系统的技术管理体系.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除技术管理体系在2007年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也就是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟（日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳）、3C组织联盟（索尼、先锋、飞利浦产品）支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT（专利合作条约）国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。同是中国企业，为什么差别那么大呢？这要从企业技术管理体系（MOT）来分析。华为技术在1999年引入集成产品开发（IPD）管理体系时，就在IBM咨询顾问的指导下，实施了MOT管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。一、 技术管理体系简介技术管理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块（CBB）进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。技术管理体系（MOT）在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后（美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范），在日本成立了技术与创新管理研究中心（TIM-Japan），日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院（MRI）建立了技术管理协会。IBM推行的技术管理体系，为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。技术管理体系在企业作为一个重要的管理模块，和产品管理、市场管理、供应链管理具有同等重要的作用，作为系统化的管理体系，它具有一些核心思想，表现在以下几个方面：1. 技术研发是一项投资行为：要从投入与产出、赢利的角度来看待技术创新。2. 基于市场的技术研发：技术研发要关注市场需求，是基于市场的创新，虽然有些需求是潜在的、未来的，它以市场的关注点作为创新的基础。3. 业务分层管理：将复杂的业务进行分层细化管理，在每个层次上都从投资的角度来看待，面向市场需求进行研发，如解决方案层、技术平台层、技术要素层。4. 技术重用（CBB）：技术模块重用是最大限度地提升研发效率，在质量提升、降低成本、缩短研发周期都大有益处。5. 跨部门团队技术研发：技术研发不仅仅是技术部门的事情，也是市场、采购等部门的职责，跨部门的合作才能减少沟通壁垒。6. 结构化的研发流程：技术研发是可管理的，是基于结构化的流程进行技术创新，企业创新不是在“混沌世界”的灵光乍现。7. 开放式创新：企业技术创新的来源不仅仅是内部的创新元素，也要通过外部网络如合作、联盟、收购、风投、创新网络等方式。二、 华为公司技术管理体系包括的内容华为技术管理体系包括以下5大方面:1. 业务与产品分层：将复杂的业务领域进行分层，细化管理，每个层次均面向市场，并和一定的组织相对应，这样每个层面上都可以进行规划、面向市场需求进行开发。2. 技术与平台规划：技术平台与技术要素发展是有路标的，公司要制订技术路标，为公司未来技术进步指明方向，并且要设立相应的组织保证技术规划。3. 研发流程与项目管理：在公司建立了结构化的技术研发流程，项目团队按照流程和项目管理方法进行研发，技术研发不是“混沌世界”的产物。4. CBB管理：建立CBB管理组织和管理流程，在不同的产品中，通过技术共享达到提高研发效率。5. 技术管理组织与绩效管理：建立职能组织与跨部门的业务团队进行技术管理和研发，如成立了预研部、技术管理部和技术管理团队（TMT）、技术开发团队等。图一 华为公司技术管理体系包括的内容三、 华为公司技术创新的组织华为的技术创新组织包括职能部门和业务团队，职能部门如公司级的预研管理部、产品线级的预研部，技术业务团队如技术管理团队（TMT）、专项技术管理组（TMG）、技术预研团队（TRT）、技术开发团队（TDT）等。下面就华为的业务团队方面进行说明。企业中的大部分业务活动是通过团队来完成的，技术管理体系也不例外，技术管理体系主要的业务活动包括技术规划、技术研发、公用技术模块的管理等，这些业务活动都需要一定的组织职责相对应，如ITMT（公司级集成技术管理团队）、PL-TMT（产品线级技术管理团队）、TMG（分为综合技术管理组和专业技术管理组）。技术管理体系和产品管理体系是相互配合的，二者做好接口，保证产品规划与技术规划相互统一，不要出现矛盾，技术开发成熟后要转移到产品开发体系中。在图中，右半部深颜色的部分是企业技术管理体系的组织，左半部分是产品开发管理体系组织，两个体系是相互关联、相互渗透的，投资评审委员会（IRB）作为公司最高管理组织，协调技术管理与产品管理关系。在华为公司中，由于公司规模大，所以技术管理分为两个级别，一是公司级别的技术管理与研发团队，如ITMT、C-TDT/TRT/PRT（公司级技术开发团队/技术预研团队/产品预研团队）。另外一级是产品线级别的，如PL-TMT/TMG、PL-TDT/TRT/PRT。图二 企业产品管理体系与技术管理体系关联图产品管理体系的主要职责是进行产品规划，面向市场需求进行快速的产品开发。因为产品要快速地占领市场，所以对产品开发来说，不要遇到技术难题，技术难题要提前解决。产品开发采用的是货架原则，将一个个成熟的技术模块进行组装，研发出生产的工艺，快速地推向市场。在技术管理体系中，就是为提前解决这些技术难题而建立的，其主要目的是研发成熟的技术模块。技术管理体系各业务团队的职责如下：1. ITMI/TMT职责ITMT是公司级的技术管理团队，TMT是产品线级的技术管理团队，二者职责类似，统一描述如下：1) 根据公司投资评审委员会（IRB）制定的产品策略和方向，制定技术发展战略和今后2-3年的关键技术路标规划；2) 开展技术发展趋势分析和竞争分析以及新技术的预研、规划和分析;3) 制定业务分层策略和规划，管理各业务层的异步开发；4) 管理与其它伙伴公司的重大技术合作；5) 配合PMT制的产品路标规划，保证技术路标规划和产品路标规划的有机结合；6) 保证技术研发成果向产品的过渡；7) 关注行业技术标准发展趋势，通过主导、参与、跟踪客户标准、行业标准、国家标准、国际标准等活动，保证技术规划与标准的制定过程同步。 2. TMG职责1) 制定平台、技术模块、器件的路标规划、基础信息,并且提供给用户PDT；2) 对技术和平台TDT、用户PDT提供技术支持，确保平台、技术模块、器件的共享和使用；3) 跟踪业界标准发展和知识产权，制定接口和标准。3. TRT/PRT/TDT职责这是三种研发团队，分别是技术预研团队、产品预研团队、技术开发团队，他们在项目经理带领下，完成项目任务书授予的研发目标，保证项目的成功。四、 华为公司技术创新流程在技术管理体系中，设置了技术规划、技术开发、技术预研和CBB管理流程，保证技术管理体系的运作。这些流程的关系图如下：技术规划流程是根据市场需求等信息对技术研发的路标进行编制，它规划了技术在未来2-3年的走势，研发团队根据路标指引，先于产品开发进行技术研发，以降低产品开发项目的技术风险。预研流程是技术预研团队实施项目的依据。分为四个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验收阶段。在流程中预设了业务决策评审点和技术评审点，业务决策是从投资的角度进行评审，技术评审是关注技术风险。业务决策评审点包括概念决策、计划决策、和验收决策。技术评审点包括需求评审、总体方案评审、概要设计评审、功能样机评审、性能样机评审。由于预研项目的技术风险比较大，因此预研流程可能有多个计划阶段，只是最后一个方案通过后，才进入开发阶段，是一个螺旋式的开发方式。技术开发流程是技术开发团队实施项目的依据。也分为四个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、转移阶段。在流程中也预设了业务决策评审点和技术评审点。技术开发流程和预研流程明显不同的是，技术开发项目是经过生产体系的验证，主要是检验DFX能否通过验证，以保证大批量生产时不出问题，最后交付的结果是一个成熟的技术模块，而技术预研最后交付的可能是原型样机（或称实验室样机），一般是没有经过生产体系验证过的原型机。CBB管理流程是TMG进行CBB日常管理的依据。流程分为5个阶段：规划阶段、开发阶段、使用阶段、维护阶段、监控阶段。规划阶段主任务是根据业界、公司战略等信息，制订出技术路标规划；在开发阶段开发出成熟的技术模块；在产品开发项目时使用这些成熟的技术模块；根据业界变化、公司战略变化，以及发现的技术模块问题，TMG对技术路标规划进行维护，或者对技术模块进行维护；在监控阶段，TMT/TMG通过参与研发团队的评审，促使项目团队成员提供、使用CBB。图三 华为公司技术创新体系流程关系图五、 华为研发投入策略华为公司能取得今天的技术地位，其中一个重要的原因是持续在研发上进行投入，近几年投入金额在几十亿，并拥有数万人专业研发队伍。华为公司采取“压强”原则，在选择要进入的技术领域不惜血本，舍得投入，据相关报导，华为公司持续多年来研发投入占上年度销售收入的10%以上，近几年来都是在几十亿人民币，其中10%左右投入预研部，进行领先技术的预研，而国内有些企业在研发方面投资总是吝啬，而在营销方面大手大脚，所以这些公司由于没有持续的产品推出，往往是昙花一现，辉煌几年后很快销声匿迹了，这些公司很快浮现在眼前：燕舞收录机、万燕VCD、恒基伟业等。华为公司研发项目管理精髓1、 基于流程的产品开发项目管理华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。产品研发项目是企业最常见的一种项目方式，华为公司也不例外。为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，以LPDT（产品开发项目领导）管理项目工作。华为公司的产品开发流程分为6个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。为了大家了解产品开发的总体概况，华为公司首先建立了产品开发流程的袖珍卡，袖珍卡就是一个产品开发概略图，给人一个产品开发的全貌，因为可以做成象卡片一样放在口袋里随时可以拿出来学习，所以给起了名字产品开发袖珍卡。因为袖珍卡在指导产品开发项目团队方面还不足于具体化、可操作，所以针对袖珍卡的每个阶段又进行了展开，制作了阶段流程图，针对流程图中每项活动描述了活动含义，针对项目文档，制作了文档的模板。按照IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程，和原来华为公司产品开发模式进行对比，其中一项比较大的差别是：概念阶段和计划阶段明显比原来的流程周期长，更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定，以及重视计划阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制定，后来华为公司经过几个PDT项目的验证，反而整个产品开发项目的周期缩短了。其原因是在引入IPD之前，由于概念阶段和计划阶段时间短，产品定义模糊、方案不具体就进入了开发和验证阶段，导致开发和验证阶段周期加长，反而导致整个项目开发周期加长。因此，华为公司的产品研发项目，是基于产品开发流程的项目管理，LPDT带领项目团队成员实施产品开发，要接照公司定义的流程来完成项目目标。2、 对产品开发项目实施端到端的管理有些企业中，由于对产品开发没有实施端到端的管理，出现了许多问题，如有个医药企业，产品开发完成了，要去销售了才发现注册工作还没有做，还有一些企业，产品开发是串行的，一个部门传递至另外一个部门，各个部门保证部门利益最大化而导致产品开发项目进度延迟。等等现象枚不胜举，在这些企业中缺少了端到端管理项目的特征。在华为公司，“端到端”在IBM顾问引入后，是非常常见的一个术语，它提示我们做产品开发项目，要从市场中来，最终通过项目活动满足市场需求。就是说，产品开发项目不仅仅是技术体系一个部门的工作，而且需要其他部门参与形成跨部门的团队才能完成产品开发目标，保证市场的需求。为了完成最终的产品开发目标，我们需要市场人员的参与（提供产品需求定义、制定产品宣传方案和实施等）、销售部门参与（销售预测及销售渠道建立等）、注册部门参与（注册方案制定及实施）、技术部门参与（产品技术实现及目标成本达成等）、制造部门参与（产品试制及生产测试设备开发等），等等，只有各个部门参与了，我们说才是完成了产品开发的任务，丢三落四、顾此失彼开发模式不是“端到端”的产品开发管理。为了完成产品开发项目“端到端”目标，因此产品开发项目团队成员是跨功能部门组成的，项目经理是这个团队的领导。3、 建立跨部门的项目管理模式在IBM咨询引入之前，华为公司也是采用职能式的产品开发模式，将产品开发任务按照职能分配到各个职能体系，没有明确的产品开发项目经理，或者最多指定一个协调人，由于项目成员沟通不顺畅，产品开发周期和竞争对手相比较长，因此必须改变这种按职能模式进行产品开发的现状。在1999年，当时IBM在给华为公司做咨询的顾问对华为人讲，“我们这次不光是带给你们一种产品开发的管理模式，更重要的是我们会带给你们做事的文化，那就是跨部门沟通的文化。”IBM咨询顾问说到也做到了，他们在IPD咨询过程中，为华为公司建立了许多跨部门的业务团队，如产品组合管理团队（PMT）、集成技术管理团队（ITMT）等，其中产品开发团队（PDT）是最典型的，团队成员分为核心组和外围组，分别来自于市场、销售、财务、质量、研发、制造、采购、技术服务等部门，他们在LPDT（产品开发项目领导）的带领下，共同完成由IPMT（集成组合管理团队）下达的产品开发目标。现在华为公司产品开发项目团队是采用重度矩阵式的管理模式，由LPDT和部门经理共同协商确定PDT成员，PDT成员在LPDT的领导下完成产品开发项目目标，职能部门经理由原来既管事又管人转变为只管人，也就是说，在引入IPD后，职能部门经理的职责更多关注培养部门的能力，包括对部门人力资源规划与培养、部门技术的规划及开发、部门的管理体系建设、向PDT团队提供合格的人力资源等。在矩阵管理模式下，LPDT对团队成员具有考核的权利，在考核周期，各LPDT将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处，由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果。4、 将研发项目按不同业务类型进行分类管理华为公司一直重视研发，每年将上年度销售收入的10%投入到研发中，但具体到对研发管理，在IBM咨询顾问指导下，将研发分为预研和开发，因此又将研发投入金额的10%投入到技术研究中去。很多专业书籍将研发分为基础研究、应用研究、工程化开发，华为公司研发费用大量投入在工程化开发中，另外兼顾应用研究。华为公司将研发体系的项目重点分为产品预研、产品开发、技术预研、技术开发共四大类：产品预研：在市场前景尚不明确或技术难度较大的情况下，如果该产品与公司战略相符且有可能成为新的市场增长点，那么可以对该产品进行立项研究，着重探索和解决产品实现的可行性，使得能够在条件成熟时转移到产品开发。与产品开发相比，产品预研有以下特点：（a）产品预研的目的是验证或引导客户的潜在需求，把握正确的市场方向和抓住市场机会；（b）产品预研着眼公司未来发展和未来市场，一般在一年内不产生大量销售；（c）市场前景尚不明确；（d）存在较大的技术风险；（e）主要关注核心功能的实现，一般不作商用要求。技术预研：在产品应用前景尚不明确或技术难度较大的情况下，如果有利于增强公司产品竞争力，那么可以对这些前瞻性技术、关键技术或技术难点进行立项研究，着重探索和解决技术实现的可行性，使得能够在需要时为产品开发提供支撑。与技术开发相比，技术预研有以下特点：（a）技术预研的目的是验证产品技术方案或产品技术，并做技术储备；（b）着眼公司未来发展和未来市场；（c）产品可能还没有明确的需求；（d）技术预研实现难度较大；（e）主要关注核心功能的实现，一般不作商用要求。华为公司各类型研发项目的特点见下表：产品开发产品预研技术开发技术预研目的根据项目任务书中要求，保证产品包在财务和市场上取得成功验证或引导客户的潜在需求，把握正确的市场方向和抓住市场机会开发公共技术和平台，使之符合用户产品的业务目标 验证产品技术方案或产品技术，并做技术储备市场市场针对公司近期的目标市场和客户，有明确的市场需求着眼公司未来发展和未来市场，一般在一年内不产生大量销售，市场前景不明确满足公司当前产品对技术的需求着眼公司未来发展和未来市场，可能产品没有明确需求技术难度和风险较小大较小较大之所以将研发项目分类，也是为了考核的需要，针对预研项目而言，由于预研项目风险大、结果难于预知，因此对进度、结果考核的权重要小一些，而对开发项目而言，由于进度、结果可以预知，质量可以控制，因此针对开发项目，进度、质量、财务往往成为考核的目标。另外，不同类型的项目对人力资源要求不同，对预研项目，技术倾向明显，往往是技术水平高的人进行预研工作，而开发人员往往工程化倾向明显，华为公司提出的“工程商人”大部分是针对开发人员而言的。5、 依靠过程审计保证项目过程为保证研发项目结果的成功，华为公司引入IBM咨询了研发流程，为保证项团队成员按照流程做事，引入了过程审计的概念。在华为有专门部门组织公司的流程建设与优化，建立的重大流程包括产品规划流程（又称为市场管理流程）、产品开发流程、集成供应链流程、需求管理流程等，每个流程都对应一个业务团队（或称项目团队）。流程管理部门有专门人员对流程建设、优化负责。为保证流程体系得到执行，华为公司引入过程审计的概念，由PQA（产品质量保证）承担过程审计的任务。在每个产品开发项目启动阶段，公司质量部会为项目指定一个PQA，PQA定位于项目中的流程专家，其具体职责为：作为项目的过程引导者，培训项目团队熟悉流程和管理制度；作为过程组织者，组织技术评审，包括选择评审专家、撰写评审报告；独立于项目团队之外，负责过程审计，以审计项目团队成员是否按照公司规定的流程实施项目。在华为公司，研发管理是东方的文化和西方的科学管理相结合的产物，提倡“三权分立”，就是管理优化部门负责流程的制定，研发团队在执行流程的过程中接受PQA的审计，以保证流程得到有效执行。6、 培养项目经理IPD咨询引入后，华为公司发现产品开发项目有两个角色的人员最为欠缺，一个是项目经理，另一个是系统工程师，关于系统工程师的培养，在此部分不作论述。华为公司为培养项目经理，专门成立了项目管理能力建设组，制定了培养规划，并对项目经理的资格条件进行了规定。华为公司在项目管理建设愿景中明确表示：以不断提升公司的项目管理能力、各业务领域多项目管理能力为龙头，牵引项目经理不断提升个人的项目管理能力，促进公司各业务领域持续提高项目成功率、不断满足客户需求。华为公司通过和外部合作，建立一致的项目经理项目管理能力标准、培训课程与平台、认证程序与平台，并在第一目标中（2002年）计划培养100名种子项目经理。关于项目经理认证，华为公司从知识、技能、行为和素质四个方面进行认证，并对项目经理认证规定了五个等级，其中从第二级开始规定资格认证的条件，有以下对应关系。APMPMSPMDPM助理项目经理负责管理简单项目或协助复杂项目经理 负责管理复杂项目 公司或业务领域多项目管理 二级三级四级五级7、 在研发项目中技术管理和项目管理分开华为公司的研发项目管理，体现了技术线和管理线分开的思路，在项目团队中有两个非常重要的角色，一个是项目经理，另一个就是系统工程师。PDT经理来源于研发、市场、制造等各个领域，PDT经理类似于一个新成立公司的首席执行官，他将业务计划提交给IPMT，并争取获得项目开发所需的资金。PDT经理全面负责新产品的成功开发。PDT经理组织项目开发团队，对团队的结果负责并代表整个团队在产品开发合同上签字。系统工程师在预测需求，及指导产品开发满足这些需求方面扮演重要的角色。系统工程师与PDT 开发代表和其他代表一起将市场需求转化成产品包需求，更进一步以技术规格表示出来。他监视整个产品的开发过程以确保开发过程一直满足预先规定的产品需求和规格。系统工程师开发产品的总体架构，并推动产品集成和测试策略和计划的实施。因此，在研发项目中，项目经理更象是管理专家，协调各个部门与角色的关系，而系统工程师更象是技术专家。华为公司作为中国新兴的科技型企业，短短的20年时间，从三万元开始，2009年基本没有任何悬念进入世界500强企业，其研发项目管理成功实践有许多方面可被中国企业借用，因为管理是相通的。让研发团队找准市场需求“我们公司没有市场营销部门，只有销售部门，销售人员只管销售目标的完成，客户反映的信息不能传递到研发部门。研发部门主动到销售人员那里了解市场信息时，他们往往说我只管销售，你先把产品拿出来再说。”“从销售部门那里得到的市场信息不系统、不详细，对研发部门来说只能起参考作用，但真正的客户需求我们也不知道，只能闭门造车。”“现有产品在市场上出问题了，公司才去组织跨部门团队主动收集市场信息，所以我们开发人员处处去救火，成了救火队员了。”“我们公司没有建立清晰的信息传递流程和模板，也没有建立由市场和开发人员组成的跨部门团队负责市场信息收集，文件、会议、电话、邮件各种方式都有，很凌乱，信息传递很不顺畅。”“公司没有客户需求收集工具来指导工作，所以收集的客户需求信息不系统、不全面,客户的真正需求不能发掘出来，研发团队得到部分市场需求就开始开发产品，开发过程中老是需求变更。”相信你对这些话应该不陌生，市场营销部门如何与产品研发部门协调合作是困扰很多企业的问题。其根源是没有建立一个横跨市场和研发部门的团队负责收集市场需求，并将其传递给产品开发团队，其次是没有建立一套跨部门的端到端的业务流程来指导市场需求收集与传递工作，三是没有一个客户需求分析工具来指导系统性地收集客户需求。建立跨部门的虚拟业务团队：企业中一般有两种性质的团队在同时运作：一种是职能性质的部门，它们相对于业务团队（如产品开发团队、组合管理团队等）而言是一种服务性质的团队。此外，还有另一种性质的团队，就是跨部门的、虚拟的业务团队。产品开发不仅是研发部门的事情（但我们发现许多人甚至企业领导都认为，产品开发就是研发部门的事情，把市场表现不成功的责任都推给研发部门），而是整个公司的事情。公司的高层领导要在关键时刻决策，市场人员要组织广告宣传、提供市场和客户需求，生产人员要对新产品进行生产策略制定和试产，销售人员要建立销售渠道，财务人员要进行收益分析等等。为了便于职能部门之间产品开发信息的传递，就需要建立跨职能部门的虚拟团队。这种虚拟团队得到职能部门支持和服务，他们关注的是产品在市场上表现得成功与否，如产品的累积收益、市场占有率等指标，这些正是一个企业要真正关注的目标。为了产品概念的正确定义，组建的业务团队为PMT（组合管理团队）和PDT（产品开发团队）。PMT 团队一般由市场营销、销售、技术、财务、情报和质量人员等共同组成，PDT 团队一般由市场营销、销售、技术、财务、质量、生产和技术支持人员等共同组成。PMT执行市场管理流程，在产品开发过程中其职责就是收集市场信息、研究市场、关注客户需求，并把这些信息传递给产品开发团队（PDT）；产品开发团队也会在产品开发流程的第一阶段（概念阶段）进行主动的市场需求收集活动。组合管理团队(PMT)、产品开发团队(PDT)与其他产品开发业务团队的场景如图1所示：公司级投资评审委员会，负责公司级的投资决策和产品平台规划。产品线集成组合管理团队，负责产品线的产品路标规划和产品投资决策。公司集成技术管理团队，负责公司的技术规划与技术开发决策。产品线组合管理团队，负责对市场进行分析，提交产品线业务计划、细分市场需求等。产品线产品开发团队，负责产品线产品实现。技术开发团队，负责公司技术开发。PMT 团队在产品规划任务下达后开始组建，职责是“了解市场、细分市场、组合分析选择目标细分市场、制定业务计划”等市场管理活动，在这个过程中进行市场需求收集，并提交“细分市场客户需求分析报告”，在报告中要对细分市场客户需求进行描述，对客户需求要素的优先级进行排序，并回答“客户为什么会购买我们的产品”以及“客户为什么不购买我们的产品”、“客户对竞争对手的产品是如何评价”等问题，PMT 把这份细分市场客户需求分析报告在市场管理流程结束时传递给产品开发团队（PDT），作为PDT 团队开发产品包的依据之一。PDT 是产品开发流程执行的主体，在概念阶段组建，也是一个跨职能部门的团队，PDT在概念阶段进行信息收集，并融合其他方式（展览会、客户满意度调查、高层拜访、包括上面所谈到的PMT传递的市场需求）收集的产品包需求，编制“产品包需求说明书”，经过评审后作为产品包开发的依据。过程定义是关键：在企业运作中，仅建立组织，如果没有相应的流程或者制度来指导运作，往往会导致团队工作没有方向，工作思路不统一，内部冲突不断。在与西方企业咨询顾问的交流过程中，经常会听到他们对中国企业管理现状的评价，其中有一个论点是“中国企业的员工，就单个人来说都是很聪明的，思路也比较清晰，但就整个团体来说，由于他们思路不统一，工作方向不一样，就像分子的布朗运动，整个团队合作时，会存在能量抵消的现象，甚至合力为零，中国企业更应该重视流程建设，把大家的智慧统一起来。”一个了解中国历史的咨询顾问这样说, “中国不缺少哲学家，不缺少思想家，缺少的是将这些智慧思想转化为具体的过程定义来指导企业日常运作！”他所说的“过程定义”就是指企业中的流程、制度、规范、作业指导书建设工作。目前产品开发最佳的管理流程是端到端流程。这是区别于职能式的产品开发模式，建立的产品开发流程是跨部门的、关注业务实现的、客户到客户的业务流程。企业中与产品需求相关的主要有三大流程体系：市场管理流程、产品开发流程、需求开发流程。在市场管理流程的第一阶段（了解市场阶段）、在产品开发流程的第一阶段（概念阶段）都会定义客户需求的收集活动，用需求开发流程来支撑需求收集活动。三者的相互关系见图2。指导PMT工作的流程，我们称之为市场管理流程，它分为六个阶段:了解市场、细分市场、组合分析、制定业务计划、融合业务计划、管理业务计划。PMT要调用需求开发流程收集客户需求，作为细分市场的基础，同时在市场管理流程结束时将细分市场需求连同产品开发任务书移交给产品开发团队（PDT）。产品开发流程也是分为六个阶段，其执行的主体为产品开发团队（PDT），在概念阶段，这个由跨部门人员所组成的产品开发团队将调用需求开发流程，继续对产品包需求进行收集和分析，通过评审后形成产品包概念定义。需求开发流程的执行主体是PMT团队和PDT团队,这个流程作为市场管理流程、产品开发流程的子流程，以指导这两个团队进行市场需求收集、分析、分配工作。$APPEALS：收集市场需求的工具：$APPEALS规定从8个方面进行客户需求分析，确定客户的购买准则，并评价公司自身产品与竞争对手之间的差距。$APPEALS 所包括的8 大要素如下：$ Price 价格A vailability 可获得性P ackaging 包装P erformance 性能E ase of use 易用性A ssurances 保用性L ife cycle cost 生命周期成本S ocial influences 社会影响针对客户需求分析工具$APPEALS每个要素，可以识别出二级甚至三级要素，而且不同行业子要素不同。针对IC产品开发，价格包括的二级子要素为:产品价格、付款方式、折扣和运费等，可获得性包括交货周期、交货方式、代理商/ 直销商、网上目录查询和预订等。而针对卷烟产品，价格包括的子要素为零售价、促销价等，可获得性包括商场上柜率、烟草公司(代理商)、零售商等。客户购买要素是由客户来确定的，而且针对每个要素的权重也是不同的，当然也是由客户来确定的，而不是研发人员在实验室中想出来的。客户$APPEALS 工具使用的方法有两种，一种是可以使用$APPEALS 工具模型编写调查问卷进行个体调查；另一种方法是可以用来编写挂图，进行客户群组访谈。调查问卷的内容一般包括甄别问卷和主题问卷两部分。甄别问卷主要包括被访谈者的年龄、职业、收入、性别、爱好、文化程度等。主题问卷包括内容是客户$APPEALS 模型中的有关内容，必要时可以增加此模型没有包括的内容。使用客户$APPEALS 进行客户群组访谈时,对已经识别出的要访谈的客户群进行分组分析，并识别出其决策部门和核心人员,编写群组访谈计划（包括客户列表、沟通时间、沟通方式、责任人等）。根据访谈计划对外部客户进行访谈,对访谈的信息、数据进行整理，并对数据进行筛选、分类、优先级排序等分析活动，编写初步的“细分市场需求说明”或“产品包需求说明”。对较模糊的需求进行分析后和客户进行确认，确认的方式为电话、邮件、传真等方式，必要时可以和重点客户对“产品包需求说明”进行评审。研发部门管理规定草案模板研发部门管理规定草案1产品研发产品研发必须经过立项、设计、实现、测试、发布几个阶段。1.1立项小型研发项目（工作量小于等于6人周，投入资金小于等于1万元的研发项目）立项必须具备项目计划报告，经公司技术负责人签字同意，报公司执行总裁批准立项。l非小型研发项目必须具备项目计划报告、项目可行性分析报告，由项目发起人邀请公司技术、财务、市场三方代表讨论通过后，由三方负责人或者授权人签字同意，报公司执行总裁批准立项。签字传真有效。l在已经签定销售、工程合同的项目中发生的研发，作为合同项目研发，不再单独立项。l项目只有立项后才允许发生费用。l项目立项后应获得一个唯一的研发编号，费用报销、研发领料时使用此编号作为物流控制和财务核算的依据。l项目计划报告必须说明项目名称，目标，发起人，负责人，设计、研发、测试承担者，设计、研发、测试的工期计划，项目预算等内容。其参考格式见附录1。l项目可行性分析报告必须说明项目名称，市场调研情况，销售预测，技术现状和实现途径等内容，其参考格式见附录2。l1.2设计立项后，项目进入设计阶段。l设计阶段由设计承担人完成技术设计报告、测试计划报告，修改得到切实可行、与技术设计报告和测试计划报告相吻合的项目计划报告。由项目负责人负责邀请研发部门技术负责人，设计、研发工程师，共同评审通过。没有通过设计评审的项目，必须重新进行技术设计。l技术设计报告应说明项目名称，研发系统或设备的需求，研发系统或设备的总体功能，系统或设备功能模块划分，工期在6人周以上的项目必须列出阶段性成果和验证方法。阶段性成果的工作量不超过4人周。其参考格式见附录3。l测试计划报告应说明项目名称，产品功能，测试项目，测试条件，测试方法，测试工期和时间计划等内容。其参考格式见附录4。l1.3实现设计评审通过后，项目进入实现阶段。l研发人员必须在实现过程中书写相关文档。文档必须有电子形式。软件实现文档应包括软件功能性说明文档，源代码说明文档。硬件实现文档包括原理图，原理图说明，PCB图，结构图。l项目负责人有责任按照项目计划报告，跟踪监督项目的进展情况，按时敦促验收阶段性成果。l研发产品由研发人员自行调试，调试过程中必须撰写调试记录。调试记录应该说明项目名称，编号，调试记录版本号，调试时间，软硬件版本号，调试中发现的主要问题，调试环境，解决方法，具体格式见附录5。l研发产品确认运行稳定后，由项目负责人组织内部验收。研发文档应视为研发实现阶段工作量的一部分，不具备研发文档将视为工作没有结束，不组织内部验收。l软件功能性说明文档应说明项目名称，编号，软件名称和编号，软件功能，软件功能模块划分，主要功能实现过程，软件主要实现算法。，其参考格式见附录6。l源代码说明文档项目编号，软件名称，软件功能，全局变量、结构，类说明，数据库字典，函数功能、接口、在函数内改动的全局变量、返回值，等。源代码说明文档可以包含在源代码文件中，以注释形式存在。l原理图说明应包括项目编号，硬件名称和编号，硬件版本号，功能说明，功能模块划分，主要功能实现过程，数据芯片资料。具体格式见附录7。l1.4测试研发产品经内部验收后，进入测试阶段。l测试阶段开始后，研发实现人员将研发的产品，以及研发调试记录移交给测试人员。测试人员按照产品的测试计划报告、研发调试记录，设计测试过程，填写产品测试报告。l产品测试报告应该说明项目名称，编号，测试报告版本号，需测试功能，指标，测试方法，测试环境，测试条目，测试结果，结论，具体格式见附录8。l如果研发产品不能通过测试，测试人员应把产品测试报告提交给产品实现人员。产品实现人员修改软硬件后重新进行调试，相应更新研发调试记录内容和版本号，确认产品合格后提交测试人员再次检测。如此反复，直到产品通过测试为止。l测试人员确认产品达到要求，在产品测试报告的结论栏内签字表示同意，交项目负责人。l1.5产品发布项目负责人拿到产品测试通过的报告后，填写或者委托他人填写产品发布公告（ReleaseNotes）和产品发布计划，交公司技术负责人或者授权产品发布人核准，签字发布。项目负责人与签字发布产品的不得为同一人。发布公告和产品发布计划需送销售部、技术支持部、信息中心、公司有关领导。l项目负责人必须在产品发布后一周内，将所有研发文档整理归档，交研发助理存档。lReleaseNotes必须说明项目名称、编号、产品名称、型号、版本号、产品内软硬件版本号、产品主要特征及功能、产品与上一版本的区别、产品的适用范围、使用注意事项等。l产品发布计划应说明项目名称、编号、产品名称、型号、版本号、产品说明书的完成时间和计划、产品使用手册的完成时间和计划。产品说明书和产品使用手册的完成时间一般应在产品后的15个工作日内完成。l1.6批量生产产品发