企业如何选好用好空降兵.docx

企业如何选好用好“空降兵”？2007-9-26 14:08:31 作者：张忆博来源：本站原创有一家大型的企业要上一个新的产业，投资额度是30几个亿。为了这个新的项目，HR总监一年前就开始了慎重的物色人选，在同行业中，他选中了一位资深的经理人。几经接触，HR总监及企业的董事长、总裁都觉得是一位非常合适、优秀的人选，这位总经理就“空降”上任了。董事长、总裁都非常支持他的工作，甚至于不分清红皂白的把一些对他工作阻碍的人调开。一年半之后，这位总经理还是不得不离开了他的岗位，据说直接损失不会小于2个亿。为此，HR总监引咎辞职，他说，我不能为自己的用人失误找任何的理由，这个惨痛的教训我会牢牢记住的。只是，如何才能使自己用人不会失误，这次的人选推荐也是慎重又慎重的选择，为什么还是有误呢？HR总监百思不得其解。 “空降兵”是对企业外部职业经理人们的一个形象的尊称。中国有句古话：“外来的和尚好念经”。那么为什么很多“空降兵”到了企业后水土不服，反而念不好经呢？从李汉生离开供职了12年的中国惠普加盟北大方正，最后黯然出局，到吴士宏高调入主TCL，3年后无奈谢幕，“空降兵”鲜有成功的案例。 企业已经认识到，“空降兵”的问题不但是“空降兵”本身的问题，还有企业的问题，以前的失败很多都是由于企业没有给予足够的支持。但即便企业对“空降兵”全力的支持，还是会出问题，这到底是怎么回事呢？ “空降兵”的困扰，使企业有劲使不上，有苦说不出，企业到底怎样才可以走出人才困境呢？我们邀请GFT咨询董事长张忆博女士就此问题进行探讨。 记者问：“空降兵”的问题已经是老生常谈的话题，也成为企业的“顽疾”。企业在什么情况下会考虑引进“空降兵”？ 张女士答：企业做大之后，人力资源的匮乏是对企业的一种制约。为了能够迅速的补充人力资源，企业往往会采用“空降兵”空降的做法。 但“空降兵”空降的结果并不理想，大多数的“空降兵”会“水土不服”，无功而返，甚至还会给企业带来巨大的损失！ 比如上海有一家企业，创业是在是江苏。多元化的发展使企业人力资源跟不上，为了吸引人才，就在上海设立总部，广泛招募人才。因其总部在上海，薪资也还可以，就有许多人才加盟，其中不乏优秀者，有些大公司的背景，如联想、华为等中国著名企业培养出来的管理者。但都没有办法发挥作用，来来去去，总部最终还是一个“空城”，企业在上海建立总部的计划落了空。 浙江一家企业在发展过程中先后招募了几十个“空降兵”，几年下来，能够在企业生存的寥寥无几，更何谈发挥作用！有一个子企业请了一名总经理，上任之后就制定了一套管理制度，推行的时候受到了严重的阻碍，不得不回到原有的轨道上。这位老总很困惑的跟我们说：“我要改变企业原有的做法，却推行不下去。不改变，企业请我来还有什么意义？” 台湾一家企业，在进入上海之后也同样遇到了这样的问题。他们的老总跟我说：“我们在大陆还是小儿科，原来的管理系统很庞大不能发挥作用，没有系统的支持，招进来的人又没有办法使用，真的蒙住了，不知该如何解决这个问题。” 因此，很多企业会害怕“空降兵”，不仅因为空降兵的成本高，年薪动则要六、七十万，而且更大的顾忌是，“空降兵”不但无法开展工作，发挥作用，还可能会打破企业原有的运行机制，给企业带来破坏性的后果。 记者问：那么为什么会出现这种情况？ 张女士答：大部分的原因是企业没有运行的平台给“空降兵”。 许多外国的企业进入中国以后，请中国的经理人担纲重要的职位，这些企业都做得很好，成功地引进了职业经理人，这是为什么呢？ 很简单，外企与国内的企业最大的区别就是管理机制的健全与否。外企进驻中国，首要的就是将他们成功地管理体系进行拷贝。有了这套用人的机制，不管是谁来任职都会按照管理体系的要求运作，管理是透明的，显性的。而民企的管理是潜规则，是企业摸索出来的，只有少数元老级的人知道这里面的深浅和规律。 由此可见，管理体系的显性化比对管理体系进行改革更重要。 还有一个原因就是企业配置给“空降兵”的资源不足。但这个问题与上一个问题相关。企业如何给“空降兵”配备资源，是要按照组织的战略规划和运营计划配置，而管理体系的不完善与不显性，是导致企业不知道该如何配置资源，也不敢配置资源。 就有这样的一个例子：有一家企业收购了一个公司，这家公司有好的技术和项目，却不会做企业。管理者只会炒概念，把很多事情议来议去，就是不能落地生根。于是企业从外面请来了一位“空降兵”，这个人很厉害，来了之后把原来的管理团队全部给打散了，很多事情也了落地，包括研发、生产、销售等整个价值链体系都建立起来了。但是这时候问题就来了，这位“空降兵”无止境地跟总部要资源要钱要人，企业给也不是，不给也不是，根本不知道该如何支持这位经理人。只能由着他的性子，不然就可能半途而废，浪费了更多得资源。 记者问：引进空降兵之前，企业需要做哪些事情，需要考虑清楚哪些问题，需要做好哪些方面的准备？ 张女士答：企业用“空降兵”，首先要建立一个管理机制，一个运作平台，然后，根据企业的战略规划与实际运营的需要考虑配置足够的资源。 在管理体系建立之前引进“空降兵”，对于企业和“空降兵”都只有一个结果，那就是双败：对空降兵来说，无法适应企业，阻碍了个人职业的发展；对企业来说，白白浪费了资源，企业中原有的人也会有抵触情绪，“空降”来了以后很难发挥作用。这套管理机制，也可根据企业的实际情况采用不同的管理模式。 一般企业常用的管理模式有三种：一是能人治理与制衡；二是科学管理；三是目标管理。 在管理机制不够健全和完善的前提下，比如在企业的初创期，企业的全部精力都用在了解决生存的问题上，没有精力奢谈管理，只能采用能人治理和制衡。 科学管理与目标管理的区别在于一个是重视过程，一个是重视结果。重视过程的科学管理模式，要有一个很庞大的管理部门，不断地完善各岗位的职责划分和运营的流程变革，使企业内部的所有运营的流程在管理部门的监管之下，管理人员与员工只要求听话：按照管理部门的要求执行。管理部门更重要的职责是对过程的监控。 而目标管理是把这个管理部门的职责分解到各管理者身上，不但要对本部门的职责分解，还要建立本部门员工的工作流程，并对其进行辅导和控制。而管理部门不再存在，取而代之的是HR部门，负责对管理者管理工作的支持。 在组织的管理模式确定之后，需要考虑的因素是企业的经营模式或称盈利模式。换句话说就是企业靠什么盈利。有些企业是靠渠道的健全控制价值链上的其他企业，有些企业是靠技术研发控制价值链上的企业，还有的是靠物流的控制。这就是企业的核心竞争力所在。 如何培育企业的竞争能力，可以在企业的组织结构上调整。比如：娃哈哈不断地投资渠道建设，强化对渠道的管理服务功能，就是打造渠道的核心能力。有些公司不断地投资技术研发，研发的功能团队强大，技术的专利很多，其核心竞争力则是新技术新产品。 组织功能的调整还有另外的作用。 比如有一家100亿的企业，旗下有20家公司，其中一半的企业经营得好，另一半很差，有些一直在亏损。企业如何把亏损的企业转变成盈利的。通过对企业经营管理的诊断发现，所有的子公司都是独立法人，也就是每个子公司都是独立的，功能很全，销售、生产、研发都有，“麻雀虽小，五脏俱全”。 对这种状况，我们提出解决方法就是弱化子公司的组织功能，让子公司可以集中精力专注的做一件事情：生产。而把其他的组织功能上移，如技术研发、市场销售、人力资源等。但是这样对总部就有很高的要求，需要逐步地把总部的各功能块培育和加强起来。这在管理上称为事业部组织结构。 华为的组织结构就是一个典型的事业部组织结构，子公司都是单纯的销售型公司，分布在世界各地，只承担简单的销售功能，而生产、研发、品牌、人力资源等都在总部层面。为了加强自己的技术与渠道核心竞争力，有资料表明：任正非用了五年的时间，请了一百多位国际咨询师，投入了10个亿的人民币来作流程的管理，尤其是技术流程与销售渠道流程的管理。 记者问：企业如何选拔适合自己的“空降兵”？ 张女士答：团队中都有一个领袖人物,或者叫核心人物，能够担纲这个领袖角色的主要有四种类型： 第一种是刘备型，这类人是系统思维，他们最擅长整合资源，对他们来说，人就是最重要的资源，是最会识人用人的人。比如三国时期的刘备，从无立锥之地，到能够与曹操、孙权三分鼎立天下，全靠一个诀窍：广聚天下英才。先与关羽张飞桃园三结义，后三顾茅庐请出诸葛亮，麾下又有赵云、黄忠、马超加上关羽、张飞这五虎上将，形成了非常卓越的团队。低调谦虚，宽容随和，让别人有成就感和空间（这类人有两大核心能力：一是资源整合的能力强，善于识人用人；二是判断力、决策力，决断力很强）。 第二种是悟空型，这类人个人能力非常强，而且有个人英雄主义的情结。这类人可以说是能人，也可以被称为全能型的人，因为他解决问题能力超强。他们是多面手：研发他做得最好，市场营销他也能行，让他去管生产，他也可以做好。这个类型的人喜欢充当救火队员的角色，哪里出问题，哪里事情最难做，他们就会出现在哪里。但是，这种类型的人往往对团队的危害很大。为什么呢？因为这种“能人”以自我为中心，属于不会配合的人，他们就像一个个的小“陀螺”，只肯按照自己的轴心旋转着，永远不懂得配合他人。 第三种就是项羽型的人，这类人的特点就是刚愎自用，独断专行。但是这类人韧性很足，顽强敢干，绩效出得快，但是也会快速透支资源。前期可能就把所有的资源用光了，不容易可持续发展。后期的危害也很大，易野心膨胀，目空一切。 第四种就是诸葛亮型，属于谋略型的人，计划周密，很有策略，无论是从说话到做事都非常有计划。这种人在企业中往往绩效稳定，上手快，办事准确完美，独立性很强，但是缺乏冲劲，太过沉稳。 记者问：那么如何来任用这四种类型的核心人物呢？或者说“空降兵”到企业后，企业该采取什么措施，从而可以让“空降兵”软着陆，从而可以生存下来，并且能够为企业创造价值？ 张女士答：对于不同的人，在使用上要采用不同的方法。 第一种刘备型的经理人，最适合做管理者。但这类人有个缺陷就是，假如没有一技之长，难于找到职业定位，故缺少自信心。因此，对这类“空降兵”的使用，注意其专业化的长项。一旦有一技之长，有了资本，建立起威信，就很容易成为很好的团队领袖。 第二种孙悟空型的经理人，成为管理者的障碍是：因其个性特点，在团队中由于不善配合的原因，不易被团队成员认可，也不会被上级赏识，很难得到独立的平台空间。当其作为“空降兵”被启用时，也往往由于不善理解上级的意图，执行不力（执行结果与组织要求相悖）而得不到能力的发挥。 第三种项羽型的经理人，其生性就很容易融入组织，快速出绩效。此类型的“空降兵”是最易软着陆成功者。而且，会在极短的时间中，获得上级与团队成员的支持，这类型的经理人，最大的缺陷是：透支企业的资源，短期绩效，缺少战略性的计划。且在绩效高峰期，易产生个人野心，为个人私利采取对组织的破坏性行为。 第四种诸葛亮型的经理人，这类型的人善于谋划，凡事都有计划，按既定计划执行，标准清晰，动作稳健，严于律己。很快会获得上级和组织的信任。其成功与否，在于他对行业的经验与其计划的制定，在没有经验没有实践的行业中，会感到茫然，应注意其职业背景选择。 企业可以按照在企业发展的不同时期，招募不同的类型人。比如：在初创期或是多元化发展的初始阶段，应该选用项羽型和孙悟空型。这两种类型的人具有开创性，善于做从无到有的事情。在发展期和守成期，启用刘备型或诸葛亮型人才。这两类型的人善于从长计议，不会做急功近利的事情，易于规避危机。 记者问：企业如何评估空降兵的业绩？ 张女士答：“空降兵”进入企业，首要的是要与引进的经理人达成共识，并协议绩效工资和绩效标准。 对未能达成绩效标准的“空降兵”，要予以评估，为什么？怎么办？这个也要事先有准备和计划。 对那些有了平台和资源支持的“空降兵”，仍未达成标准，尽快地予以解除聘用协议。 对缺少资源和平台，或有不可抗拒的因素造成的绩效未达标者，要通过评估，改善“空降兵”的支持条件，给予调整后的改进机会。 总的来说，一定要有标准评价，要有支持条件。 记者问：当企业的文化跟空降兵的文化发生冲突时，企业该如何解决这种矛盾？ 张女士答：文化的冲突不是必然的。即使有，也是“空降兵”首先要融入企业文化，获得企业中人士的认同，这个认同则完全来自企业文化的融合。所谓“入乡随俗”嘛。只有获得了企业中人的认同，你才能够慢慢展现自己的影响力，甚至改变企业消极的文化积淀。 记者问：对于企业来讲，一方面企业内部人才匮乏，另一方面空降兵的效果又不理想，那么该如何从根本上来解决人才的难题呢？ 张