价值为经-改善为纬-全面打造精益工厂(广东中烟湛江卷烟厂交流..doc

价值为经 改善为纬全面打造精益工厂广东中烟工业有限责任公司湛江卷烟厂近年来,湛江卷烟厂紧紧围绕国家局“卷烟上水平”的 基本方针和广东中烟双喜品牌发展战略,导入精益管理理念, 把精益生产作为“管理创一流”的重要载体,以价值为经、 改善为纬,通过识别、优化、拉动价值流等三大举措,持续 消除企业存在的浪费活动,促进企业管理效率、效能和效益 的快速提升。今年上半年,在国家局公布的 15项对标指标 中,湛江卷烟厂单箱耗盘纸量和单箱卷烟综合能耗两项指标 成为行业最优值, 其中:单箱卷烟综合能耗继去年创下 7.45公斤标准煤的行业纪录后,再次刷新原纪录,以 6.85公斤 标准煤的较低能耗成为行业新标杆。一、一破一立,营造“价值至上”精益生产氛围湛江卷烟厂是一间管理基础相对薄弱、生产规模相对较 小的卷烟生产厂,而精益生产的推进是一场管理变革,也是 对传统生产管理模式的一种挑战。因此,要确保精益生产有 效落地,就要从培植理念入手,增强全员的精益意识。 (一破旧习,导入精益理念。 我厂从“更新知识、改 变态度、养成习惯”三个层次和倡导“四点三注重”入手, 破除员工陈旧观念, 全面引入精益理念, 即触热点, 聚焦点,破难点,创亮点;注重防虚浮,工作要扎实;注重刹惰性, 工作要有激情;注重破旧习,工作要有创新,逐步做到“知 行合一”。 一是 从厂部、部门、班组、员工四个层面,开展 “查短板、促提升”评选活动,对短板部门和事项进行月度 问责,为全面导入精益管理做好铺垫。 二是 通过宣传板报、 办公协同开设精益专栏、参观精益标杆工厂、专题培训、精 益知识应知应会考试等办法,让员工从不同侧面领悟到精益 生产“看得见、摸得着”的好处,从而使精益思想及其重要 性不断扎根员工心中,实现员工从被动接受到主动作为的转 变。(二立新风,倡导价值至上。 精益管理精髓在于“消 除浪费、创造价值”。为此,我厂运用不同载体,促进员工 立足本岗位做好一点一滴、一枝一叶的改善,见微知著。 一 是 从改变员工行为习惯开始,开展“管理人员进车间实践活 动”,引导员工关注现场浪费,树立“价值至上”理念; 二 是 开展多层次的专题培训,让员工学会使用价值流图,正确 识别生产过程的价值流,区分增值和非增值时间; 三是 每周 编发两条以上“精益课堂”手机短信,建立知识共享平台, 让员工对精益理念理解得更及时、更深刻、更全面。通过以 上措施的有效落实,多方面营造务实的精益生产氛围,确保 了精益生产的顺利开展。二、一弃一扬,打造“价值拉动”精益生产体系我厂在推行精益生产过程中, 认真按照广东中烟 “ 128” 精益生产框架的总体部署,制定了湛江卷烟厂精益生产推 进方案 ,确定了“构建 1286模式”的推进思路,即:一个 文化、两个活动、八个模块、六个结合,明确了“企业管理 水平、创优指标、效率指标、质量指标明显提升和原辅料库 存合理、安全生产标准化落地生根”等六项精益生产目标, 分导入期、推广期和升华期三个阶段全面开展精益生产实践, 不断更新、突破精益价值流图中数据箱的现状值与目标值, 实施动态监控和改进。(一一弃,消除各种浪费。 我厂通过绘制湛江卷烟厂 VSM (价值流图现状和远景图,找准精益生产切入点,分 别 从 生产安排、 设备保障、 工艺控制、 节能降耗、 创优突破、 价值提升等方面,确立“编制湛江卷烟厂生产计划信息传递 与管理要求” 、 “提升 11号机综合效率” 、 “缩短松散回潮工 段换批时间” 、 “辅料安全库存设臵与管理”等四个课题,作 为现场改善试点。通过 VSM (价值流图分析,识别出造成 卷接机组和包装机组产能不匹配的两个主要因素:一是 95.3%的卷接机时间稼动率明显高于包装机的 90.6%;二是在烟支 流动过程中存在供大于求的非增值库存问题。为此,我厂从 及时改善出发,相继采取解决烟支泡皱问题、缩短小停机时 间和快速换牌时间等多项措施, 进一步完善设备 “三效两共” 机制(即设备管理考核激励机制、设备检维修高效机制、设备管理长效机制、形成设备管理信息共享机制和设备管理人 才共生机制 ,从本质上提升 OEE (设备综合效率指标。经 过一段时间的不断改善,各类消耗得到有效控制。据统计, 今年 1-10月,万支卷烟小盒商标纸耗用为 501.76张,同比 下降 0.07%;万支卷烟卷烟纸耗用为 640.35米,同比下降 0.05%; 卷接设备运行效率上升至 99.97%, 跃居行业第二位。 (二一扬,提升管理效率。 针对制丝车间产能大于卷 接包车间、制丝车间每日生产作业时间不饱和等实际情况, 通过 VSM (价值流图分析,逐步摸索出“ 125”精益能源管 理模式,即坚持以节能降耗为宗旨,从办公与生产两个环节 入手, 通过制订定额节能、 排产节能、 换批节能、 技改节能、 创新节能五大措施,努力打造绿色低碳工厂。在生产组织管 理环节中, 通过实行 “ 765” 排产模式 (以三天为一个周期, 制丝车间分别安排生产 7批次、 6批次、 5批次任务和生 产调度“ 1+2”模式(一名总调度和两名跟班调度 ,去年以 来,制丝车间共减少生产班次 50.5个,为设备维修保养和 举行 OJT (职场内培训和 TWI(一线员工督导培训 培训赢 得了宝贵时间。 我厂利用生产班次减少的空余时间, 对转 (换 岗和新员工、 班组长等分别举办了 45次 OJT 和 21次 TWI 培 训,使员工发现问题、解决问题和持续改善能力得到进一步 增强。目前,万支卷烟生产耗电为 4.592千瓦时,同比下降 3.03%,取得了较好的节能效果。同时,将生产过程的价值流分析延伸至企业管理的方方 面面,形成管理的辐射效应。通过落实“个性文件库” 、 “管 理工具箱” 、 “课题跟踪表” 、 “短板查找灯” 、 “文化收藏夹” 、 “亮点展示厅”等六大工程,今年共修订和形成了 68个个 性文件库、 57个管理工具箱、 57个课题跟踪表、 88个短板 查找灯、 11个文化收藏夹和 6个亮点展示厅, 使精益生产不 断落到实处,全面提升管理效率。三、一控一拓,形成“价值创造”精益驱动机制要确保精益生产有效落地,就必须要建立一套行之有效 的精益运营机制,形成“价值创造”的持续驱动力。(一一控,打造“价值创造”支撑系统。 为使各项工 作都能围绕精益生产这条主线进行,我们在生产实践中逐步 形成了“人人有事做、事事有人管、管理有标准、标准有考 核、考核有反馈、反馈有改进”的精益闭环管理模式。即以 全员为基础, 以精细为手段, 以制度为蓝本, 以标准为依据, 以规范为支撑, 以创新为动力, 以文化为载体, 在 P (计划 、 D (执行 、 C (检查 、 A (改进的不断往复循环中自我完 善和持续提升。 具体来说, 就是让所有人都有管理控制内容, 做到人人都管事,消除人力资源的一切浪费;让所有事都有 人管,确保生产活动都能实现应有价值;把活动价值的实现 作为评价活动的标准, 并在此基础上不断改善、 优化和提升; 依据价值的有效实现作为标准,建立系统考核指标,并通过持之以恒的对照、总结、反馈、改进,补齐短板,从而确保 计划目标有效实现,促进闭环价值最大化,使企业增值与非 增值活动都能控制在精益生产范畴之内。为使精益闭环模式能得到有效推进,近年来,我们通过 渐次导入“精细成就未来、创新引领未来、人才决定未来” 三个管理核心理念,使模式建设有了明确指引;通过持续推 进贯标体系建设、 建立生产快速响应机制、 建立创优、 对标、 创一流长效机制,搭建模式骨架;通过全面引入绩效考核体 系,打通模式经络;通过引入精益六西格玛、开展主题管理 创新活动、 开设管理提升论坛, 增添模式血液; 通过开展 “感 恩湛烟” 、开设 双喜文化园和 评选“十种最不文明行为”、 “十种文明形象”和“十种优秀习惯”等活动,打造以优秀 为核心的企业文化体系,激发模式动力,大大增强了企业的 生产组织柔性化、生产加工精细化、成本控制即时化、生产 控制智能化、生产安全标准化和管理创新等“六种能力” , 为精益生产快速推进提供了有力支撑。在精益闭环模式构建过程中,打通模式经络是重要的一 环,也是确保“价值拉动”思想落地生根的关键所在。我们 按照“ 7+1”考核模式(现场、生产消耗、安全、车间设备 及计量、工艺、预算、精神文明考核 +360度考核 ,全面引 入绩效考核体系,将已建立的各项制度、标准、规范等有机 结合起来, 形成利益均沾、 责任共担的考核主体。 与此同时,以精益绩效可视化为导向,积极推进绩效信息化建设 , 形成 5018个 KPI 、 3918个 CPI 指标数据库,纵到底、横到边,将 考核细化、量化、优化到一度电、一吨水、一张纸、一片烟 叶,使每个岗位员工都能清楚自己的实际绩效水平,从而确 保精益运营能力持续提升。 一是 将“单箱耗商标纸(小盒 量 ”等 8项 KPI 指标作为重点,纳入年度目标考核,通过 细化、量化,将指标达成情况与每一位员工绩效挂钩,如将 每个机台月度商标纸消耗得分由 3分提高到 6分,多方面加 大考核力度; 二是 强化员工杜绝浪费的意识,规定机台人员 下班前必须回收剔除料斗中的商标纸,并使之常态化; 三是 针对封签输送环节引起废烟包等问题,先后完成对七组软盒 机组第一代负压吸风装臵改造,使各类消耗得到有效控制。 (二一拓,形成“价值创造”驱动系统。 精益生产没 有固定模式,任何企业都需要结合实际情况,形成自己的推 进特色。近年来,我厂持续推进实施精益六西格玛、合理化 建议、 QC 活动、主题创新等精益管理改善工具、方法,不断 拓展精益生产的内涵,创造新的价值。从 2011年开始,我们围绕着流程优化、节能降耗、现 场改善、管理提升等重点课题,率先在广东中烟内分三期导 入精益六西格玛,并以项目为牵引,对现有精益管理工具进 行优化整合,形成基于“双向驱动”的精益六西格玛管理模 式。一驱就是建立六西格玛运营体系,形成六西格玛核心团队,通过开展六西格玛项目,自上而下解决精益生产中遇到 的重大问题;二驱就是通过现场改善,形成标准化的现场改 善方法和工具包,自下而上发动全员参与 QC 活动、小改小 革、合理化建议、六源查找等活动,激活团队,造就精益管 理人才。一方面,针对全员实物劳动生产率、设备有效作业 率相对偏低和管理成本相对偏高、生产批次转换较多等一批 重难点问题,进行重点攻关。如在做好创优指标“单箱卷烟 综合能耗”改善工作中,实施了降低万支卷烟燃料消耗 六西格玛项目,通过对关键流程识别和潜在原因分析,针对 燃烧器风气比例不协调、开式冷凝水回收系统无二次蒸汽热 量回收和员工操作技能存在差异等 3个显著因素,分别实施 建立锅炉热效率分析模型、设计软水喷淋冷凝水二次蒸汽的 回收装臵、建立燃料消耗管理制度及考核指标等改进措施, 万支卷烟耗燃料由原来 1.09kg 标煤下降到 0.87kg 标煤, 年节约生产成本超过一百万元。据统计,三年来,我厂共实 施 32个精益六西格玛项目,其中有 4个项目获得全国六西 格玛奖, 为企业低成本运作创造了条件。 另一方面, 按照 “项 目育人”的人才理念,建设六西格玛骨干团队,根据近年来 新进大学生员工较多的实际,进行重点挖掘和培养,让他们 广泛参与到项目中来,并在项目中锻炼成长,成为六西格玛 的生力军和主力军,形成“两促进”、“两提升”的良好局 面。 2011年以来,我们共培训了 100名黑带或绿带,其中有15名员工分别取得黑带或绿带资格, 为六西格玛的持续推进 提供了人才保障。另外,为引导全员参与精益生产热情,我们从优化合理 化建议评审流程开始,大力推行精益合理化建议和技术革新 工作。一方面,优化流程,评审由季度改为实时、评优由年 度改为季度,大大地提高了合理化建议评审、反馈和实施的 效率。合理化建议实施时间从原来的 100天缩短到最快只需 1天。另一方面,组织开展“消除浪费,创造价值”主题精 益合理化建议及技术革新征集活动。以部门擂台赛的形式, 组织员工围绕精益生产“七大浪费” ,积极发现身边的浪费 现象,挖掘身边的潜在价值,共同破解企业发展难题。如卷 接包车间员工提出的盘纸驳接时要实行自动降速建议,一天 就为车间节约盘纸 3.2千米,充分体现了“在创造价值过程 中不断消除浪费”的精益精髓。 2013年 1-10月,共征集合 理化建议 403条,其中提交厂部的合理化建议 260条,同比 增长 20.4%;采纳 201条,采纳率达 77.3%;征集技术革新 83条,同比增加 43.1%。四、开展精益生产的几点体会近年来,我厂以构建精益闭环模式为基础,全力打造 “精益工厂” 。在工作实践中,我们也有过困惑,其中有四 点体会殊深。(一越是攻坚,越要定调定向定位。 在广东中烟,湛江卷烟厂生产规模相对较小、设备相对落后,且历史遗留问 题较多, 要为公司大品牌建设发挥更大作用, 唯有咬定目标、 沉着气、悄悄干,一心一意做好管理这篇文章,才能不断突 破自己,找到生存和发展的空间。这几年,我厂一直以“追 赶者”的姿态出现,默默当好公司品牌发展护旗手、生产组 织清道夫、产品结构提升推动者、企业管理探路人“四个角 色” ,更加注重精益生产的推进,凸显“精细湛烟” ;更加注 重管理工具的应用,凸显“高效湛烟” ;更加注重企业文化 的融合,凸显“文化湛烟” ;更加注重队伍的建设,凸显“和 谐湛烟” ,一步一个脚印,使企业面貌发生了脱胎换骨的变 化。(二越是克难,越要敢闯敢拼敢为。 对一间基础相对 薄弱的生产厂来说,管理上要后来居上,没有敢闯敢拼敢为 的勇气, 就不可能实现。 这几年, 我厂为加快精益生产步子, 在快人一步上下足功夫:在广东中烟范围内, 率先引入绩效、 六西格玛管理,率先开展 TnPM 、 MES 、创先争优试点,率先 开展创建优秀卷烟工厂、管理创一流活动。正是由于这些先 进管理工具的率先引入、渐次推出和相互交融,产生了极大 叠加效应,为精益生产顺利推进奠定了基础、赢得了先机。 (三越是登高,越要育人育才育队。 随着精益水平的 不断提高,人才成为了决定成败的关键因素。为此,我厂启 动人才再造工程。通过建立职务、职称、技能等级三条晋升跑道，为员工进行职业生涯规划，使每一个员工都有了自己 的奋斗目标