企业集团财务集中管理模式的设计与思考.doc

企业集团财务集中管理模式的设计与思考 2014年03月12日 00:00 来源：中国市场2013年第10期 作者：郭静萍 字号打印 纠错 分享 推荐 浏览量 284内容摘要：本文拟就新的全球经济一体化的环境下，如何利用集中式财务管理模式来更好地加强企业集团的管理作以粗浅的思考。关键词：企业集团;集中管理模式;思考;设计;全球经济一体化作者简介：摘要：随着经济的发展，企业间的并购重组行为成为常态。各行业不断出现新的企业集团，由于企业集团的大型化、下属子公司的多元化，使得企业集团的财务管理显得更为重要。本文拟就新的全球经济一体化的环境下，如何利用集中式财务管理模式来更好地加强企业集团的管理作以粗浅的思考。关键词：企业集团，财务集中，管理模式 作者： 北京华商储备商品交易所有限责任公司 郭静萍随着世界经济的不断发展，尤其是在全球经济一体化的今天，企业间的兼并重组成为企业追求规模和快速扩张的必然手段。在这种新的经济环境下，越来越多的中小企业发展成为新的企业集团或被其他企业集团兼并收购，集团性企业的产生成了经济发展的必然产物。企业集团在财务管理模式方面的选择成为了企业未来发展的首要问题。1 企业集团财务管理模式的类型企业集团的内部组织分为四个结构层次：其一是企业集团母公司；其二是全资子公司；其三是控股子公司；其四是参股子公司。四个层次之间存在着互相依托，互相制约的关系。企业集团财务管理模式的类型主要有以下三种。1.1 集中式集中式是指在企业集团中母公司决定着企业所有财务决策，控制和管理着企业集团内部的各项经营活动和财务活动，各子公司必须严格执行企业集团母公司的各项决策，并定期向母公司汇报子公司的经营情况和财务状况，子公司只负责企业授权范围内或权限范围内的财务规划和日常经营管理。1.2 分散式分散式是指子公司负责企业的日常财务事项决策和管理，子公司将决策结果上报母公司即可，母公司只保留对子公司重大财务事项决策权和审核权。子公司在对企业资本运作、财务人员聘用、职工工资福利等问题方面有充分的决策权，且可以根据市场经营环境和企业的自身情况进行协调，做出正确的财务决策和经营方案。1.3 混合式混合式即是集中式和分散式相结合的一种财务管理类型。集中式和分散式的管理模式都过于偏向某种方式，没有一个相对的定量衡量标准。而混合式管理模式是在这两种方式的基础上产生的一种管理模式，它是对点的控制，而不是对过程的控制，它所强调的是对结果的控制。2 我国企业集团财务管理模式的选择企业集团建立何种财务管理模式，直接影响集团总部对整体财务资源以及其他各项经济资源的配置与运作能力。一般情况下，我国企业集团多数是以一个母公司为核心，子公司与母公司之间相互生产经营。当集团公司的发展受财务状况影响较大时，企业集团较偏向选择采用集中式的财务管理模式，此种模式更便于企业的管理。但当企业集团公司大型化，下属子公司较多且经营种类多元化，各企业间的独立经营性较强，企业集团较偏向于分散式财务管理模式。我国的企业集团公司依照自身的具体状况选择适合自身企业发展的财务管理模式，才能更好地对其各级分、子公司实施有效控制，才能合理构建正确的财务组织制度、财权分配制度和财务控制制度。3 集中式财务管理模式的设计企业集团采用集中式财务管理模式有以下优点：有利于管理子公司的经营活动和财务活动，提高财务管理效率，全方位地控制子公司财务活动，能更好地促进整体财务目标的贯彻和实施；有利于企业集团集中财力，充分发挥资金周转优势，实现资源共享，能够较好地协调企业内部资金资源，促进企业资源的合理配置；有利于优化企业内部组织结构，通过优化降低企业成本，凭借优势，扩大企业经营规模；有利于集团母公司的财务管理，采用统一的会计政策，加强财务监督，防止财务信息的失真，让财务人员把更多的精力投放到财务管理上，发挥好子母公司间的调节功能。企业集团财务管理的内容比较多，涉及面较广，且与企业集团公司的集中式和分散式模式相关，包括的主要内容有：全面预算管理、企业投资、融资管理、资金结算管理、会计委派制管理、管理信息系统管理等。企业集团在当前经济政策下，建立健全企业集团内部各项财务管理制度，建立贯彻执行企业集中式财务管理的约束机制：资本运营权。子公司的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限都应集中在母公司。资产处置权。子公司的对外长期投资、无形资产、重要建筑物、规定限额以上的资产、资产重组涉及的资产处置必须经母公司审批；资金管理权。根据子公司业务特点和规模，核定各子公司的原始资本、相应的流动资金需求及借款信贷额度；成本费用管理权。集团公司通过财务预算管理手段对各分、子公司的成本费用进行间接管理。另外，集团各分、子公司的各项税费由各企业缴纳等。4 集中财务管理模式的具体方式方法4.1 全面预算管理有效的全面预算管理是提高企业管理效率，明确各级公司之间责、权、利的重要手段。集团必须加大对预算完成情况的考核力度，发挥全面预算管理的约束作用。为推动集团及各分、子公司建立全面预算管理，通过一种系统的方法来贯彻、监控公司战略目标和经营目标的实施，规范企业管理和财务管理行为，可根据实际制定集团全面预算管理有关各项制度。全面预算是在预测与决策的基础上，将集团未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调集团全部的经营活动，完成集团既定的目标。集团通过全面预算来监控战略目标和经营目标的实施进度，不断完善集团绩效管理体系。集团战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体，全面预算在其中起着承前启后的作用。全面预算是全员预算、全过程、全方位的预算，要做到凡涉及资金活动的企业行为都要有预算，应将预算指标分解到最低一级的责任单位或岗位、个人，每一个环节，每一个层面都实行预算控制，横向到边，纵向到底，使预算无死角、无遗漏。4.2 资金结算中心企业集团的资金结算中心是由企业集团内部设立的，主要用来统一管理整个集团的资金运作，以此实现对资金流转的控制。具体工作包括：统一管理子公司的银行账户，调剂集团内资金余缺；处理集团内部之间的往来结算、资金调拨；审核预算外付款及子公司内部贷款等，用以降低资金管理成本，提高资金使用效益，是由集团公司把银行的管理方式引入企业，将企业闲置的货币进行资本化，充分调动资金运作社会化。强化资金和应收账款的管理，加强财务控制。提高自己的营运效率，形成合理的资金结构和负债比例，使自己应用得到最佳效果，在维持一定的付现能力下，保证资金的周转灵活，预防市场波动和贷款困难的制约，确定最佳的现金持有量。4.3 会计委派制企业集团通过对子公司财务人员的控制，加强财务监控，这是提高母子公司财务内控效率的有效途径。目前对子公司财务人员控制的模式通常有委派制、指导制、监督制三种，但不管选用何种模式，均须建立母子财务总监制度及管理办法。子公司财务总监由母公司委派，对子公司经营和财务活动实施全过程的监控。要加强培训和进行思想政治教育，特别要学习会计法、会计准则、会计制度，增强财会人员的监督意识，要求会计人员持证上岗。企业领导要不断提高自身的法律意识，增强法制观念。只有通过财务人员和领导人员甚至全员的共同努力，才能改善集团管理状况，提高财务管理，提高集团的竞争实力。4.4 财务集中管理信息系统集团母子公司间财务信息是否畅通，不仅关系到整个母子公司间财务内控的运行效率，而且关系到公司风险控制的及时性和有效性，即财务集中管理信息系统的建立是解决这一方法的唯一途径。财务集中管理信息系统应包括：财务信息系统提供有关财务方面的信息和管理信息系统提供的非财务信息两个方面。子公司应按集团公司编制合并会计报表和对外会计信息披露的要求，及时编制并向母公司财务部报送会计报表和相关财务分析等资料，集团公司财务部门对各子公司上报的会计报表进行定期的收集、汇总、分析并及时上报给决策部门和企业集团管理人员，定期对信息进行评价管理。4.5 加强财产控制建立健全财产物资管理的内部控制制度，在物资采购、领用及样品管理上建立规范的操作程序，堵住漏洞，维护安全。对财产的管理与记录必须分开，以期形成内部有力的牵制，绝不能把资产管理、记录、检查核对等交由一个人来做。要定期检查盘点，以揭露问题和促进管理的改善及责任的加强。最后，要不定期的检查，督促管理人员和记录人员保持警戒而不至于疏忽。在当今激烈