产量的方法。这种方法适用于新投产的产品，而市场又对该产品的需要量不断增长的情况。1.成批生产类型这类企业的特点是产品品种较多，而各种产品的产量大小不一。因此，产品出产进度的安排，就不单纯是按季、按月分配各种产品的产量，而要考虑如何组织好各种产品的合理搭配，以减少每季、每月生产的品种数，增大每种产品的批量，同时要使设备、劳动力的负荷比较均衡，以便合理利用人力、物力，提高经济效益。通常采用的方法有以下几种：(1). 将产量较大、季节性需求变动较小的产品，按“细水长流”的方式每季、每月都安排一定产量，尽可能使全年有比较均衡的生产，保持企业生产上的稳定性。(2). 对于产量较小的产品，实行“集中轮番”生产的安排方式。这样可以减少每月同时生产的品种数，加大产品的生产批量，在较短时间内完成一种产品，再轮换生产别的产品。这样可以减少生产技术准备和生产作业准备的时间和工作量。但这种方式可能会出现产品出产期与用户要求的交货期不一致的情况，会增加库存量，占用更多的资金或者影响按期交货。因此对集中在什么时间生产最为有利，要进行经济分析权衡得失，再作决策。(3). 安排新老产品出产进度时，应有一定交叉时间。在这段时间内，新产品产量逐步增加，老产品产量逐步减少。这样可以避免由于骤上骤下带来的产量过大波动，造成生产技术准备工作时松时紧，也有利于工人逐步提高生产新产品的熟练程度。(4). 精密产品与一般产品、高档产品与低档产品、复杂产品与简单产品、大型产品与小型产品，均应合理搭配，以使各工种、设备及生产面积得到均衡负荷。(5). 安排各种产品品种搭配和先后顺序时，应当考虑生产技术准备工作的完成期限，技术组织措施的完成期限，以及关键原材料、元器件和外协件的供应期限等因素。 车间生产计划分析篇二某厂排气管车间生产计划的优化分析实验报告 西安理工大学实验报告 第 1 页（共 页） 课 程： 实验日期： 年 月 日 专业班号： 组别： 交报告日期： 年 月 日 姓 名： 学号： 报告退发： （订正、重做） 同 组 者： 教师审批签字： 实验名称： 某厂排气管车间生产计划的优化分析 实验内容： 1、 制定利润最大的生产计划 （1） 建立线性规划数学模型； 车间基本生产工人工时计算如下： S = 27( 228 2 4 ) = 4590（小时/月） 按产量1%的工废实际可用时间：4590( 1 1% )4544（小时/月） 每种设备月实际可利用工时（减去工废后的可用时间）如下表所示： 每种排气管利润（减去料废后的利润）如下表所示： 根据给定的条件及要求,设x1，x2，x8分别为第一种、第二种第八种排气管的月产量，月产量单位为1000根/月。将目标函数取为每月的总产品利润，得出关于月计划生产的线性规划模型为： maxZ = 11585 x1+11921 x2+13110 x3+13320 x4+13192 x5+10933.5 x6+13812 x7+11700 x8 41.9 x1+43.3 x2+41.7 x3+48.1 x4+46.5 x5+40.9 x6+47.8 x7+45.7 x8 4544 4.0 x1+4.5 x2+4.8 x3+5.8 x4+5.2 x5+4.0 x6+4.6 x7+5.6 x8 1378 3.9 x1+4.5 x2+4.3 x3+5.0 x4+4.9 x5+4.4 x6+5.1 x7+4.8 x8 1386 5.9 x 1 +5.8 x2+5.7 x3+6.3 x4+6.5 x5+6.0 x6+6.6 x7+6.4 x8 2061 3.5 x1+3.0 x2+3.7 x3+4.0 x4+3.8 x5+3.0 x6+4.1 x7+3.4 x8 693 5.8 x1+6.2 x2+5.7 x3+6.4 x4+6.3 x5+6.0 x6+6.5 x7+6.2 x8 2067 5.5 x1+5.7 x2+4.7 x3+6.0 x4+5.9 x5+5.2 x6+6.2 x7+5.6 x8 1382 3.9 x1+3.8 x2+4.0 x3+4.1 x4+3.7 x5+3.5 x6+4.1 x7+3.6 x8 1362 4.1 x1+4.0 x2+4.0 x3+4.3 x4+4.2 x5+3.8 x6+4.3 x7+4.3 x8 1370 2.5 x1+2.9 x2+2.7 x3+3.0 x4+3.0 x5+2.5 x6+3.1 x7+2.8 x8 693 2.8 x1+2.9 x2+2.1 x3+3.2 x4+3.0 x5+2.5 x6+3.2 x7+3.0 x8 693 x1 10, x2 x4 = 3, x3 5, x6 60, x7 10, x2, x4, x5, x6, x8 0 （2） 用WinQSB软件求解； X = ( 10, 3, 84.3429, 0, 0, 0, 10, 0 )； maxZ = 1395469 （3） 写出各种生产月生产量及月总利润。 月生产应如下安排：第一第八种排气管分别按排10000，3000，84343，0，0，0，10000，0根。月最大可获利润1395469元。 2、 结果分析 （1） 分析各种资源的利用情况，根据线性规划得到的结果，如何重新调整资源； 资源利用率如下表所示： 结果表明，各种设备负荷都远没有达到饱和，而人工已经满负荷运转，所以应提高人工 的有效工时。 （2） 利用影子价格分析个资源对利润的边际贡献，分析哪些是影响增加利润的 关键设备； 人工工时的影子价格等于314.3885，所有设备的影子价格全等于零。因此人工工时是制约车间产量或利润增长的关键资源。 （3） 如果企业现有一订单，各种排气管的需求量是：15000，5000，5000，3000， 15000，60000，10000，60000（根）。正常时间内1个月能否完成任务，如果不能完成，哪些资源需要加班多少时间，假定加班不额外增加成本； 将原线性规划模型改为： maxZ = 11585 x1+11921 x2+13110 x3+13320 x4+13192 x5+10933.5 x6+13812 x7+11700 x8 41.9 x1+43.3 x2+41.7 x3+48.1 x4+46.5 x5+40.9 x6+47.8 x7+45.7 x8 4544 4.0 x1+4.5 x2+4.8 x3+5.8 x4+5.2 x5+4.0 x6+4.6 x7+5.6 x8 1378 3.9 x1+4.5 x2+4.3 x3+5.0 x4+4.9 x5+4.4 x6+5.1 x7+4.8 x8 1386 5.9 x1+5.8 x2+5.7 x3+6.3 x4+6.5 x5+6.0 x6+6.6 x7+6.4 x8 2061 3.5 x1+3.0 x2+3.7 x3+4.0 x4+3.8 x5+3.0 x6+4.1 x7+3.4 x8 693 5.8 x1+6.2 x2+5.7 x3+6.4 x4+6.3 x5+6.0 x6+6.5 x7+6.2 x8 2067 5.5 x1+5.7 x2+4.7 x3+6.0 x4+5.9 x5+5.2 x6+6.2 x7+5.6 x8 1382 3.9 x1+3.8 x2+4.0 x3+4.1 x4+3.7 x5+3.5 x6+4.1 x7+3.6 x8 1362 4.1 x1+4.0 x2+4.0 x3+4.3 x4+4.2 x5+3.8 x6+4.3 x7+4.3 x8 1370 2.5 x1+2.9 x2+2.7 x3+3.0 x4+3.0 x5+2.5 x6+3.1 x7+2.8 x8 693 2.8 x1+2.9 x2+2.1 x3+3.2 x4+3.0 x5+2.5 x6+3.2 x7+3.0 x8 693 x1 15, x2 5, x3 5, x4 3, x5 15, x6 60, x7 10, x8 60 用WinQSB软件求解: (此线性规划无可行解 ) 由上图可知，需要增加有效人工工时3025.3小时。考虑工废，至少应该增加人工工时3055.86小时才可完成此订单需求。 （4） 对现有资源和生产能力进行分析，提出你对排气管车间整个计划的看法和 建议。 现在的生产结果已经达到最优，但是不生产第四种排气管，不能满足外商“第二和第四种排气管配对使用”的要求。因此，可考虑提高第四种排气管的单位利润至16.815元/每根。 该车间因为人工的不足而限制了生产能力，使得各设备运作都未达到饱和。而且为了增加人工而加班不是长久之计，所以解决方案是增加生产工人人数、提高设备的无人看管性或改进工艺降低人工工时消耗。 车间生产计划分析篇三车间生产计划员年终总结 车间生产计划员年终总结 这是我给一个生产班长的总结回答的，你先看看。 对于制造型企业，这样写总结一般都没问题。 帽：这部分主要把公司理念、方针，领导、指导等，明确对2010年进行总结，对2011年进行展望。 第一部分、总结 概括：尽管有什么样的困难（困难重重），业绩还是受到了大家的肯定（好不是自己说的，大家说的），具体总结如下（总结有两个技巧，一是用数据和图表，二是依据数据和图表进行说明）： 1、产量：产量是工厂的关键任务，尤其是作为班长来讲。可以根据品种或型号，统计汇总全年各月份产值或产量，可以通过饼图表现品种分布，通过折线图表现各月增长或总产量变化。当然除了数据还应有文字分析，可以结合数据从产能增加和紧急任务组织两个方面来说明。 2、效率：效率是老板比较关心的指标，一般可以通过小时数量和单位产品工时来表现，当然不同行业有不同的表现方式。应该通过折线图表现全年每个月份效率的变化，同时要说明通过哪些事情或措施的实施，实现了这一目标。 3、品质：品质是非常关键的目标，可以通过结果品质和过程品质两个方面来说明，结果品质的指标有客户满意度、成品检验合格率、废品率等等；过程品质指标有过程不良率、过程废品率、返工率等等。同样，仍是依据数据和图表采用柱状图表现不同品质问题的频度、饼图表现问题的分布，折线图表现全年每月的数据状况等等，也要有分析，什么样的问题如何处理，或者是针对某月份（或某季度）这种质量形势，采取了哪些措施，具体如：1、2、3、等等，实现了在月份后，指标达到了什么？对于什么样的问题，尚没有有效的措施，已经将这种情况向哪个部门汇报，目前采用哪总措施等等。 4、成本：当老板的都关心的指标，现在市场比较透明，定价权不在制造企业（技术含量极高产品除外），在市场的透明价格下，降低成本就等于提高利润，所以说成本分析是很重要的。选择你所承担的成本指标，如：废料（不同于废品，一般指剩余并不能再次利用的材料）、原材料消耗（同样数量的产品，原材料消耗降低），水电费降低，单位产品的小时费用降低等等，要总结在这一年里，做了哪些工作是的成本降低，带来多少利润等等。当然，一样可以采用图表的方式表现数据变化。 5、人员：人员主要是指多能工培养在你所负责的班组有几个人，负责哪些工序，对这些人的培养目标是“一专多能”。如何通过轮岗的方式进行培训，如何在培训过程中既不耽误生产，又不影响品质， 还把人员培养出来了。这里有个人员培养量化表，可以学习学习，做好就好。 6、创新：创新说白了，就是实现上述指标的方式方法，而且这种方式方法，你们单位没有人用过，就是创新。可以是小发明、小创造、小改进，也可以是合理化建议，总之对指标有好处，对企业有好处就行，要形成一种常规模式，逐步推广，形成改进前和改进后的对比。 应该说，上述成绩的取得，是在各位领导的关心和帮助下，是整个班组共同努力的结果。然而，在哪哪哪哪方面还存在不足： 1、在效率方面，还有潜可挖，几月份我们的效率达到了？，而我们的全年平均仅仅为？。这是因为什么？ 2、在成本方面，考虑到生产任务的压力，在某某月份讲成本仍感觉实施不足，没有很好完成成本目标，这是。 3、在品质方面，我们仍然在某月份出现了批量的质量问题，这种问题的发生。 4、在人员方面，。 一个路子，但不要说产量没有完成，除非你真的没有完成。 第三部分 计划和打算 针对上面分析的问题，我召开班组会议，决定做好以下几件事： 1、？ 2？ 3？ 如何做好一个生产计划员 生产计划员隶属于企业的生产控制部门，在制造企业中普遍存在，其主要工作职责是完成生产计划的编制和监督执行任务，负责生产计划的制定、产能的调整、生产进度的控制、生产计划及生产进度的适当调整，确保所有订单按期、保质、保量地完成，对生产信息的准确性、完整性和及时性负责。 生产计划员的具体工作包括:编制公司总的生产计划和各车间的生产分计划、分析材料情况、编制材料需求计划、更新生产计划、监督计划的执行情况、管理材料库存、协调与车间等接口部门的配合工作。 这个职业的特点是规范性强，经常与数字打交道，工作重复性较高;另外，由于计划的制定需要与各车间负责人共同协作完成，所以必须具备有一定的沟通、协调能力。 根据销售计划制定生产，物料需求计划。 跟踪生产进度。 跟踪物料采购进度。 跟踪生产各种异常情况并推动改善。 1、根据生产通知单上客户要求交货期和物资技术指标安排生产计划及进度，并选择合适的操作人员。保证产品质量、并在客户要求交货期前一天完成生产，将货物交于包装部。 2、根据生产需要安排人员加班。 3、根据生产通知单，做好印前、采购、仓库、机台、品管、司机、各部门协调工作，保证配料及时，生产及时，发货及时，提高客户满意度。 4、加强生产过程监控，保证产品与客户要求一致，及时处理突发事件，如在生产中发现质量问题及时与质量部沟通，分析原因，找出解决方案，保证生产进度和品质。 5、月底工作汇总报告 生产计划员90%以上的工作都在办公室完成，很少外出，工作时间比较规律。 优秀的他们通常具有以下特质 优秀的生产计划人员应具备工作认真、细致，稳定性较好和良好的沟通协调能力。 生产计划员 (资料正在整理中) 1、工作稳定、有基本收入保障 2、作息时间比较规律，不需要出差 3、工作规范性高，需要与数字打交道，机械重复性的工作内容比较多 4、认真、细致、稳定性好，有一定协调能力的人可以胜任这个岗位 素描生产计划员 职业现状描述 生产计划员隶属于企业的生产控制部门，在制造企业中普遍存在，其主要工作职责是完成生产计划的编制和监督执行任务，负责生产计划的制定、产能的调整、生产进度的控制、生产计划及生产进度的适当调整，确保所有订单按期、保质、保量地完成，对生产信息的准确性、完整性和及时性负责。 生产计划员的具体工作包括: 车间生产计划分析篇四工厂生产计划 工 厂 生 产 计 划 的 摘 要 本文以工厂所获得的总收益为研究对象，采用了线性规划的分析方法，通过求解不同产品的生产计划以及按计划生产所获得的利润，解决了工厂为达到最大总收益的产品生产计划问题。 在问题一的求解过程中，以每月每种产品的销售量和生产量为自变量，以工厂所获得的收益为目标函数，结合各种约束条件，建立了一个动态规划方程组，将各月份各种产品生产的最佳配置转化为动态规划方程组的求解问题，得到了最大收益为6.9256万元。 问题二在问题一的基础上考虑了市场价格的变化及引入新机床两个因素，为使模型简化，首先考虑市场价格的变化对计划和收益的影响。然后假定市场价格不变，利用Lingo软件，模拟出引入新机床对计划和收益的影响。 问题三是问题一的拓展，通过更改约束方程，利用模型一的计算程序，从而