薪酬管理课设.doc

重庆长安福特公司基于能力的薪酬设计组 长：小组成员： 2012年7月6日重庆长安福特公司薪酬管理设计方案目录1 公司介绍12薪酬策略分析42.1 企业文化类型分析42.2企业发展阶段分析72.3 企业现状分析81.4薪酬设计目标113 职务评价123.1 岗位类别设计123.2 岗位评价183.2.2 岗位评价223.2.3 评分汇总233.3 设定岗位等级233.4 具体岗位进行岗位评价234 薪酬调查254.1 薪酬管理目标254.2薪酬调查254.3调查设置254.4 满意度设置254.5 外部薪酬调查264.6调查统计284.7 薪酬分析315 薪酬结构设计335.1 薪酬结构设计的框架335.2重庆长安福特公司薪酬结构设计的思路345.3 基本工资的设计345.4 奖金的设计405.5 津贴的设计415.6 福利的设计426 薪酬日常管理436.1 月度工资发放436.2 新员工工资核准446.3 个人工资查询456.4 员工薪水调查466.5 工资例行调整47附件4851 / 541 公司介绍11 公司发展历程与发展目标重庆长安福特汽车公司成立于2001年4月25日，公司采用合资经营方式，注册资本为9800万美元，由中国主要的汽车公司之一的长安集团和美国福特汽车公司共同出资成立，长安福特坐落于重庆市北部新区，厂区包括车身车间、涂装车间、总装车间、技术开发中心以及行政大楼等主体建筑。长安福特采用了世界一流的产品生产、开发和测试设备，以及全球领先的技术、流程和系统。中外双方各持股情况为:长安集团24%、长安汽车26%、福特汽车50%。长安和福特双方各持50%的股权。长安福特公司实行董事会领导下的总裁负责制。长安福特的核心价值观是：“我们的业务动力源于我们对消费者的关注以及我们的改造力、智慧和创业精神。我们尊重差异、重视每个人的贡献、坚持诚信、积极为社会做出贡献，持续改进我们所做的每一件事”。凭借这些极具实力的软、硬件设施，长安福特对于为中国消费者提供切合需求的产品以及前所罕有的驾驶体验充满信心。自成立以来，长安福特已连续为中国消费者奉献了蒙迪欧、嘉年华、福克斯、沃尔沃S40、致胜、福特S-MAX、马自达等，已经建立起了遍布全国的福特品牌经销商网络，让中国消费者享受到世界级的标准服务。同时公司为供应商建立起了一套严格的标准，以确保其零部件的品质与世界水平同步。长安福特技术开发中心充分利用长安集团和福特公司的技术资源，结合企业拥有的政策优势、人才优势，迅速提高产能，扩大规模，实现跨越式发展；依照福特产品开发系统建立起完备的研发体系，并和福特同步过渡到全球产品开发系统。长安福特信守对中国广大消费者的承诺，每年向市场推出至少两款新车，技术开发中心各部门承担了新车投产前的试装、开发、测试等任务，与来自各国的工程师一起工作，直到产品推向市场并为售后服务提供技术方面的建议。技术开发中心最终将建为福特在亚太地区具有影响力的汽车技术研发中心，培养一流的汽车研发、管理人才，培育自主开发能力，拥有1-2个自有知识产权品牌，通过10-15年的发展使长安福特成为制造卓越产品、提供优良服务的著名汽车公司。 1.2 公司企业文化使命是在汽车产品和服务领域成为世界领先的面向消费者的公司，不断提升产品和服务，满足客户需求，以出色的业绩回报股东。价值观是永远把客户放在第一位；致力于为客户、公众、环境和社会做出贡献；精益求精，为股东带来最大的回报。福特期望并承诺录用最适宜人才并把他们安排在最能充分发挥其才能的岗位上；定期评估员工的业绩，向他们提供必要的指导和培训，使他们更好地发展；保持相对于本行业和本地区其他公司有竞争力的工资和其他福利；根据员工的工作、业绩及其对福特中国的贡献，给予奖励。在福特，员工的个人发展与公司的业务发展紧密相连，员工的个人发展已成为福特汽车整体发展的重要组成部分。建立和谐的雇佣关系，让员工在体会工作乐趣的同时，与福特中国共同成长，共同进步，这正是福特中国一直努力的方向。1.3 公司架构公司下设销售部、供应部、生产部、行政部、财务部、质检部、人力资源部、技术部等部门，部门下设班组，共有员工1415人。组织结构图如下：总经理 副总经理副总经理 副 供应部销售部质检部行政部技术部人力资源部财务部生产部 图11 组织结构图1.4 公司的业务流程长安福特公司的业务流程图如下供应商采购订单电子数据采购部门货物采购订单电子付款仓库收货确认财务部门中央数据库图12 主要业务流程图长安福特公司的销售流程图如下：图13 销售流程图 长安福特公司的售后流程图如下：图14 售后流程图2 薪酬策略分析 2.1 企业文化类型分析1)指导思想领先文化滋养一流企业以科学发展观为统领，以打造世界一流企业为目标，以“三个导向”、“三性原则”为指导， 以T138、CA1613为核心，通过全公司上下的变革创新、共同努力，用五年左右的时间，建设全球领先、特色鲜明和可复制的长安文化管理模式，为打造世界一流汽车企业提供源源不断的文化原动力。2)对标分析世界一流企业文化的基本特点世界一流企业经过长期的文化建设，企业文化已经与战略、组织、人才、业务、品牌等融为一体，形成无所不在的企业文化体系和独具特色的管理模式，企业文化驱动公司发展。表21 世界一流企业文化的基本特点维度国际一流企业最佳做法案例文化核心核心体系健全理念与战略高度匹配丰田基因、惠普之道 IBM的服务文化、杜邦的安全文化文化推动组织健全、分工明确自上而下的承诺到位内外资源充足海尔的文化中心、GE全球战略沟通部门 杜邦的安全承诺、IBM的文化与绩效承诺诺基亚的文化基金、外协顾问公司文化传播高层积极示范自主学习理解情景案例分析寓教于乐的集体活动客户化和社会化杜邦的有感领导、联想的带队伍 IBM的员工网上自学 海尔的案例教学 联想的经销商大会 惠普首问负责制、巴斯夫责任关怀文化落地理念融入制度 理念渗入经营融入班组、全员参与自觉行为杜邦的模式、dell模式、丰田模式 IBM的服务基因 丰田的班组建设 迪斯尼的内外礼仪文化考评标准明确、体系化定期评价审计定期对组织和个人考核进行数据化管理联想的软实力评价 IBM的文化审计 爱立信的文化考核、GE价值考核杜邦的安全文化气象站 3)对标分析长安现状与世界一流的差距长安文化建设刚完成理念体系建设，目前与世界一流企业相比最大差距在于长安文化在落实中还偏向传统的“宣传型文化”，没有达到“战略型文化”的高度，与战略管理形成“两张皮”，未能形成合力为战略服务。表22 长安现状与世界一流的差距维度长安汽车国际一流企业文化核心CA 1613体系建立CA 1613与T138在理念层面一致 理念体系健全理念与战略高度匹配文化推动组织比较健全、分工不明确缺乏主动积极的承诺载体等资源不匹配组织健全、分工明确自上而下的积极承诺内外资源充足文化传播领导高度重视强调高压宣贯注重理论讲授政治化的大型会议高层积极示范员工自主学习 情景案例分析寓教于乐的大型聚会文化落地理念指导政策、制度制定，政策、制度反映理念不够理念与经营和实际运作存在 “两张皮”部分员工乃至干部缺乏参与缺乏有效形式和方法，强行要求多，自觉行动不够理念融入制度 理念渗入经营融入班组、全员参与自觉行为文化考评标准不清晰、缺乏体系没有评价审计没有纳入考核缺乏有效激励大多定性要求标准明确、体系化定期评价审计定期对组织和个人考核注重科学激励进行数据化管理长安新文化建设的本质问题是文化与战略缺乏有效融合，解决问题要以战略为聚焦，最终把战略管理与文化建设有机融为一体，形成新长安的企业软实力体系。而企业文化建设的难点有四，第一，新文化还没有真正对T138战略形成实际的支撑作用；第二，新文化刚刚起步，高层团队需要真正形成共识、承诺和融合 ；第三，新文化缺乏政策和制度支撑，不能快速有效培养和复制各级管理人才，为战略扩张提供人力支撑；第四，新文化在员工中的认知度、认同度还不高，不能打造高敬业员工队伍。4)目标定位企业文化阶段发展目标 根据世界一流企业文化变革创新的基本规律与特点，长安企业文化建设需要经过以下五个阶段。图21 企业文化阶段发展目标 5）规划框架企业文化阶段任务和策略表23 企业文化阶段任务和策略阶段策略主要内容稳固期12-14文化提升对企业文化进行全面盘点和梳理，全面整合和升华企业管理体系，使之形成一套特色鲜明、全球领先、可以复制的一套企业文化管理模式。融恰期11-13文化优化企业文化进一步深耕细作，优化完善企业管理体系，变成全体员工日常行为习惯，延伸到客户、供应商和合作伙伴，形成大长安文化生态圈。自觉期10-12文化创新各级管理者和大部分员工愿意自觉践行贯彻新文化，激发全员高度积极性和创造力，企业管理全面创新与改善，理念与管理、行为融为一体。认同期10-11文化生根企业文化完全入脑入心，把子文化落实到部门、班组和岗位，使核心文化和子文化全面融入企业日常管理和员工日常行为。认知期09-10文化落地建立企业文化管理的组织、传播、落地和考评体系，以建立企业文化评价体系为牵引，开展全员传播教育，把企业核心理念融入到企业价值链和核心管理体系之中，建立子文化建设的示范样板。2.2企业发展阶段分析对一个企业而言，不同的发展阶段，不同的经营战略，都需要不同的薪酬体系，企业要根据自身的所处的发展阶段、经营模式以及竞争战略，设计适应本企业实际并能够有效支撑其战略的薪酬体系，尤其是在企业高速成长期，科学合理的薪酬体系尤为重要。而目前企业处于成熟阶段，采用了综合薪酬体系和市场、绩效、能力多种评价要素相结合的评价与分配体系。在去年的中国汽车市场进入调整期时，福特汽车（中国）公司（下称“福特中国”）却开始进入激进发展阶段，正如福特中国传播副总裁李英所言，福特中国从来没有如此激进过。日前，福特汽车公司发布2015年计划，包括从现在到2015年为亚太非地区引入50款新车和动力系统，福特表示，其中包括为中国引入15款全新的车型，为印度市场引入8款全新车型，为东盟市场引入8款全新车型等。“我们现在把福特全球最好的资源都带到中国来，和中国的员工共同合作，推动业务的发展。”韩瑞麒说。2.3 企业现状分析长安福特汽车有限公司由中国最大的汽车公司之一长安汽车集团和世界领先的福特汽车公司共同出资成立。坐落于重庆市北部新区。公司内部薪酬差距比较大，作为车身车间、涂装车间、总装车间等的一线工人，平均月工资在1800元人民币左右，而作为车间主任以及经理等中高层管理者月工资在5000元人民币甚至更高。企业的发展离不开员工积极有效的工作，而企业的薪酬制度是决定员工工作效率的主要因素之一。 长安福特公司正处在高速发展的时期，如果不处理好薪酬体系中存在的问题将会阻碍着企业进一步发展。2.3.1 现行薪酬体系概况1）职能部门的员工的薪酬结构职能部门员工薪酬结构的计算公式如下：月收入总额=职工月工资福利总额绩效考核分数+浮动工资资工资福利津贴岗资周日+值班+安全医、独、幼、伙工龄、杂项附加学历、证书、职称特殊工种图22 职能部门薪酬结构图2） 生产部门员工的薪酬结构员工收入总额=（工资福利总额40%+计件工资60%）绩效考核分数+浮动工资 该薪酬结构，除了在绩效考核分数上有上述分析的问题外，考核的基本思路是正确的，但在权数的比重设置上，应该以公司的总体收益为基础，体现出权重设置的科学性。3）部门主管的薪酬结构当月的收入总额=福利工资总额绩效考核分数+浮动工资部门主管的年收入总额=各月收入总额+年终奖年终奖的发放标准依据公司为各部门制定的部门年度目标。主管的薪资激励作用绩效考核分数的准确性年度目标制定的科学性绩效考核指标的科学性绩效考核机制的合理性图23 部门主管薪酬结构图2.3.2 现行薪酬结构中存在问题作为中外合资的长安福特公司虽然比较重视薪酬的问题，但是在传统的等级工资制、岗位工资制等的基础上，虽然工资收入在同级不同档次，或不同级别之间存在差别，这种差别也能激励劳动者在组织内部沿着一种纵向的结构向上爬，但这种激励机制存在明显的缺陷，表现在：它只注意了物质激励，忽视了精神激励；只考虑了一个组织内的薪酬差别，没有考虑外部环境变化对劳动者薪酬多少的影响；只考虑了雇主和管理者的需要，没有考虑雇员和被管理者的行为方式。特别是在执行的若干年中，由于将工资视为保障劳动者基本生活水平的工具，劳动与报酬之间的关系日益淡化，激励机制也日益丧失。1） 薪酬科学性诊断图24 薪酬科学性诊断 绝大多数员工（87%）认为现行的分配制度需要改进，并且做法上集中在“增加收入水平透明度”（65）、“增加指标科学化”（68%）和“与业绩挂钩”（70）三个方面，实质上突出了对分配的公平性及合理性的强烈要求。企业应该在具体执行过程中努力避免暗箱操作、加强对员工的反馈，跟进分配制度的宣传，使更多员工充分了解企业的分配政策。2） 薪酬合理性诊断图25 薪酬合理性诊断从上图中我们可以看出工作业绩（63%）、工作能力（59%）、工作量（36%）、岗位责任和风险（35%）是员工认为确定收入最主要的四项标准，调查结果说明，岗位技能绩效工资制度可能会比较符合公司员工的要求和现在公司的情况，即根据员工的工作责任、工作能力和工作业绩来确定收入，而且浮动的绩效工资所占比例还不能少于40%，同时根据工作性质的不同，综合考虑工作量、工龄、工作态度、学历等多方面因素，为员工提供合理而且有竞争力的薪酬。3） 可变薪酬诊断图26 可变薪酬诊断 上图显示，员工对奖金的发放方式没有明显的意见倾向。从总体上看，无论是年底一次性发放（34），还是按月平均发放（38），都对员工有一定影响。如果要兼顾员工的不同需求，月度和年终奖金的分配比例不能差异太大。1.4薪酬设计目标企业管理中薪酬本身的重要性和职能决定了薪酬管理的意义。从企业管理的角度看，薪酬管理重要性和基本职能主要体现为分配、调节和激励三个方面，因此，薪酬设计的目标也就体现为如下方面：1）实现人力资源的合理配置与使用 薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段，在人力资源开发与管理中起着十分重要的作用。薪酬管理也就是要运用薪酬这个人力资源中最重要的经济参数，来引导人力资源向合理的方向运动，从而实现组织目标的最大化。 在薪酬管理中，存在着两种不同的管理机制：一种是政府主导型的薪酬管理机制。这种主要是通过行政的、指令的、计画的方法来直接确定不同种类、不同质量的各类劳动者的薪酬水平、薪酬结构，从而引导人力资源的配置。另一种是市场主导型的薪酬管理机制。这种薪酬管理的意义实质上是一种效率机制，它主要是通过劳动力的流动和市场竞争，在供求平衡中所形成的薪酬水平和薪酬差别来引导人力资源的配置。2）通过薪酬设计提高劳动效率薪酬设计是对人的管理，对人的管理实质上是让别人去做管理者想做的事，而要被管理者去做管理者想做的事，除非建立一种机制，使被管理者的行为符合管理者的要求，这样管理才能成功。现代的薪酬管理三种机制的综合运用：一是物质机制，它通过按劳付酬来刺激劳动者具备更多、更精的劳动技巧，来提高劳动效率，获得更多的劳动报酬和更好的工作岗位；二是精神机制，它通过个人贡献奖励来肯定劳动者在劳动中的自我实现，从而体现人本主义观念，并使劳动者明了，只有好的敬业精神，才能实现个人的价值；三是团队机制。它通过劳动者个人业绩与组织目标的关系，来鼓励劳动者参与组织的利润分享，并从组织受益的角度酬谢劳动者所作的努力，使劳动者增强团队意识和合作精神。 3 职务评价3.1 岗位类别设计 3.1.1 岗位分析首先采用问卷调查等方法，进行全面的工作分析，形成各个岗位的岗位说明书和岗位能力素质要求，做好薪酬系统设计的基础性工作。工作分析的主要内容有：岗位基础信息分析、工作任务分析、岗位职责分析、岗位关系分析、劳动环境分析、结果领域分析和素质要求分析等（见下表）。表3-1 员工工作分析表内容说明基础信息分析分析岗位存在意义及岗位基本信息，如岗位名称、岗位类别、所在部门、直接上级、下属人数等工作任务分析分析岗位工作任务的性质、内容、形式、步骤、方法、使用的设备以及工作影响的对象等岗位职责分析分析岗位责任大小、重要程度、对公司的贡献岗位关系分析与其他岗位关系进行分析劳动环境分析关注企业及员工安全健康卫生结果领域分析分析岗位工作所形成的结果领域素质要求分析分析完成该岗位工作所要求的知识、技能、经验、职业素养、身体状况等的要求下面是以总经理、研发主管、部件工程师、质检员为代表进行岗位分析1.总经理（总裁）职位名称总经理(总裁)职位代码所属部门职 系职等职级直属上级董事会薪金标准填写日期核 准 人职位概要:制定和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；主持公司的日常经营管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。工作内容: %根据董事会或集团公司提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式，经集团公司或董事会确定后组织实施。 %主持公司的基本团队建设、规范内部管理； %拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度； %审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施； %审核签发以公司名义发出的文件； %召集、主持总经理办公会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议，总结工作、听取汇报； %主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议； %向董事会或集团公司提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划； %处理公司重大突发事件； %推进公司企业文化的建设工作。任职资格:教育背景:企业管理、工商管理、行政管理等相关专业硕士以上学历。培训经历:接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。经 验:10年以上企业管理工作经验，至少5年以上企业全面管理工作经验。技能技巧:熟悉企业业务和运营流程；在团队管理方面有极强的领导技巧和才能；掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念；善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力；熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程；具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩；良好的中英文写作、口语、阅读能力；具备基本的网络知识；熟练使用办公软件。态 度:具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力；善于协调、沟通，责任心、事业心强；亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强；为人干练、踏实；良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。工作条件工作场所:办公室。环境状况:舒适，无明显的节假日。危 险 性:基本无危险,无职业病危险。直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 2.研发主管职位名称研发主管职位代码所属部门研发部门职 系职等职级直属上级薪金标准填写日期核 准 人职位概要:主持新产品的研究开发，实现公司的产品开发目标。工作内容: %收集和分析产品市场信息，进行新产品立项、设计并组织开发； %管理产品技术及协调生产现场技术，协助工艺编制与审核； %对所开发出来的新产品所有运行实验进行跟踪并及时改进； %协助产品工程师及时跟进市场反馈情况，了解客户使用状况； %制定新产品开发预算和研发计划，并组织实施； %为研发项目提供技术支持。任职资格:教育背景:理工科相关专业本科以上学历。培训经历:受过项目管理、管理学、管理技能开发、市场营销等方面的培训。经 验:团队管理领导能力；5年以上产品研发经验，具有独立承担并完成研发项目经验者优先。技能技巧:有多年的相关专业领域的科研工作经历，了解国内外新产品开发状况；有较高的英语读、写、听、说能力；优秀的信息分析能力，敏锐的市场眼光。态 度:有出色的协调能力和组织能力；有较强的团队合作与沟通能力。工作条件:工作场所:办公室及施工现场。环境状况:基本舒适。危 险 性:基本无危险,无职业病危险。直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.部件工程师职位名称部件工程师职位代码所属部门研发部门职 系职等职级直属上级薪金标准填写日期核 准 人职位概要:设计、开发、测评、优化符合功能、性能要求的新部件。工作内容: %主持部件的开发、评测、工程优化和成本优化工作； %撰写和拟制技术文档，为机型工作提供部件方面的技术支持； %建立与部件厂商的广泛联系，跟踪相关部件的发展，定期提供部件发展roadmap； %主持新技术、新产品的研究； %考察合作开发厂商情况，协助解决合作过程中出现的各种问题。任职资格:教育背景:计算机及其相关专业本科以上学历。经 验:2年以上从事计算机硬件或电子相关工作经验。技能技巧:有扎实的理论基础，丰富的业务专业知识和技术工作经验；对业务领域内的新技术或新的技术趋势及时掌握；独立解决技术问题，有较强的创新意识。态 度:有一定的计划组织能力和沟通能力，有较强的学习能力；思路清晰，独立性强，较强的沟通协调能力，具有团队合作精神。工作条件:工作场所:办公室。环境状况:舒适。危 险 性:基本无危险,无职业病危险。直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 4.质检员职位名称质检员职位代码所属部门生产部职 系职等职级直属上级质量主管薪金标准填写日期核 准 人职位概要:完成日常质量检验、质量监控及结果上报工作。工作内容: %参与维护、监督质量体系的运行、组织和管理内部质量审核工作； %根据质量主管的检验计划完成当日工作任务； %按作业指导书及相应流程对待检备件进行检验、清理，检验前以及检验过程中认真核对物料编码、名称，填写检验记录，并提交质量主管； %汇总、存档各项质检记录及相关资料； %监控项目现场质检工作的具体实施情况，包括人员组织、技术实施、质量、进度、安全、成品保护等； %及时上报批量质量问题； %协助质量主管完成其他质量管理体系方面的工作。任职资格:教育背景:理工科专业专科以上学历。培训经历:受过生产管理、品质管理、产品知识等方面的培训。经 验:2年以上生产现场与品质管理经验。技能技巧:熟悉公司的工艺工序、工作原理；熟练掌握公司产品及生产工艺技术应用方面的知识；熟悉国际质量体系专业知识。态 度:诚实、敬业、工作积极主动，有较强的责任心；能吃苦耐劳，具有团队精神。工作条件:工作场所:办公室以及生产场所。环境状况:基本舒适。危 险 性:基本无危险,无职业病危险。直接下属 间接下属 晋升方向 轮转岗位 3.1.2 岗位分类根据重庆长安福特公司组织机构，该公司的职位类别分类如下表。表3-2 公司岗位分类表职位类别工作内容简介岗位示例管理类经营管理决定企业发展战略方针/规划总裁/总经理决策管理执行企业战略各部门经理行政管理负责企业人事、行政工作人力资源经理行政经理生产管理生产计划的安排、产品的质量管理 生产主管质量管理经理供销管理企业销售、采购原材料、物流运输的职位采购经理财务管理从事财务、审计、资产管理，税费缴纳等财务经理、会计专业技术类技术开发研发，创新工艺等技术支持，提高企业技术水平技术员产品设计产品外观设计、模型制作及产品包装设计设计人员质量检测建立企业质量体系，提高产品质量检控及反馈质检工程师/员设备维修生产设备的维护和检修高级技工工勤类餐饮部负责企业员工的饮食厨师保安部企业治安保卫及消防安全工作保安3.2 岗位评价3.2.1 设定评价因素指标与权重为了适用于大多数岗位，根据全面岗位特征设计要素对岗位进行评价。如下表：表3-3 岗位评价因素指标与定义分级表因素类别因素编号因素分值责任因素1.1风险控制责任仅有一些小风险。发生问题，不会给公司造成多大影响20有一定的风险，发生问题，给公司造成的影响能明显感觉到40有较大的风险。发生问题，会给公司造成较严重的损害60有极大风险。发生问题，给公司造成的影响不仅不能挽回，而且会导致经济危机，甚至倒闭801.2直接费用控制责任不可能造成成本费用等方面的损失5造成较小的损失15造成较大的损失20造成重大的损失25造成不可估量的损失401.3决策层次做出的决定一般不影响他人5做出的决定只影响小组成员工作，对整个企业几乎没什么影响（基层管理者）10做出的决定影响到整个部门工作（部门经理或主管）15做出的决定直接关系到企业的发展状况（高层管理者）251.4管理幅度基本上接受别人管理，不管理别人0直接管理人数3510对整个部门负责15对整个企业负责251.5协调责任几乎不用协调，或者只需与本部门人员协调，不太能影响双方工作5需与本部门及其他部门进行工作协调，对双方工作有一定的影响10需与本部门及少量的外部组织进行协调，对工作有较大的影响20除了协调企业内部部门之间的工作外，还需与企业外部组织保持密切的联系，并对企业有着至关重要的影响351.6工作结果责任只对自己工作结果负责10需要对自己和所监督、指导者工作结果负责15对整个工作组工作结果负责20对整个部门工作结果负责30对整个公司部分部门工作结果负责40对全公司工作结果负责551.7组织人事责任不负责组织人事责任0仅对个别职工有分配工作任务、考核和激励责任10对一般职工具有分配工作任务、考核和激励责任25对基层负责人有分配工作任务、考核和激励责任40对中层领导有分配工作任务、考核和激励责任501.8法律责任不参与有关合同或协议方面工作0需偶尔参与合同或协议方面工作，并对结果负部分责任10需经常参与合同或协议方面工作，并对结果负部分责任15需撰写或审核合同或协议，并对结果负全部责任20知识技能2.1最低学历要求大专10本科15硕士20博士302.2工作经验一年以下1512年，具备同岗位12年的工作经验2034年，具备同岗位34年的工作经验305年及以上，具备同岗位5年及以上的工作经验402.3知识多样性不需要涉及其他学科知识5需要运用12门相关专业知识，且使用频率较高15需要23门跨专业知识进行日常工作20需要不断的补充新知识和接受培训来完成工作302.4专业技术知识技能掌握基本的专业知识即可0需要在已掌握的基础上有一定提升，要能快速掌握10专业知识要求较高，并需不断地更新，紧跟专业知识前沿20专业知识要求高，并能将专业知识应用到企业决策中402.5管理知识工作简单，基本不需要管理知识0工作需要基本管理知识10需要较强管理知识和管理能力来协调各方面关系20需要非常强的管理能力和决断能力，该工作影响到公司正常的生产与运营352.6公文处理能力处理普通的信函、邮件、会议记录及宣传稿件的写作10需向领导汇报的重要文件及在重大媒体上发布的企业新闻稿件写作15向领导汇报的重要文件及在重大媒体上发布的企业新闻稿件写作，有一定外语水平20重要文件的起草、制定，外语熟练252.7工作灵活性属于常规性工作，很少或不需要灵活性0大部分属于常规性工作，偶尔需要灵活处理一些一般性问题10工作中一般属于常规性工作，经常需要灵活处理工作中所出现的问题20工作中一大半属于非常规性工作，主要靠自己按具体情况灵活妥善助理30非常规工作，需要在复杂多变的环境中灵活处理重大偶然事件402.8综合能力工作单一、简单，无需特殊技能和能力10工作规范化、程序化，仅需某方面专业知识技能20工作多样性，对灵活处理问题要求高，需综合使用多种知识技能35非常规工作，需要在复杂多变的环境中灵活处理事务，需要高度综合能力50努力程度因素3.1工作压力工作有规范的程序，工作灵活性小，工作压力较小10工作灵活性较强，但难度不大，有一定工作压力20工作需要经常做出快速反应，且难度较大，工作压力大30工作需要经常做出快速反应且工作任务多样化，难度较大，工作压力很大403.2工作负荷量一般。工作适中，基本上能在上班时间内完成工作，每天平均纯工作时间为68小时，无需加班10较大。工作满负荷，需要充分利用并合理的安排工作，每天平均纯工作时间在8小时以上20较重。工作量大，每天平均纯工作时间在10小时以上，需加班才能完成工作30很重。工作任务繁重，每天平均纯工作时间在10小时以上，50%以上的公休假日和法定节假日用于工作453.3工作复杂程度较简单的处理一些常规日常事务10负责某一方面事务，但经过简单培训即可胜任20负责某一部门工作，且有突发事件处理，需要掌握多种技能30对整个企业全面负责，需要掌握多种技能，反应迅速，工作难度大403.4工作紧张程度有标准化的工作操作标准，自己能较好的安排工作10大部分时间能灵活处理自己工作，工作节奏紧张情况较少20经常工作节奏紧张30上班期间高强度地进行脑力劳动，且经常加班403.5工作均衡性一般没有忙闲不均想象7有时忙闲不均，但有规律性14经常有忙闲不均想象，且没有明显规律21工作经常忙闲不均，且忙的时候持续很长，打破正常作息30环境因素4.1职业病/危险性基本无职业病危害0存在职业病的潜在危害6职业病发生的概率较高154.2工作时间正常上下班7大部分时间正常上下班，偶尔需要出差14无固定上下班时间，可自己控制21无固定上下班时间，有时自己无法控制304.3环境舒适性80%以上时间在办公室，环境舒适，无粉尘、有毒物质侵害6大部分时间在办公室，环境舒适，但偶尔因工作外出12因工作经常外出，外出时间占工作时间40%，且在途时间长，环境因素对人体有一定损害20基本上在室外处理工作，环境因素对人体有较大损害304.4噪音8590dB590105dB10105115dB15115dB以上203.2.2 岗位评价根据以上岗位评价因素分析，对企业各岗位分批进行岗位评价。表3-4 岗位评价打分表因素类别因素编号因素权重第X批岗位一岗位二岗位三岗位四岗位责任因素1.1风险控制责任801.2直接费用控制责任401.3决策层次251.4管理幅度251.5协调责任351.6工作结果责任551.7组织人事的责任501.8法律上的责任20知识技能因素2.1学历要求302.2工作经验402.3知识多样性302.4专业技术知识技能工作复杂性402.5管理知识技能352.6公文处理能力252.7工作灵活性402.8综合能力50劳动强度3.1工作压力403.2工作负荷量453.3工作复杂性性403.4工作紧张程度403.5工作均衡性30环境因素4.1职业病/危险性154.2工作时间304.3环境舒适性304.4噪音203.2.3 评分汇总根据以上岗位评价体系，对各岗位进行评估，评估结果汇总。表如下：表3-5 各岗位评价结果表 评估指标岗位责任因素知识技能因素劳动强度环境因素总分3.3 设定岗位等级对岗位评价结果按分数高低进行排序，结果如下表：表3-6 岗位评价结果等级表岗位层次岗位名称等级分数高层1080091097007998600699中层7500599640049953503994300349基层3250299220024911601993.4 具体岗位进行岗位评价以总经理、研发主管、部件工程师、质检员为代表进行岗位评价根据所选的设计高层、中层、基层岗位对每一因素进行评价，如下表：表37 岗位评价打分表因素类别因素编号因素权重质检员部件工程师研发主管总经理责任因素1.1风险控制责任80404060801.2直接费用控制责任40152025251.3决策层次2551015251.4管理幅度2501015251.5协调责任355510351.6工作结果责任55101530551.7组织人事的责任5001025501.8法律上的责任2010101020知识技能因素2.1学历要求30151515202.2工作经验40152030302.3知识多样性30151515302.4专业技术知识技能40102020402.5管理知识技能35202020352.6公文处理能力25101010252.7工作灵活性40202020402.8综合能力5020203550劳动强度3.1工作压力40102020403.2工作负荷量45101020303.3工作复杂性40202030403.4工作紧张程度40102020403.5工作均衡性307143030环境因素4.1职业病/危险性1506004.2工作时间307714304.3环境舒适性3061212124.4噪音201010105根据上述岗位评价因素分析，对企所选岗位进行评价，评价结果如下：表38 岗位评价结果表 因素分值岗位责任因素知识技能因素劳动强度环境因素总分质检员851255723290部件工程师1201408435379研发主管19016512036511总经理31527018047813根据相关岗位等级设计，所选岗位等级如下：表3-9 岗位评价结果等级表岗位层次岗位名称等级分数高层总经理1800910中层研发主管1500599部件工程师3300399基层质检员12002994 薪酬调查4.1 薪酬管理目标 薪酬管理目标有三个，分别是效率目标、公平目标、合法目标。薪酬要发挥应有的作用，薪酬管理应达到以下三个目标，效率、公平、合法。达到效率和公平目标，就能促使薪酬激励作用的实现，而合法性是薪酬基本要求，因为合法是公司存在和发展的基础。4.2薪酬调查 薪酬调查就是指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统工程，这种调查能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业(包括自己的竞争对手)向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。这样实施调查的企业就可以根据调查结果来确定自己当前的薪酬水平相对于竞争对手在既定劳动力市场上的位置，从而根据自己的战略定位来调整自己的薪酬水平甚至薪酬结构4.3调查设置1)确定调查的具体目标。2)确定调查范围：选择调查的企业、确定调查的岗位、数据、时间段。3)、选择调查方式：企业之间相互调查、委托调查、调查公开的信息、调查问卷、访谈法。4)统计调查数据。5)分析薪酬。4.4 满意度设置1)薪酬满意度调查的程序 确定调查对象 ：企业内部所有员工。长安福特有39.6%的人员为工程师和技术人员,0.99%的员工为销售和服务人员。确定调查方式 ：发放调查表确定调查内容：员工对薪酬水平的满意度 员工对薪酬结构、比例的满意度 员工对薪酬差距的满意度员工对薪酬决定因素的满意度员工对薪酬发放方式的满意度员工对工作本身（如自主权、成就感、工作机会等）的满意度员工对工作环境（如管理制度、工作时间、办公设施等） 的满意度2)满意度调查表的设计薪酬满意度调查表A. 基本情况您所在的部门 - 职务-本专业/领域工作年限- 在本企业的工作年限-现在的年薪酬收入（元）-