生产计划控制程序.doc

生产计划控制程序文件编号 QP751000页 次18版 次2.0发行日期2003.12.251. 目的/范围本程序适用于市场部转发顾客订单产品的生产计划编制、落实、生产过程所用设施、设备、工装、原材料的核准。2. 术语和定义 工作令号：为便于公司运作，由船务部在收到P/O后，将其编号。编号用阿拉伯数字，由2部分组成，第1部分反映产品的东华型号，第2部分反映该型号产品在相应年份订单的顺序号。3. 过程图拟 制审 核批 准生产计划控制程序文件编号 QP751000页 次284. 流程步骤流程职责输出/记录1.02.03.04.05.06.07.08.09.010.011.0获得顾客订单制定初步生产计划限制因素沟通生产计划平衡生产计划审核生产计划确定生产安排实施生产生产进度跟踪与异常协调处理生产进度检查完工出货船务部生产部生产部、采购部、技术部生产部市场部生产部生产部生产部生产部生产部船务部生产计划生产计划生产计划生产安排生产日报表生产日报表生产完成情况统计表生产计划控制程序文件编号 QP751000页 次385.内容 5.1 获得订单 船务部接到内部订单(市场部转发顾客订货要求的P/O,下同)后，按合同评审控制程序（QP721000）评审。评审通过的订单由船务部编号（本公司工作令号）后，编制P/O资料明细表发往各有关部门。5.2 制定初步生产计划 5.2.1 生产部在接到船务部发来的P/O资料明细表后，根据订单和顾客发来反映交货期要求的E-MAIL、工作纸等资料考虑生产线生产能力（产能情况表）和材料供应情况，由生产部管理人员编制初步生产计划（FM751004）。 5.2.2 初步生产计划的项目：J/S号、BOM号根据技术部提供资料填写；备注栏填写有关说明。 5.2.3 编好的初步生产计划，经生产部经理核准后发给采购部、技术部、船务部、品管部，以便上述部门做好配合准备。 5.3 限制因素沟通 5.3.1 物料采购5.3.1.1采购部收到船务部提供的P/O资料明细表后，即通过查询该订单产品的BOM号，即开始实施采购。 5.3.1.2 采购部在收到初步生产计划后，根据采购情况，包括顾客提供产品情况，将已落实的物料采购周期换算成齐套日期，如有与生产计划排期不相符合的情况，要立即通知生产部。 5.3.2 顾客技术要求5.3.2.1技术部负责跟踪接收开发部门提供的BOM（套料单）和市场部的J/S（工作单）。BOM是产品的材料清单，而J/S则体现了顾客对产品的特性要求。5.3.2.2 技术部在收到初步生产计划后，将已收到的J/S号和BOM号填入生产计划中空缺的相应栏目，并通知生产部。尚未收到资料的仍空缺或填写通知生产部预计可收到日期。 5.4 生产计划平衡5.4.1生产部在收到采购部和技术部对初步生产计划的相应信息后，相应调整生产计划。5.4.2安排生产计划主要考虑：（1）在已能确定材料供应和顾客技术资料状况后，满足订单和相关交付期要求资料的交期和数量。（2）调整各生产线的生产批量（生产线生产能力平衡），使其较为经济。（每个订单每条生产线生产数量不可太小，否则影响效率）。生产计划控制程序文件编号 QP751000页 次48 5.4.3偶发性事故应急计划 在制定生产计划时，要准备在偶发性事故（如供应中断、劳动力短缺、关键设备故障等）发生时，有相应对策，以合理地保护在紧急情况下向顾客的产品供应，见偶发性事故应急计划（附件一）： （1）当发生供电中断时，启用自备发电机供电。 （2）使用3台压缩机供气，当其中1台发生故障时，在抢修同时，由另2台压缩机应急供气。 （3）生产关键设备发生故障：波峰焊机出现故障，在抢修（一般在一天内修复）同时，另一台设备满负荷运转并适当加班或外协加工；SMT出现故障，在抢修同时，另几台设备适当加班运转或外协加工；AI出现故障，在抢修同时，其它设备适当加班运转或安排改为手工插件。 （4）编制计划考虑生产能力平衡，预留一定余地和采取5.5.4相应措施，以准备发生劳动力短缺时应急消化。 5.4.4生产线生产能力平衡 生产线生产能力平衡主要考虑： （1）各生产线负荷以8-10小时为宜，以便安排紧急订单及消化各种偶发性事故（如：设备模具故障、进料延误、质量异常、出勤率低等）。 （2）生产线如有生产能力不足情况，可采取如下方式处理： a）加班； b）发外包加工； c）提出人员增补申请； d）增加设备。 （3）生产线生产能力如有余力过多现象，可采取以下措施： a）减少出勤天数； b）将下期订单提前生产。 5.4.5 将各个顾客订单按交期先后、物料齐套和顾客资料接收情况排出生产工期优先次序，并在平衡生产线生产能力后分解安排到各生产线，排出下月生产计划。 5.5 生产计划审核 制定好的生产计划需发送给市场部审核。 5.5.1市场部的相关人员分别对生产计划中有关自己发出的订单生产排期进行审核，并就有关可能影响交期的因素（如顾客提供产品的交期情况，反映顾客要求的J/S、BOM资料发出时间等）内部协调，将对生产计划意见用E-mail、传真或电话通知方式告诉生产部。生产计划控制程序文件编号 QP751000页 次58 5.5.2市场部审核后的生产计划返回生产部，如市场部同意即进入执行程序。 5.5.3如有根据市场部意见，生产计划需重新调整时，由生产部将有关情况通知采购部和技术部（已签署市场部意见的生产计划），采购部根据变化的情况修正材料齐套日期，技术部将顾客资料提供时间的变化情况通知生产部。 5.5.4生产部根据最新变化情况按照5.5节要求调整生产计划。 5.5.5调整后的生产计划再次通知市场部审核。5.6 生产计划确定 生产计划经市场部签署意见同意（可以通过E-mail方式）后，即可确定正式生产计划，经生产部经理或更高层管理人员核准后发给采购部、技术部、品管部、货仓、电脑部、船务部、IQC配合实施；生产计划还需下发各生产线执行。5.7 编制生产安排 5.7.1 生产部根据正式生产计划和物料齐套日期、技术部工作指示卡、夹具进度情况编制生产安排（FM751005）。 5.7.2 生产安排中安排了一个星期左右总装每条生产线每天的生产任务，由各生产线具体执行。在其每天生产任务中注明工作令号和完成数量。 5.7.3 单板生产由单板生产主管以保证生产部生产安排需要的单板能完成为原则，具体安排单板各生产线任务，同时督促各生产线实施。 5.8 生产实施 5.8.1 各生产线根据生产计划、生产安排，提前填写套料申请单申请领料。 套料申请单由生产线物料员填写，生产主管审核，生产部经理核准，交采购部PMC主管查询齐套情况和货仓主管确认后进入领料程序。 （1）如物料不足时，生产线物料员根据尚欠物料填写急料报数表单报采购部PMC主管，PMC主管在表单上分别确认每种物料的预计到货进度日期。 （2）PMC主管已签注意见的表单报生产部经理一份，以便生产部及时跟踪物料进度。 （3）如有物料进度跟不上时，生产部经理应与采购部经理协调，必要时由业务部同顾客沟通有关交货期事宜。 5.8.2 生产线领料以后,根据生产安排规定的任务,按要求进度实施生产。 5.8.3 生产线实施生产前，生产线管理人员需确认以下事项： （1）工作指示卡由技术部提供，生产线领取。生产计划控制程序文件编号 QP751000页 次68 （2）为满足顾客特性，顾客提供或技术部根据顾客特性要求制作的样机。此样机已经品管部验证试验合格并与工作单核对无误，由技术部提供，生产线借用。 （3）工具状况应满足工作指示卡要求由生产线检查，有问题由生产主管协调解决（如各线间调配、交总务部修理、报生产部申请购买添置）。 （4）夹具应满足工作指示卡要求，技术部提供，生产线领用。 （5）过程QC检验员的检验工作指示卡，技术部提供，QC组长领用。 （6）材料是否领齐。如未齐但不缺项，应查已领数量和后续到料情况是否能满足生产安排要求。材料需按工作指示卡要求，由生产线配料员按工位配料由生产线组长领上线分发。 5.8.4 生产线现场产能状况，通过由生产线组长填写的生产线生产日报表（FM751203）来进行生产进度与质量实绩的控制。该表记录了每小时各监控工位的生产数量和好坏机反映生产线的质量和产能效率状况。单板生产线通过检查工位的好坏机报告表上的好坏机数量反映质量和产能效率状况。 5.8.5 单板生产线之间以及与总装生产线之间的半成品转移通过一楼PCB过拉记录表（FM751206）进行数量和进度控制，总装与包装生产线之间的成品转移通过成品交机卡（FM751207）进行数量和进度控制。 5.9 生产进度跟踪与异常协调处理 5.9.1 生产进度跟踪 （1）各生产线长于每日上午8：00以前，将前一日本生产线的生产完成情况填写在生产日报表上，并报送生产部。 （2）生产部统计员将总装生产线前一日完成情况汇总记在生产日报表上，将单板生产线前一日完成情况汇总登记在每天生产报告（FM751006）上。 （3）生产部经理将生产日报表、每天生产报告反映的生产进度与生产计划、生产安排对比，确认是否按计划进度完成。 5.9.2 进度延误的原因分析 （1）停工待料。 （2）操作人员临时请假或生产效率低。 （3）设备、仪器故障。 （4）临时事故发生（如：停电、停气等）。 （5）安排时间预估过短。生产计划控制程序文件编号 QP751000页 次78 （6）原材料、设备、工具、夹具使用不当。 （7）未按工作指示卡施工。 （8）工作指示卡安排不当。 （9）不合格品与返工过多。 （10）紧急订单或生产计划变更频繁。 （11）新产品的工艺可行性有待成熟。 5.9.3 进度延误处理对策 （1）加班。 （2）利用多班制。 （3）增补人力。（4）增添先进设备、仪器。 （5）工作简化或方法改进，改进工作指示卡。 （6）改进夹具。 （7）加强物料（采购、仓储）、品管（IQC和其它检验）、总务（设备、工具维修）、技术部（工艺、夹具）等间接服务部门的配合效率。 （8）提高员工积极性。 （9）提高员工操作技能。 （10）生产线管理人员操作指导与监督能力加强。 （11）调整生产安排。 （12）与顾客联系，加快顾客提供产品的交货、顾客资料的提供，提高订单批量和交期稳定性。 （13）加强过程控制，减少不合格品与返工。 5.9.4 生产部经理应根据生产计划所指定的合同及资料，进行进度延误原因的分析，并且应用资料分析技术进行相关统计，确定处理对策，并与各部门协调共同实施对策，以满足顾客对交期和数量的要求。 5.9.5 若与生产计划编制和执行相关的项目无法达到预定要求，管理者代表应适时的提出纠正预防措施的要求，并按纠正与预防措施控制程序（QP852000）实施对策。 5.10 进度检查及对策 5.10.1 生产部经理通过生产日报表监控检查生产进度。 5.10.2 进度正常，在本期生产安排执行完前两天按照生产计划编制下期生产安排。生产计划控制程序文件编号 QP751000页 次88 5.10.3 进度异常,通过进度延误分析,采取对策并及时调整编制新的生产安排。 5.10.4 生产部经理根据生产进度和市场部关于顾客交期的要求以及其调整变化，每周在与市场部通过E-mail和电话沟通后，编制更新的生产计划，经市场部确认后，按5.7条安排实施。 5.10.5 生产计划执行监控。每日由生产部统计员统计上日生产进度完成情况，记录各总装线完成的各相应工作令号产品数量，并与生产安排数量对比，检查计划进度实际执行情况，计算生产计划完成率。统计结果记录在生产完成情况统计表上。 5.11 完成