某电子基层管理能力进阶(ppt 157页).ppt

2020 3 9 1 基层管理能力进阶 正邦资讯王言 达丰电子基层管理能力进阶 m 2 学习方法与信息吸收 学习方法三个月后信息吸收量读书10 听课30 参与操作60 小组练习 研讨90 m 3 游戏规则 培训是机会 培训是工作 培训是责任 开放的心态 主动的态度 积极发言 全心投入 跟上思路 用心感悟 不鼓励记太多笔记随时欢迎提问题 定时休息 不要随便进出走动 排除干扰 请将手机 BP机转为按摩器 随手清洁 保持职业品质 m 4 分组 请按照要求迅速找到自己的小组成员 2020 3 9 5 让我们聊聊吧 m 6 自我介绍 根据个人特点 请用一幅漫画来代表自己 m 7 自我介绍 开场问好鞠躬我的名字是 我来自 现任 我的个人情况 籍贯 专业等 我的特点 与自画像结合介绍 我的个人爱好是 我最想达到的生活目标是 结束致谢掌声鼓励 m 8 选组长 热心 勤快为大家解决学习 生活困难积极上进带领组员参与活动 m 9 团队组建 起一个体现全队风格的队名 达丰 队 m 10 团队竞赛 五级梯形拍手 m 11 培训内容 认识管理经理的多重角色设定工作目标激励下属辅导与培训技巧 m 12 认识管理 一 企业是什么二 经营与管理的关系三 基本管理理念 m 13 管理之道 法 术 道 规律管理之道 贵在用人 用人之道 贵知人性法 机制 体系 流程目标管理 ISO9000 BPR ERP等术 技巧 战术沟通 授权 激励 辅导 培训 自我管理 团队建设等 m 14 一 企业是什么 案例分析 寡妇与母鸡泰勒与搬运工作 m 15 案例分析 相同之处 都在努力使投入产出比最大不同之处 结果不同 方法不同 靠想当然和自以为事靠科学分析启示 企业必须通过科学的管理方法和手段 才能使企业取得合理的投入产出比 m 16 企业是什么 企业是在为客户提供优质服务的过程中 使客户满意 员工满意 社会满意和股东满意的经营性组织 企业存在的基础 为客户提供优质服务 能够持续赢利 m 17 问题研讨 你认为怎样才能成为一个优秀的大企业 你同意 小企业做事 大企业做人 这种观点吗 为什么 m 18 二 企业经营与管理的关系 一 经营是目的 管理是手段二 良好管理是实现经营目标的必备条件三 大企业必须具备规模管理能力四 大企业管理必须专业化 m 19 管理者的经营责任 管理者应有经营者的自觉和意识 一 使部门整体工作集中在主要职责和目标上 二 合理分工 人尽其才 三 保持和提高工作标准 持续改善 四 不断提高人员能力 五 使自己的时间集中到最重要的工作上 m 20 三 基本管理理念 管理的内涵 所谓管理 就是在特定的环境下 对组织所拥有的资源进行有效的计划 组织 领导和控制 以便达成既定的组织目标的过程 管理是为实现组织目标服务的 是一个有意识有目的的过程 管理不具有自己的目标 不能为管理而管理 而只能服务于组织目标的实现 管理工作的过程是由一系列相互关联连续进行的活动构成的 管理工作要通过资源的配置来实现目标 管理就是 正确地做正确的事情 管理是在一定的环境下开展的 没有一个永远不变的模式 2020 3 9 21 管理的性质 管理工作 作业工作 管理人员的工作 从本质上说 是通过他人并使他人和自己一起实现组织的目标 管理人员并不亲自从事具体作业工作 而是委托他人去干 自己花大量时间和精力进行计划安排 组织领导和检查控制工作 管理人员要对作业人员工作的好坏负最终责任 管理人员也可以参与作业工作 这样有利于与下属的沟通 管理人员如果把绝大多数时间和精力用来从事作业工作 将不是一个称职的管理人员 管理工作具有科学和艺术两重性 m 22 管理的基本职能 计划组织领导控制 m 23 管理的发展阶段 经验管理阶段科学管理阶段文化管理阶段 m 24 问题研讨 个人作业与团队作业有何不同 团队合作中的最佳合作程序是什么 其中团队领导的职责与权利是什么 团队成员的职责和权利是什么 本小组在团队合作中存在的问题是什么 为什么会出现 m 25 个体作业与团队作业的区别 m 26 团队合作最佳程序 确定目标寻找 种方法评估确定方法制定行动计划 人员 进度 资源 分工实施检查 反馈 修正核对 汇总交付 m 27 团队领导与成员的责任 权利 m 28 管理者的分类 层次分类高层管理人员 决策层中层管理人员 管理层基层管理人员 监督层领域分类综合管理人员专业管理人员 m 29 管理者角色定位 经理的多重角色 m 30 部门经理的定义 部门经理乃是通过对员工的管理来完成部门的任务 从而实现公司经营目标的人 经营目标 销售目标 合同 利润 竞争优势 生产目标 产量 质量 成本和时间等 服务 安装质量 客户满意程度 售后服务 股票行情 股值 分红 员工的成功 价值增长 事业发展等 m 31 管理者的职能分类 计划 远景目标策略制度程序 组织 架构团队资源 领导 沟通激励授权决策 控制 考核指导纠正 人员配置 招聘培育发展 m 32 经理的基本职能 规划事先决定需要做什么 如何做 什么时候做 谁去做 组织管理中涉及建立组织机构的各种角色职能的部分 人员配置招募人员 保证员工长期保留于组织机构中领导带领员工积极热情地为实现公司和部门的目标而努力 与管理中的人际交往密切相关 控制衡量并及时纠正下属的行为确保行动与计划相符 m 33 经理的多重角色 认可并奖励业绩 不断完善个人管理技能 给予指导建议 不断提出反馈 员工发展 构建有效团队 倾听 调解冲突 设定富于挑战但可以达到的业绩标准 提供及时精确的信息 控制质量 倡导变化 影响高层领导的决策 争取资源实现团队目标 实现经营目标 满足客户的需要 明确阐述目标 全盘考虑 计划资源的合理利用 灵活性 控制 公司外部的重点 公司内部的重点 辅导员创新者 促导者经纪人 监理者生产者 协调员指挥者 动力适应 政策驱动目标驱动 m 34 关键信息 我们的角色会随着公司业务的变化而变化 不同的公司对有管理员工职责的经理有不同的要求 会遇到的挑战 如何平衡多重的角色以及由此产生的多重要求 富于创造性 有得必有失 有效运用多重角色 在不同的情况下定位在不同的角色 在同一种情况下忽略一些角色所导致的结果 m 35 运用目标进行管理管理业绩关注市场 6 m 36 运用激励进行管理需要获取承诺关注人际关系 7 m 37 通过适应环境进行管理需要创新关注未来 8 m 38 使用规则和结构进行管理需要提高效率关注系统 规则 9 m 39 m 40 m 41 不同管理层 与 所需技能 概括分析能力 人际交往能力 业务技术能力 基层经理 中层经理 行政首脑 m 42 我过去在工作中关注的方面是 我过去在工作中忽视的方面是 m 43 下一步的计划 努力的方向行动计划时间 m 44 关系任务观念知识和理解力技术和能力个人的性格 面向管理角色的转化可能需要的改变 m 45 职业生涯的四个显著阶段 阶段1阶段2阶段3阶段4 学徒 决策人 经理 出色的员工 学习做事的能力增加并通过他人的以远景目标规矩能独立处理努力来完成的设定带动相关业务任务进步 16 m 46 愿意接受监督和指导在部分的大项目中或有高级职员监督的作业当中显示出其能力有效地履行具体的日常工作显示其 加以指导的 创造性和主动性 阶段1 依靠他人 17 m 47 展示其技术能力 具有良好工作表现 可信度和声誉逐步提高独立工作并产生结果在可界定的项目 区域或客户范围内承担责任很少依赖于督导或导师 通过开发他 她自己的资源来解决问题与同事建立起团体内部关系 阶段2 独立贡献 出色员工 18 m 48 展示对业务和技术的深远理解和洞察力通过想法和知识来激励他人发展并影响他人 作为一个想法的带头人 一位公司内部的咨询专家 一位多名初级职员的导师 一位经理 或以其他多种方式 建立起一套组织及业界关系的强有力的网络 代表团队内部成员处理对外事务 比如 同客户 其他团队 业界协会组织 上层管理机构等等 阶段3 通过他人做贡献 19 m 49 确立公司方向为了公司整体利益 采取主动行动 影响主要决策 并争取重要资源以保证整体业务计划的实施支持有潜力的员工 为他们创造条件 帮助他们逐步担当起公司的重要角色代表公司处理内部及外部事务 阶段4 通过远景目标的设立带动大家前进 20 m 50 改变自己在公司角色上的概念 从自己做事到管理他人的工作改变时间安排 自己做事情的时间减少而管理其他人做事情的时间和活动增加从自己过去熟悉和理解的角色向自己不熟悉和部分含糊的角色转变从过去注重专业技能的角色向注重人际交往和管理的角色转变 从员工到经理的成功转变 一 m 51 从过去工作环境所培养起来的良好的技能向新角色所需要的新技能转变转变还包括 过去分配和授权并不重要 而现在却非常重要心理的转变 过去对自己所负责的事情有相对直接的控制能力 而现在对自己所负责的事情缺少直接的控制 因为工作的完成是靠其他人的努力 从员工到经理的成功转变 二 m 52 转变还有 自己下属的专业技能有时胜过自己要对员工的表现提供反馈要帮助员工设定工作目标 从员工到经理的成功转变 三 m 53 请列出您初任经理遇到的最大的三个困难或问题 1 2 3 m 54 小组讨论与总结 本小组成员共同遇到的问题与困难是 m 55 在转变过程中所面对的问题 处理这些问题的策略 m 56 角色认知练习 m 57 问一下我们自己 1 我只是一名 职位 上的经理 还是员工心目中值得尊敬和信赖的经理 2 我是否真正了解我手下的员工 他们的兴趣 他们的希望 他们的长处和短处 3 我是否真正在意我手下员工的感觉和他们的发展 4 有多少次我会主动让员工对我的工作给予反馈 5 如果我是一名员工的话 我是否愿意成为我自己的下属 6 当员工工作当中有失误时 我是否先问自己应承担什么责任 还是一味地责备他人 7 在员工工作中我给予他们多少支持 8 在员工工作中我给予他们多少认可 9 在员工工作中我给予他们多少辅导 10 我是否在我们部门中营造了一种宽松 和谐 愉快的工作环境 m 58 问题研讨 管理者角色转变困难的原因 m 59 管理者角色转变困难的四个原因 一 能力差异二 角色惯性与角色惰性三 成就感缺失与定位模糊四 不知道付出多大代价 m 60 管理者角色转变 m 61 管理者直接责任 计划 决策 指挥 控制 推动 检查 m 62 管理者领导责任 对所负责区域 所领导下属 所涉及职责 以及其领导行为所产生的最终结果负责 m 63 职权分解 直线指挥权 工作决定权 分配权 检查权 修正权等 参谋建议权 提案权 人事任免建议权 奖惩建议权等 m 64 管理能力层级发展 m 65 设定目标 m 66 为什么目标一致对公司如此重要 远景目标 远景目标 远景目标 不一致的 耗费的能量 一个共同分享的远景目标 一致的且有侧重的 远景 公司为什么会存在 m 68 例 我们的事业就是服务 美国电话电报公司 20世纪10年代 物美价廉 美国中部机械批量生产商 Sears 质量 服务 洁净 价值 麦当劳成为全球最出色的公司 摩托罗拉达丰 30 m 69 目标 为了成功 我们必须实现什么 31 m 70 战略 战略是公司为了实现其目标所设定的主要行动 或者是我们如何计划去实现该目标 32 m 71 战术 战术是指详细的 着眼于短期的决定 涉及到做什么 谁来做 怎样做 即公司战略的具体实施 m 72 从远景目标到具体工作目标 公司在他们的 当中确立其长期目标 价值和商业意图为实现其远景目标 公司要发展业务单位 职能部门通过提交 来界定各自职能范围及实施方案 部门通过制定 来显示他们如何为业务计划做出各自的贡献个人 团队和他们的经理通过制定 来显示他们如何为部门目标做贡献 远景目标长期策略业务计划部门目标个人 团队工作目标 m 73 公司存在的价值 客户品牌 形象领先地位质量信誉有价值的产品 服务方便 股东收入的增长利润的提高业务覆盖策略品牌效应的确立领先地位的观念 社会社会责任教育工作机会 员工吸引力留住人才发展机遇能力的赋予成功机会 2020 3 9 74 AchieveYourObjective m 75 目标与计划管理 公司目标部门目标个人目标 m 76 目标设定的基本思想 1 一个公司必须建立大目标 作为公司的方向 2 为了实现公司目标 公司中的各级管理者和员工必须分别设定部门目标和个人目标 3 个人目标应当与公司与部门的目标协调一致 从而促使公司总体目标的完成 m 77 目标设定的定义 将企业的生产经营目标和企业的任务划为总目标下的分目标 通过若干小的分目标的实现来保证总目标实现的管理方法 m 78 案例分析 目标的作用 1952年7月4日清晨 加利福尼亚海岸下起了浓雾 在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上 一个43岁的女人准备从太平洋游向加州海岸 这名妇女叫费罗伦丝 查德威克 这一次如果成功了 她就是第一个游过这个海峡卡塔林纳海峡的妇女 在此之前 她是从英法两边海岸游过英吉利海峡的第一个妇女 那天早晨 雾很大 海水冻得她身体发麻 她几乎看不到护送他的船 时间一个小时一个小时的过去 千千万万人在电视上看着 有几次 鲨鱼靠近她了 被人开枪吓跑了 而她继续在游 在以往这类渡海游泳中她的最大问题不是疲劳 而是刺骨的水温 15小时之后 她又累 又冻得发麻 她知道自己不能再游了 就叫人拉她上船 她的母亲和教练在另一条船上 他们都告诉她海岸很近了 叫她不要放弃 但她朝加州海岸望去 除了浓雾什么也没看不到 几十分钟之后 从她出发算起15个小时了零55分钟之后 人们把她拉上船 又过了几个钟头 她渐渐觉得暖和多了 这时却开始感到失败的打击 她不假思索地对记者说 说实在的 我不是为自己找借口 如果当时我看见陆地 也许我能坚持下来 人们拉她上船的地点 离加州海岸只有半英里 后来她说 令她半途而废的不是疲劳 也不是寒冷 而是因为她在浓雾中看不到目标 查德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底 两个月之后 她成功地游过同一个海峡 她不但是第一位游过卡塔林纳海峡的女性 而且比男子的记录还快了大约两个钟头 查德威克虽然是个游泳好手 但也需要看见目标 才能鼓足干劲完成她有能力完成的任务 m 79 目标的作用 给人的行为设定明确的方向 使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果使自己知道什么是最重要的事情 有助于合理安排时间能清晰地评估每一个行为的进展 正面检讨每一个行为的效率能预先看到结果 稳定心情 从而产生持续的信心 热情与动力 m 80 目标的意义 经理 确保并预知下属要做的工作 能够放手某些事情 授权 能比较容易制定工作计划 进度安排 能向上司做具体汇报 与下属谅解和沟通 能公正 准确考核下属绩效 能够培养人才 具体指导 调动下属的积极性 m 81 目标的意义 员工 准确掌握自己的岗位职责 有自我实现感 对自己的工作有信心 对行动计划有准备 在企业里有参与感 m 82 行动计划 月历 待办单 目标 考核标准协议 目标追踪 目标考核 目标修订 考核结果反馈 制定新的目标 目标管理流程 制定目标 m 83 目标的四个特性 明确性 可衡量性 个别性 实际性 目标 m 84 明确性 目标的明确性告诉我们什么是我们想达到的结果 所以我们必须明确地指出我们将在什么时间范围内 达成何种明确的结果 目标的四个特性 m 85 可衡量性 目标的可衡量性帮助我们衡量最终结果 就如同一把尺子 明确地衡量目标是否达成 目标的四个特性 m 86 目标衡量的三个维度 数量 产品的数量 处理零件的数量 接听电话的数量 约见客户的数量 销售额 利润等 质量 合格产品的数量 错误的百分比 投诉的数量 客户满意度等 时间 期限 m 87 个别性 如果我们能指出某人负责某事 衡量结果就会更容易一些 目标的这一特性就意味着你必须要说 这是我的责任 或 我是要完成这一任务的人 目标的四个特性 m 88 实际性 目标要有可行性 即有一定的挑战性 同时是必须可以达成的 而且目标应是实际工作所需要的 即下级目标必须对上级目标的完成具有支持性 目标的四个特性 m 89 目标可行性案例分析 案例分析 在目标管理课程上 有个同学举手问老师 老师 我的目标是想在一年内赚100万 请问我应该如何计划我的目标呢 老师便问他 你相不相信你能达成 他说 我相信 老师又问 那你知不知到要通过哪行业来达成 他说 我现在从事保险行业 老师接着又问他 你认为保险业能不能帮你达成这个目标 他说 只要我努力 就一定能达成 我们来看看 你要为自己的目标做出多大的努力 根据我们的题成比例 100万的佣金大概要做300万的业绩 一年 300万业绩 一个月 25万业绩 每一天 8300元业绩 我说 每一天 8300元业绩 大既要拜访多少我 老师接着问他 大概要50个人 那么一天要50人 一个月要1500人 一年呢 就需要拜访18000个客户 这时老师又问他 请问你现在有没有18000个A类客户 他说没有 如果没有的话 就要靠陌生拜访 你平均一个人要谈上多长时间呢 他说 至少20分钟 我说 每个人要谈20分钟 一天要谈50个人 也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上 还不算路途时间 请问你能不能做到 他说 不能 老师 我懂了 这个目标不是凭空想象的 是需要凭着一个能达成的计划而定的 的确 计划是目标的度量仪 m 90 目标 不具备上述四个特征 就不算是目标 就只是个愿望 而愿望很少会成为现实 m 91 好的目标是这样写的 谁在什么时间内完成什么工作 并以什么标准为衡量 m 92 目标制定练习与辅导 m 93 有效目标目标的检测标准 目标的SMART原则都要遵循目标制定的SMART原则明确的 Specific 可衡量的 Measurable 可达成的 Achievable 相关的 Relevance 时间性 Timeliness m 94 课程回顾 m 95 员工激励 m 96 上帝是如此智慧地设计了我们的形体 令我们既不能给自己捶背 而且我们如果想踢到自己的身体也并非是一件易事 m 97 激励 一种发自内心的激发 活跃 感染并引导人们朝目标的方向努力前进 43 m 98 激励的复杂性 取决于 个人需要 志向内在 外在工作因素自我理解的平等 公平社会背景 文化 44 m 99 谁能激励员工 公司上司管理层员工自己家庭和朋友 经理在激励员工方面有最大的影响力 45 m 100 激励员工的方式和因素 欣赏和认可参与沟通发展具有挑战性的工作有趣的工作发展的机会竞争 工作 人 机会 奖励 发展 46 m 101 正式与非正式的奖励 非正式的奖励正式的奖励随机性计划和结构性的不受时间的限制在已定的系统和规则中通常不是钱通常是钱易于使用不易于使用没有限制有限制 47 m 102 正式与非正式的奖励 非正式的奖励正式的奖励经理或高级经理的感谢信工资公司股票拍拍肩膀提升回扣真诚的感谢贡献奖电子邮件 CC经理 进步奖创新奖生日卡 蛋糕 礼物培训邀请员工去家里创造与高层领导接识的机会非正式的奖励有1001种 提升应与工的业务需要和员工的能力与业绩相联系高一级的职位 高的工作目标管理好员工的期望值 48 m 103 有效地使用奖励 奖励要针对每个员工独特的需求 了解什么可以激励他 她奖励要与员工的成就相吻合 过分的奖励会打击别人奖励应及时和具体 在记忆尚存时 用翔实的事实说明原因多数情况公开使用 让员工个人和团队了解 营造积极的氛蔚 49 m 104 认可个人贡献 建立严格的可衡量的绩效标准设立一套正式的绩效认可系统流程创造性地使用奖励手段让认可公之于众走出去 去发现那些做事积极有效的员工 50 m 105 导致不满意的因素 有激励作用的因素 发生频率的百分比 安全感 地位 与下属的关系 个人生活 与同事的关系 薪酬 工作条件 与上级的关系 监督 公司的政策和管理 成长与发展 信任 责任 工作自身 认可 成就 51 m 106 管理激励机制 对照 香港美国澳大利亚货币性奖励123晋升232挑战性工作311工作安全保障444 数字反映了人们对的四个方面重要性的理解 香港的经理们考虑更多的是薪水和晋级而不太在乎工作内在方面和社会性 52 m 107 既没有方向又没有能力的激励就是不折不扣的无效 心理学家GEORGEBLOMGREN 53 m 108 你只有关心员工员工才会关心你的业务 把你对员工发自内心的感谢表达出来 m 109 惩罚通常只教会人们如何去避免遭受惩罚 而没有教会人门如何做对事情 LOUZES POSNER 领导的挑战 m 110 正面的反馈让下属知道他的表现达到或超过对他的期望下属知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为 增大这种行为重复的可能性要求 真诚 具体 提供反馈 56 m 111 正面反馈 正面的反馈的步骤 1 具体地说明下属在表现上的细节2 反映了下属那方面的品质3 这些表现所带来的结果和影响 57 m 112 负面反馈 负面的反馈的步骤 1 具体地描述下属的行为耐心 具体 描述相关的行为 所说 所做 对事不对人 描述而不是判断2 描述这种行为所带来的后果客观 准确 不指责3 探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处 58 m 113 反馈要具体 王强 你可真懒 你这是什么工作态度呀 王强 最近三天 你连续迟到三次 能解释一下原因吗 小李 你的工作真棒 小李 我对你昨天的安排非常满意 这样一来给我们节省了半天的运输时间 59 m 114 反馈要着眼于积极的方面 张华 你在上次会议上的发言效果不好 这次发言之前你是否能先给我讲一遍 张华 你是否能把准备的发言先给我讲一遍 这样可以帮助你熟悉一下内容 使你在现场能更加自信 李明 我感觉你这个人有点保守 你很与其他人沟通信息 李明 如果在每周的例会上 你把项目的进展情况与我们分享一下的话 对我们会有很大的帮助 60 m 115 反馈中的问题 1 下属不接受你所建议的方法2 你没有第一手的事实依据3 下属没有能力改变的行为4 下属不乐意接受反馈5 你不能提供改善的建议 61 一个好的领导一定也是一位好的追随者 有时我们需要领导别人 有时我们需要追随他人有时我们需要对别人的想法挑战 有时我们需要实施你可以对别人说 不 在决定作出之前要挑战 但在今后的实施中要充满热情 62 m 117 辅导技巧 m 118 什么是辅导 辅导是通过咨询 建议 指导 聆听 提供工具和指明前景与方向 它是提高和发展下属的过程 目的 不是帮他们清除障碍 而是教给他们清除障碍的方法 以便他们能够自己清除障碍 鼓励下属参与 当人们参与时 自己能够产生动力增加和提高下属的能力 m 119 以身作则值得信任相互信任 给对方思考和反省的时间 聆听 没有必要必须按自己认为正确的方式有效的沟通 特别注意聆听分享经验 看法赞扬 确保辅导成功的要素 68 m 120 把员工拉到 拓展区域 而不是在 死 的区域 舒服 区域 太平 区域 舒服区域 69 m 121 辅导的步骤 第一步 讲授第二步 演示第三步 让对方尝试第四步 观察对方的表现第五步 对于进步给予称赞或给予再指导 70 m 122 新员工新产品新机械和工具工作程序有更改员工达不到工作要求 何时需要辅导 71 m 123 1将工作分成若干阶段2每个阶段的内容不能太多或太少3让下属循序渐进 分阶段吸收4每个阶段之间要有停顿 让你或下属发问5列出每个阶段的重要性 辅导时将工作分成阶段 72 m 124 1 鼓励下属的参与2 认真聆听员工的看法和意见3 关注下属的长处4 谈话要具体 使用客观化的词句5 保持平和的态度6 是双方的沟通而非演讲7 不做假设和提前判断 会谈的技能 82 m 125 管理者本身可以改进的领域 1 管理者的个人素质2 管理者的管理风格3 管理者对业务的精熟程度4 管理者对员工的了解5 进行科学管理的方法6 管理者与员工的关系7 除工作以外的个人魅力 84 m 126 管理者可以影响的部门的可改进领域 1 部门内的组织气氛2 部门内的人员配置3 部门内工作的方式4 部门工作的重点及先后顺序5 部门与相关部门的关系6 部门的形象7 部门占有的资源 85 m 127 管理者可以影响的员工的可改进领域 1 员工的工作环境2 员工的被认可的程度3 员工的工作技能4 员工的工作方法及习惯5 员工对待工作的态度6 员工的需求被满足程度7 员工的职业发展与规划8 员工之间的配合程度 86 m 128 培育部属的责任 培训 就是给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程 1 人才从哪里来 案例研讨 徐科长的烦恼2 你不应当成为这样的管理者 3 培育部属的好处4 企业对人力训练的基本架构 在职训练 OJT 自我启发 SD 集中训练 OFFJ T m 129 案例研讨 徐科长的烦恼 徐科长在公司服务业已五年了 由于工作表现一向不错 因此在一年前被升调到物料科担任科长一职 在他担任科长后 有一个困扰一直就无法解决 他知道管理者是要 透过别人来完成事情 他也很希望能够将事情尽量交给部属来完成 不过经过一段时间后 他发现 部属的能力似乎都有限 对他交办的任务 不论效率或品质都难以达到要求的标准 非常感叹 他觉得人才实在难找 因此 一方面事必躬亲的负责许多工作 另一方面也为此事情向经理抱怨 认为单位内应该补强人才 也常向人事部门要求多办培训 以协助他提升人力素质 但问题却始终没法有效地解决 m 130 启示录 人才来自于主管对部属的在岗教导 问题 1 徐科长的烦恼是什么 2 徐科长为何要向经理及人事部门求援 他的想法可能是什么 3 如果你是经理或人事部门 该如何协助徐科长 m 131 WhatisOJT SD 10 OJT 70 OffJ T 20 m 132 培养部属的要点 1 工作原理工作表现 知识 技巧 态度2 管理者应有的想法 想要培育何种部属 想要创造何种工作环境 自己应该如何做 B f P E P Personality E Environment3 OJT的六大战术4 OJT的步骤 部属的类型 大概不会按你所期待的做 不够 有问题 充分 没问题 毫不差错的按你所期待的做 部属的类型 大概不会按你所期待的做 不够 有问题 充分 没问题 毫不差错的按你所期待的做 m 135 练习 案例 有一个聪明的男孩 有一天妈妈带着他到杂贸店买东西 老板见到这个可爱的小男孩 就打开一罐糖果 要小男孩自己拿一把 但是小男孩却迟迟没有动作 几次邀请之后 老板亲自抓了一把糖果放进小男孩的口袋中 回到家中 妈妈问小男孩为什么不亲自去抓糖果而是要老板抓 小男孩回答得很妙 因为我的手小 而老板的手大 所以他拿的一定比我自己拿的多很多 这种人究竟是什么类型的部属 m 136 启示 这是一个聪明的孩子 他知道自己的有限而更重要的是 他也明白别人比自己强 凡事不只靠自己的力量 学会适时的依靠他人是一种谦卑 更是一种聪明 m 137 OJT的步骤 建立部属人才像 制作查核表 进行部属能力盘点 制作培育计划书 指导实施 效果确认 计划修正和再实施 m 138 案例分析 游经理经常接到顾客的电话 抱怨上门维修的工程人员漫不经心 不够敬业 态度也不好 于是 商请培训单位邀请讲师针对所有外勤服务人员办理一次礼仪和沟通的训练 训练完成后一段时间 经理发现接到抱怨电话的次数并没有减少 他觉得十分纳闷 实在不知道应该如何是好 只有感叹训练实在也没用啊 1 为什么游经理所办的训练无法达到效果 2 你觉得游经理应该办什么训练班 m 139 辅导的时机 平时工作时部属报告时部属犯错时交办工作时开会时检核工作时部属询问问题时 m 140 做好工作教导的要领 1 工作教导的四个步骤学习热身传授工作部属实做练习回馈检讨2 把握成人学习的规律3 教导的注意事项4 做好教导的评估 m 141 有关辅导的两个重要观念 1 雇员上岗引导 EmployeeOrientation 主要内容 作用 它是新雇员社会化的一个组成部分 它可以减少新雇员可能感受的现实冲击 realityshock m