战略性绩效管理培训课件(PPT 123页).ppt

小组作业 题目 绩效反馈面谈情境模拟要求 1 以某一职位的绩效评价结果为例 就这一职位的绩效评价结果与被考评者进行绩效反馈面谈沟通 2 小组形式进行 角色扮演 1 管理者 2 被约见者 3 观摩者 填写 评议记录表 3 时间 下周上课时交 注 下周课上以小组为单位进行模拟角色扮演 上节回顾1 绩效评价周期和绩效管理周期是什么关系 2 绩效评价周期和数据收集频率的关系 3 影响绩效评价周期的因素有哪些 4 影响绩效评价周期的最重要因素是什么 5 不同层级的管理者 绩效评价周期有什么不同 6 生产类 研发类和行政类的职位 绩效评价周期有什么不同 7 绩效管理的探索期和成熟期绩效评价周期的特点 8 什么是比较法 特点是什么 9 什么是量表法 特点是什么 10 什么是描述法 特点是什么 11 评价方法的选择需要考虑哪四方面的因素 第六章绩效反馈 第一节概述第二节绩效反馈面谈第三节绩效申诉第四节绩效改进第五节评价结果的运用第六节绩效薪酬 一次绩效反馈面谈诊断 案例 2016年年底的一个周三下午 安徽合肥高新区某IT公司销售部员工张三被其主管销售部赵经理请到了二楼会议室 张三进门时 看见赵经理正站在窗户边打手机 脸色不大好看 约五分钟后 赵经理匆匆挂了电话说 刚接到公司一个客户的电话 前天人力资源部长找我谈了谈 希望我们销售部能带头实施面谈 我本打算提前通知你 好让你有个思想准备 不过我这几天事情比较多 而且我们平时也常沟通 所以就临时决定今天下午和你聊聊 等张三坐下后 赵经理接着说 其实刚才是蚌埠的李总打来电话 说我们的设备出问题了 他给你打过电话 是吧 张三一听 顿时紧张起来 经理 我接到电话后认为他们自己能够解决这个问题的 就没放在心上 张三心想 这李总肯定向赵经理说我的坏话了 于是变得愈加紧张 脸色也变得很难看 不解决客户的问题怎么行呢 现在市场竞争这么激烈 你可不能犯这种低级错误呀 这件事等明天你把它处理好 现在先不谈了 说着赵经理拿出一张纸 上面有几行手写的字 张三坐在对面没看清楚 赵经理接着说 这次的绩效考评结果我想你也早就猜到了 根据你的销售业绩 你今年业绩最差 小张呀 做市场是需要头脑的 不是每天都出去跑就能跑到业务的 你看和你一起进公司的小李 那小伙子多能干 你要向他多学着点儿 张三从赵经理的目光中先是看到了批评与冷漠 接着又看到了他对小李的欣赏 张三心里感到了刺痛 经理 我今年的业绩不佳 那是有客观原因的 蚌埠 淮南等城市经济落后 产品市场还不成熟 跟江浙地区不能比 为了开拓市场 我可费了很多心血才有这些成绩的 再说了 小李业绩好那是因为 张三似乎有满肚子委屈 他还想往下讲却被赵经理打断了 小张 你说的客观原因我也能理解 可是我也无能为力 帮不了你啊 再说 你来的比他们晚 他们在江浙那边已经打下了一片市场 有了良好的基础 我总不能把别人做的市场平白无故地交给你啊 你说呢 赵经理无奈地看着张三说 经理 这么说我今年的奖金倒数了 张三变得沮丧起来 正在这时销售部的小吴匆匆跑来 让赵经理去办公室接一个电话 赵经理匆匆离去 让张三稍等片刻 于是 张三坐在会议室里 心情忐忑地回味着经理刚才讲过的话 大约过了三分钟 赵经理匆匆回到了会议室坐下来 我们刚才谈到哪儿了 赵经理显然把话头丢了 张三只得提醒他说到自己今年的奖金了 小张 眼光要放长远 不能只盯着一时的利益得失 今年业绩不好 以后会好起来的 你还年轻 很有潜力 好好干会干出成绩来的 赵经理试图鼓励张三 我该怎么才能把销售业绩做得更好呢 希望经理你能多帮帮我呀 张三流露出恳切的眼神 做销售要对自己有信心 还要有耐心 慢慢来 想当年我开辟南京市场时 也是花了近一年的时间才有了些成效 那个时候公司规模小 总经理整天带着我们跑市场 现在我们已经有了一定的市场占有率了 公司知名度也有所提高 应该讲现在比我们那时候打市场要容易些了 张三本正打算就几个具体的问题请教赵经理时 赵经理的手机突然响了 他看了一眼号码 匆忙对张三说 我要下班接儿子去了 今天的面谈就到这里吧 以后好好干 说罢匆匆地离开了会议室 身后留下了一脸困惑的张三 结合讲课过程 思考赵经理错在哪儿了 第一节概述 什么是绩效反馈 绩效反馈有何意义 绩效反馈的方式有哪些 什么是360度反馈计划 一 绩效反馈的内涵 绩效反馈是指在绩效评价结束后 管理者与下属通过绩效反馈面谈 将评价结果反馈给下属 并共同分析绩效不佳的方面及其原因 制定绩效改进计划的过程 一 绩效反馈的内涵 心理学研究表明 反馈是使人产生优秀绩效表现的重要条件之一 缺乏反馈是绩效表现不佳的最普遍的原因 反馈要求 及时 具体 二 绩效反馈的意义 一 绩效反馈有利于提高绩效评价结果的可接受性管理者 告知结果 探讨原因 评价对象 就具体问题和想法与管理者交流 指出问题 解释原因 今后工作的计划与展望 一座沟通的桥梁体现了知情权和发言权 降低了负面效应 确保了公平和公正 二 绩效反馈的意义 二 绩效反馈有利于评价对象了解自身取得的成绩与不足绩效反馈是对绩效水平进行全面分析的过程 对评价对象的认可和激励 同时认识到不足和缺点 提出改进建议 二 绩效反馈的意义 三 绩效反馈有利于绩效改进计划的制定与实施绩效反馈的一个重要目的是绩效改进 针对不足提出改进计划 下一个绩效周期进行指导和帮助 尤其对于绩效不佳部门 如果管理部门不重视 评价对象自身也缺乏改进的动力 很难发现改进的有效途径和方式 二 绩效反馈的意义 四 绩效反馈能够为员工的职业规划和发展提供信息绩效管理的目的之一是引导员工的职业规划和发展 三 绩效反馈的方式 首先要理解的几个概念 反馈三要素 反馈源 反馈信息 反馈接收者绩效反馈信息包括 工作绩效及其评价结果 恰当的方式对于反馈效果至关重要 绩效反馈的三类 负面 中立和正面反馈 其中中立和负面反馈是针对错误行为的反馈 正面反馈是针对正确行为的反馈 三 绩效反馈的方式 一 对错误的行为进行反馈思考并在讲过后边案例后回答 什么是建设性反馈 如何对错误行为进行建设性反馈 了解问题纠正错误 这种反馈就是批评 批评似乎是消极的 但实际应该是积极的和建设性的 三 绩效反馈的方式 一 对错误的行为进行反馈建设性反馈的七条原则 1 建设性的批评要有针对性 目的 思路和语言 2 建设性批评要维护对方自尊 换位思考 3 建设性批评要发生在恰当环境中 时间 地点和环境 单独或团队 4 建设性批评要以进步为导向 着眼未来 改进绩效而非紧盯错误 三 绩效反馈的方式 一 对错误的行为进行反馈建设性反馈的七条原则 5 建设性的批评应该是互动式的 引导员工提出看法 6 建设性的批评应该是灵活的 7 建设性批评应该能够传递帮助信息 案例讨论思考 3分钟 人力资源部小吴 负责公司培训开发工作 因为专业知识不足 加上自己在工作中又不愿意去学习适应 结果年终考核 未能按照绩效计划完成公司培训开发的数量和质量要求 公司相关部门意见很大 总经理也对此事比较重视 你作为人力资源部经理 如何与小吴进行错误行为的绩效反馈面谈 三 绩效反馈的方式 二 对正确的行为进行反馈对正确行为的反馈同样重要 目的是提高绩效 方法是强化正确行为 四条原则 1 正面肯定认可进步 2 明确指出受肯定的行为 3 及时反馈 4 应该包含对集体的贡献 三 绩效反馈的方式 三 自我反馈行为与标准进行对比前提是 建立一套绩效标准 建立一套机制或方法 四 360度反馈计划 P281 283 360度反馈是20世纪80年代由美国学者爱德华兹和艾文 Edwards Ewen 在一些企业组织中不断研究发展形成的 它是一种全方位的反馈机制 主要适用于管理人员 反馈主体 反馈作用 提供信息而非评价 不适用于一线员工 日本称为管理者适应性评价技术 例图 日本株式会社神户制钢所 适应性观察调查 四 360度反馈计划 360度反馈优点 全面掌握个体信息 有利于提高评价对象对信息的认可程度 不足 成本较高 过程机械化 填写大量标准化表格 注意 360度反馈计划作为一种绩效评价方式在整个组织内推行 是不妥的 第六章绩效反馈 第一节概述第二节绩效反馈面谈第三节绩效申诉第四节绩效改进第五节评价结果的运用第六节绩效薪酬 第二节绩效反馈面谈 绩效反馈面谈是一种正式的绩效沟通 大多企业不够重视绩效反馈面谈 结果和期望无法传达 不能实现绩效管理的最终目的 第二节绩效反馈面谈 一 绩效反馈面谈的原则层次 组织 部门和个人绩效反馈面谈参加者 直接上级主管及被评价对象 1 直接具体原则 2 互动原则 双向沟通 3 基于共同原则 第二节绩效反馈面谈 一 绩效反馈面谈的原则 4 相互信任原则二 绩效反馈面谈的步骤 一 前期准备1 合适的时间不宜在非工作时间或上下班时 时间段 第二节绩效反馈面谈 二 绩效反馈面谈的步骤 一 前期准备2 合适的地点和环境封闭不受干扰 办公或非办公场所 位置关系营造不同的面谈氛围 如下图 你认为 哪种效果最好 面谈座位安排 应该怎么坐 应该这么坐 P285 第二节绩效反馈面谈 二 绩效反馈面谈的步骤 一 前期准备3 收集 整理面谈所需要的信息资料包括 绩效评价表格 记录 总结 绩效计划 结果 评价对象的基本信息等 评价对象需要准备一些工作情况 有关的问题 二 绩效反馈面谈的步骤 二 绩效反馈面谈的过程过程是结果的保证 管理者要进行详细的面谈计划 包括 开场白 实施 结束 1 面谈的开场白简要说明面谈目的和基本程序 一般以较为轻松的话题开始 二 绩效反馈面谈的步骤 2 面谈的实施面谈的实质阶段 对评价结果和改进计划交换意见 达成共识 内容 总体回顾 结果告知 好的鼓励 不佳 建设性沟通 异议 倾听答复 原因分析 制定改进计划和发展计划 签订下一周期的绩效协议 任务 目标 指标 二 绩效反馈面谈的步骤 二 绩效反馈面谈的过程3 面谈的结束目标达成或无法进行要适时结束 多用正面激励方式 鼓舞干劲 三 绩效反馈面谈的总结和改进对面谈进行评估 反思总结 对疑问重视并解决 是否提供了有效的支持 三 绩效反馈面谈过程中应注意的问题 1 重视面谈的开始2 及时调整反馈的方式3 强调下属的进步与优点4 注意倾听下属的想法5 坦诚与平等应该贯穿于面谈的始终6 避免冲突与对抗7 形成书面的记录 思考前面反馈面谈案例回答 赵经理错在哪儿了 把脉 赵经理错在哪儿了 1 没有做好面谈准备工作 不重视绩效反馈面谈2 考核方法不科学 过于简单 3 只谈下属的缺点不谈优点 不给下属说话的机会4 未能直面问题的核心 提出改进绩效的具体措施 第六章绩效反馈 第一节概述第二节绩效反馈面谈第三节绩效申诉第四节绩效改进第五节评价结果的运用第六节绩效薪酬 第三节绩效申诉 评价系统存在问题或者是评价者主观误区导致评价不准确不公正 怎么办 申诉机制流程 异议 申诉审查调查解决 第三节绩效申诉 一 绩效申诉的重要性 一 保障和促进 绩效评价公平 公正 二 及时纠正问题 三 增强组织信任感 二 绩效申诉的原则 合理原则公开原则及时原则 三 绩效申诉体系的构建 一个系统工程 完整申诉体系包括 一 确定申诉参与方包括申诉方 被申诉方 申诉管理机构 三 绩效申诉体系的构建 二 界定申诉范围 1 评价结果 2 评价程序 3 评价方法 4 评价指标 5 评价信息 三 绩效申诉体系的构建 三 明确申诉管辖权出现评价质疑时 应该向同级还是上级或下级申诉机构申诉呢 企业和公共部门受理申诉机构有何区别 三 绩效申诉体系的构建 四 设计申诉程序 1 申请 2 受理 3 审理 4 裁决 5 执行 6 期限 第六章绩效反馈 第一节概述第二节绩效反馈面谈第三节绩效申诉第四节绩效改进第五节评价结果的运用第六节绩效薪酬 第四节绩效改进 一 绩效分析二 绩效改进计划的制定三 绩效改进计划的实施与评价 一 绩效分析 一 找出绩效差距评价量表目标值与实际值对比 如果需要改进要点不多 可以全部改进 如果改进要点较多 需要进行取舍 综合考虑时间 精力和成本 一 绩效分析 二 分析绩效差距的原因1 四因素法 知识 技能 态度和环境 2 三因素法 员工 主管和环境3 二者的结合 二者各有优缺点 前者从员工主管考虑问题 忽视了外部管理者的因素 后者更为宏观的层面进行分析 三 编制绩效分析报告 P293 二 绩效改进计划的制定 一 改进措施的选择选择标准 对症下药 成本高低员工行动 学习 观摩 培训 研讨会 阅读 专项训练 主管行动 培训 学习 咨询 环境措施 人员分工调整 交流 人际关系改进 改进工作环境和条件 二 绩效改进计划的制定 二 制定绩效改进计划 1 个人基本情况 直接上级的基本情况以及该计划的制定时间和实施时间 2 根据上一个绩效评价周期的绩效评价结果和绩效反馈情况 确定在工作中需要改进的方面 3 明确需要改进的原因 并附上前一个评价周期中个人在相应评价指标上的得分情况和评价者对该问题的描述或解释 二 绩效改进计划的制定 二 制定绩效改进计划 4 明确写出个人现有的绩效水平和经过绩效改进之后要达到的绩效目标 并在可能的情况下将目标明确地表示为在某个评价指标上的评价得分 计划越详细越好 内容 责任人 时间 资源等 见下表 注意点 改进的基础是管理者和员工的充分沟通 三 绩效改进计划的实施与评价 1 绩效改进的监控 计划修订和调整 督促 沟通帮助 2 绩效改进计划的完成情况反映在员工前后两次评价的结果中 如果员工在两次评价中的结果有显著的提高 就在一定程度上说明绩效改进计划取得了一定的成效 今后可以在一定范围内推广使用 而如果员工在两次评价中的结果并没有得到显著提高 则应该反思绩效改进计划的有效性 P296 297案例6 1绩效改进计划示例 第六章绩效反馈 第一节概述第二节绩效反馈面谈第三节绩效申诉第四节绩效改进第五节评价结果的运用第六节绩效薪酬 本节思考 一 绩效评价结果如何运用到招聘与甄选 二 绩效评价结果如何运用于职位的变动决策 三 绩效评价结果如何运用于确定培训与开发的内容 四 绩效评价结果如何运用于薪酬的分配和调整 第五节评价结果的运用 一 用于检验招募与甄选的预测效度人员评价结果优秀 招募与甄选预测效度好二 用于做出职位变动的决策纵向升降和横向的轮岗 三 用于确定培训与开发的内容发展性评价和评价性评价 未来潜力和过去不足 四 用于薪酬的分配和调整绩效管理和薪酬管理的结合是组织面临的难题 绩效评价结果应用的原则 1 以人为本 促进员工的职业发展2 将员工个体与组织紧密联系起来 促进员工与企业共同成长和发展3 统筹兼顾 综合运用 为人事决策提供科学依据 绩效评价与其他HRM职能的关系 企业人力资源管理战略与规划 组织结构 工作分析 计划招聘 选拔录用 培训开发 工作评价 职位变动 解雇退休 薪酬福利 绩效评价 企业文化 目前绩效评价结果应用出现的问题 1 结果反馈不及时或没有反馈2 与员工的切身利益结合不紧密3 与员工培训和个人发展没有很好结合4 结果应用方式单一5 结果应用形式化倾向严重 一 用于检验招募与甄选的预测效度 绩效评价的结果是组织作出招募计划的重要依据 在研究招募和甄选的效度时 通常都选用绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代 在人员招募与甄选的过程中担当重要的效标作用 评价结果对企业提高招聘有效性的作用1 对招聘有效性的检测2 对招聘筛选的参考 65 人员调配不仅包括纵向的升迁或者降职 还包括横向的工作轮换 如果绩效评价的结果说明某些员工无法胜任现有的工作岗位 就需要查明原因并果断的进行职位调换 通过绩效评价还可以发现优秀的 有发展潜力的员工 二 用于职位的变动决策 失败者 淘汰出局 中坚力量 进一步提升胜任力 考虑发展 关键员工 规划多重快速发展步骤 确保薪酬有足够的吸引力 表现尚可者 保留原位 表现满意者 考虑发展 有潜力者 进一步挖掘潜力制定绩效提升计划 能力强绩效差者 给予警告 提供有针对性的绩效改进措施 绩效 胜任力 低 高 高 中 中 低 人才开发矩阵 三 用于确定培训与开发的内容 个人培训计划姓名 王永职位 销售代表部门 一部直接主管姓名 李某制定计划时间 2014年3月5日 四 用于薪酬分配和调整 上限 6 200元 下限 4 700元 5 200元 工资级别 7级 绩效 薪级 5 700元 I II III 会计A 原工资 6000元 原工资 5000元 会计B 绩效等级 B 调薪幅度 5 12 6200元 5200元 A B C D E 第六章绩效反馈 第一节概述第二节绩效反馈面谈第三节绩效申诉第四节绩效改进第五节评价结果的运用第六节绩效薪酬 第六节绩效薪酬 一 绩效薪酬的内涵二 绩效薪酬的特征三 绩效薪酬的基本类型四 各种绩效薪酬制度的比较 绩效薪酬内涵 雏形 一种激励性的计件工资报酬制度创造者 泰罗创造时间 19世纪晚期科学管理理论 行为科学管理理论内涵 通过将员工的薪酬水平与绩效水平挂钩的做法 鼓励员工象考虑个人利益一样考虑企业的战略目标 从而促进企业战略目标的实现 二 绩效薪酬的特征 1 与战略的一致性 2 与绩效的相关性 3 系统的完整性 4 制度的灵活性 一 适用于生产工人的绩效薪酬制度思考讨论 1 适用于生产工人的绩效薪酬制度有哪些 2 计件工资与标准工时制的联系与区别3 班组激励计划的优缺点有哪些 三 绩效薪酬的基本类型 一 适用于生产工人的绩效薪酬制度1 原理概述工作数量 产量系数 实际产量 标准产量工作质量 废品率和品质系数的相关性效率系数 生产单位产品的标准时间 实际投入时间绩效收入 产量系数 品质系数 计算基数 三 绩效薪酬的基本类型 一 适用于生产工人的绩效薪酬制度2 计件工资制及标准工时制 1 计件工资制确定每件产品的计件工资率 将产量和收入挂钩 核心概念 什么是计件工资率 来源于小时工资率 三 绩效薪酬的基本类型 1 计件工资制科学的工作评价和工业工程设计是前提和基础 工业工程设计 产量标准 单位产品的标准耗时或每小时的标准产量 例如 小时工资率5元 产量标准为20件 小时 计件工资率 5 20 0 25 元 三 绩效薪酬的基本类型 计件工资制分类1 直线计件工资制 Y P WP2 泰勒式计件工资制 Y P WP1 Y P WP2Y是收入 P是产量 WP是计件工资率WP1是产量低于标准产量时的计件工资率WP2是产量高于标准产量时的计件工资率 三 绩效薪酬的基本类型 计件工资制分类3 有保障的计件工资制 Y Y P WP4 美瑞克计件工资制 对新工人产量增加的部分给予不同的计件工资率 鼓励工人快速提高产量 三 绩效薪酬的基本类型 2 标准工时制计件工资制的一种变形 依据生产效率高于标准水平的百分比付给工人同等比例的报酬 例如 某职位基本工资6元 小时 48元 天 10个产品 小时 推出标准工时 1个产品 6分钟 如果A生产100个产品 天 则1个产品 4 8分钟则A生产效率为标准效率的1 25倍 6 4 8分钟 A收入 48元 天 1 25 60元 三 绩效薪酬的基本类型 标准工时制和计件工资制优缺点 优点 便于计算 易于理解和接受 缺点 员工收入经常高于标准水平 雇主会提高标准水平 诱发不信任 如果确定新的小时工资率 要重新确定新的计件工资率 比较复杂 标准修改 会遭到抵制 适用于专业化较强的固定职位 员工仅仅关注提高数量及有关的培训 技术或流程调整很难 设备得不到保养 取而代之的是 班组激励计划或利润分享计划 3 班组激励计划 是计件工资制和标准工时制的改造形式 生产工人的绩效收入依据转变为班组的团队业绩 指标可以是产量系数 也可以是效率系数 三种形式 第一种确定团队成员的衡量标准对比员工的实际产出水平 最高标准 最低标准和平均标准 第二种确定整体的工作标准 依据个人实际情况和工资率计算绩效工资 第三种依据某个可以控制的绩效指标 确定班组共同获得的绩效奖金 三 绩效薪酬的基本类型 3 班组激励计划优缺点 优点 能够提高团队意识 提高团队工作业绩 促进在职培训 获得团队认可 缺点 不易看到个人努力的收益 搭便车 行为的存在 思考讨论 二 绩效工资1 绩效工资适用于哪些类型的员工 3 绩效工资与绩效调薪的区别 4 绩效工资的计算方法是什么 5 控制绩效工资总额的方法有哪些 三 绩效薪酬的基本类型 二 绩效工资1 概述适用于各类成员和管理者 绩效工资制度和绩效调薪制度区别 绩效工资制度 一次性加薪或减薪绩效调薪制度 累计式调整基本工资 年度考评 三 绩效薪酬的基本类型 二 绩效工资2 绩效工资的计算方法两个影响因素 绩效评价系数 绩效等级决定 计算基数 职位等级决定 例如 业务主管等级10级 基数1041元 评价等级A等 绩效工资额 1041 1 5 1561 5 元 三 绩效薪酬的基本类型 二 绩效工资2 绩效工资的计算方法一些组织在确定绩效评价系数是 不仅考虑个人的绩效评价结果 还会考虑部门和组织的绩效评价结果 计算基数为工资总额与绩效工资权重的乘积 90 第六章绩效反馈与面谈 2020 3 8 P306 三 绩效薪酬的基本类型 二 绩效工资2 绩效工资的计算方法绩效工资中最关键的问题就是基数的确定 绩效工资的增加额不是累进 而是一次性的 因而基数很重要 消除基数 底薪 的不公平 可以提高对绩效工资的接受度 三 绩效薪酬的基本类型 二 绩效工资3 控制绩效工资总额的方法为什么要控制总额 因为组织的支付能力有限 一般有两种控制方法 第一种指导性或强制性分布法 三 绩效薪酬的基本类型 二 绩效工资3 控制绩效工资总额的方法第二种平均系数分配法强制分布法不能准确控制工资总额在预定范围内 平均系数分配法则是一种能够明确分配绩效工资总额的方法 层层确定绩效工资 三 绩效薪酬的基本类型 第二种平均系数分配法步骤一 确定组织季度绩效工资总额从季度财务状况出发 平衡成本控制和有效激励的关系 设定合适的绩效工资总额的比例 步骤二 确定部门季度绩效工资总额根据各部门的季度绩效评价结果 分配部门绩效工资总额 三 绩效薪酬的基本类型 步骤二 部门季度绩效工资总额的确定部门间季度绩效工资平均系数 组织季度绩效工资总额 部门季度绩效工资基数总额 部门季度绩效评价系数 各部门季度应发绩效工资总额 部门季度绩效工资基数总额 本部门季度绩效评价系数 部门间季度绩效工资平均系数 三 绩效薪酬的基本类型 步骤三 个人绩效工资的计算根据个人在季度中的工作业绩和具体表现提供区别性奖励 绩效工资与评价等级挂钩 部门内季度应发绩效工资系数 本部门本季度应发绩效工资总额 个人季度绩效工资基数 个人季度绩效评价系数 个人实得绩效工资 个人季度绩效工资基数 个人季度绩效评价系数 部门内季度应发绩效工资平均系数 思考讨论 1 什么是绩效调薪 2 绩效调薪的影响因素有哪些 三 绩效薪酬的基本类型 三 绩效调薪调薪是对工资基数的调整 分为普遍调薪和绩效调薪 影响因素有 市场因素 职位变动 绩效因素等 根据绩效评价等级和员工级别确定不同调薪比例 如下图 99 第六章绩效反馈与面谈 2020 3 8 P307 三 绩效薪酬的基本类型 三 绩效调薪绩效调薪对基本工资产生长期的重要影响 格外引人关注 影响绩效调薪的除了基本工资基数外 还有基于调薪幅度下的基本工资调节的上下限 如下图 101 第六章绩效反馈与面谈 2020 3 8 P308 三 绩效薪酬的基本类型 三 绩效调薪另外一种调薪方法是根据现有工资水平与目标水平之间的比率 确定不同等级的调薪比例 在有市场工资水平调查的基础上 现有工资的浮动范围用个人实际工资与市场工资之间的比较比率表示 没有市场工资的情况 以现有职位工资与调薪比例的乘积作为目标工资 现有工资浮动范围用个人实际工资与目标工资之间的比较比率来表示 如下图 P308 309 三 绩效薪酬的基本类型 如果绩效评价等级连续达到EX的人应当按照市场工资率水平的115 125 来支付工资 如果与上述水平差距较远 应该大幅提升其比例 如果工资水平已经达到了应有的水平 对其提供较小的增加比例即可 如下图 105 第六章绩效反馈与面谈 2020 3 8 P309 三 绩效薪酬的基本类型 如果大多数成员处于评价的最高等级 他们工资最终会达到企业愿意支付的最高水平 最终带来工资成本问题 绩效评价等级的分布成为控制总额的关键因素 绩效调薪采用的累加法 使得加薪者形成既得利益者 不用努力就能持续得到这部分收入 绩效评价的公正性问题 决定工资制度的公正性 问题的关键在于绩效评价制度的有效性 戴明明确反对绩效工资制度 认为个人绩效差异原因在于工作系统造成的 而非本人原因 思考讨论 1 个人长期激励计划有哪些 最常见的是什么 2 员工持股计划有何利弊 三 绩效薪酬的基本类型 四 个人长期激励计划激励工资是个人短期绩效报酬 长期激励计划放在成员多年的努力上 关注的是超过一年以上的绩效周期员工的绩效表现 最常见的是员工持股计划 其他还有很多 如下图 P311 三 绩效薪酬的基本类型 员工持股计划是资本所有者 知识所有者等全体员工分享企业所有权和未来收益权的一种制度安排 是一种自愿行为 解决了各资本形成利益共同体和命运共同体的问题 普通员工通过自己的行为影响企业绩效很难 但在员工参与企业决策的情况下 这种长期激励计划对企业绩效有更大的影响 员工持股计划也给员工带来了风险 出资买股 股市价值变化 受到很多外界因素的影响 不能体现员工价值 思考 1 团队激励计划的优缺点是什么 2 讨论团队激励计划的利润分享计划 收益分享计划的异同点 三 绩效薪酬的基本类型 五 团队激励计划优点 团队可以实现个体无法完成的任务 缺点 团队激励存在搭便车的行为 容易使优秀的员工流失 两种形式 利润分享计划 收益分享计划 三 绩效薪酬的基本类型 利润分享计划激发员工思考组织绩效 降低代理成本 增强合作精神 但利润分享不能体现普通员工工作绩效 更适用于企业高层管理者和部分中层管理者 三 绩效薪酬的基本类型 收益分享计划斯坎伦计划关注劳动力成本的降低 对于成本节约部分 组织和个人分享50 个人储备25 以备下月出现成本超标 拉克计划把激励和各种节省联系起来 四 各种绩效薪酬制度的比较 实务训练 案例背景 C公司是一家发展势头非常不错的工艺企业 公司为了应对竞争以及更好的发掘利用人才 引进了360 绩效考核法对企业员工进行考评 在一个季度的考核结束后 开发部王经理B正着手于进行下一个环节的工作 即将考评结果反馈给部门员工 小李A是开发部员工 进公司已经数年 是业务部的主干员工 担任一开发小组组长 工作能力一直不错 在这一次考核中 小李的上级和下级以及他的同事对他的评价都还不错 但在某些方面还是有不足的地方 在对小李的评价中 发现小李经常在工作时间和同事闲聊 王经理想针对这次考核结果与小李进行一次反馈面谈 希望能给小李以及部门都能带来更好发展 之前 B经理与小李已定好谈话时间以及地点 时间定在星期五下午3 30 因为在这个时间两人都有空 地点定在小会议室 B经理 请进 哦 小李来啦 来请坐 小李