人力资源培训开发技术.doc

第四节 人力资源培训开发技术 一、员工技能的培训 （一）销售的培训 1.销售培训的内容 销售培训的目标是：使销售代理具备能达到或超过其销售目标所要求的知识、技能、态度和工作习惯。 首先要求他们获得公司及其产品、目标消费群、竞争对手和销售操作程序等方面的知识。 其次，他们必须进行以下技能的培训：寻找和开拓市场，提出销售建议，做产品介绍陈述，应付客户的异议和质询，结束销售和应付抱怨、投诉。其中最重要的技能是分析能力。销售代表必须学会分析以下内容：产品的技术特征，尤其是分析其销售卖点：那些可能吸引特定顾客的产品特征信息和功能。顾客购买习惯，必须学会从顾客的购买习惯和最可能引起顾客兴趣的产品特征来说服顾客。分析自己，分析自身的优点和弱点。 第三，培训应指向发展一定的态度，例如发展对公司忠诚的态度，对自己销售的产品有信心、对顾客理解和宽容的态度等。销售代表必须相信他们自己，必须受到信任并且得到激励，必须强调服务顾客的重要性。 第四，发展良好的工作习惯，例如进行有效的时间组织和管理，制定活动计划，跟踪销售线索，保持事件记录和提出建设性意见等。 2.销售培训的建议 （1）销售培训的基础是对销售代表可能遇到的工作和问题的分析。 （2）销售培训的方案应该是连续的；在销售代表的职业生涯中，进行的每一次销售培训都必然使其从中收益。 （3）利用教室进行销售培训，讲授和提供销售的基本知识和技能练习。 （4）大多数销售培训应该采用在职培训的形式，通过销售经理和团队领导示范销售技术和观察、评价销售代表的表现来进行。 （二）技能或手工技艺的培训 在主要的技艺行业中（例如工程和建筑行业），员工技能或手工技艺的培训由以下三阶段组成： 1.基础培训 由经过培训的教师在专门的地点给予培训，例如受训员工在训练车间（工场）接受技能的培训。这种培训应该由一系列标准来构成，标准是通过对标准技艺的分析选择出来的，如果有必要还应增加额外标准。每个标准都应定义好目标行为，即标尺行为。在达到标准之后，必须配套有测量行为的方法。经过基础培训，学员应该具备全部的基础技能。 2.一般培训 受训员工在做不同工作或同类工作的不同操作过程中积累经验，巩固基础培训效果。如果受训员工未来的工作安置已经决定，例如他们将成为计算机数控机械操作员，那么他们将花一段时间在机械室熟悉设备和操作，当然他们也需要在相关领域进行一定的培训。 为保证受训员工在不同工作岗位上能实际应用他们所学技能，首要的是在每个岗位上都有一个基于工作技能分析的培训纲要。其次，安排一个接受过培训的主管来负责每个车间的培训，在大部门中有多个全职的培训督导。培训部门也需要仔细监控培训的进展以确保学员按照培训大纲的要求完成工作，并且掌握了要求的技能和知识。 3.最后的培训 受训员工在他们选择的部门或他们最适合的部门中安置下来，能够做与那些有经验的操作员、技术人员或技术专家同样的工作。目的是通过练习保证他们具备在正常工作条件下应用自身学识的能力，并且实现与有经验的员工一样的工作步调和质量水平。 总之，每个阶段的培训长度取决于岗位必须要求的知识和技能水平及其复杂性。 （三）办公室工作人员培训 办公室工作人员的培训是最容易被疏忽的培训形式。因为一线经理和培训经理低估大多数办公室工作的技术内容。实际上办公室工作的无效率是降低组织整体效率的一个重要因素。 办公室培训分为三个阶段：基本培训，进一步的教育和继续培训。 在基本培训阶段，教授办公室工作人员如何开展第一项工作，接受培训的办公室工作人员应该获得公司的背景知识和他们需要的基本知识和技能。第二阶段，应该鼓励接受过基本培训的办公室人员去参加可以获得专业资格认证的进一步的教育。第三阶段是继续培训。当接受培训的办公室工作人员已经完成了基本培训方案，并且成功地获得专业认证，他们的能力应该由在公司内积累更广泛的经验来获得发展。这一阶段的目标应该是保证有潜力的办公室工作人员不会在一个部门内停滞不动，并且要为承担更大的任务做准备。 二、管理人员开发 （一）管理人员开发的概念 管理人员开发是指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。管理人员需要经过开发活动以具备担任其工作或未来可能工作的能力。同样，通过帮助员工和现任管理人员顺利胜任更高职务，可加强组织管理的连续性，让接受管理培训的人树立为本组织工作的正确的价值观和态度。 根据管理人员开发的目的，管理人员的开发过程包括两项基本任务：管理人员规划与预测；管理人员需求分析与开发。人员规划过程包括确定要补充的空缺职位，将预计的职位空缺与组织内部和外部可能的候选人相比较。然后制定整个企业的管理人员开发计划和适应个别需要的开发计划，如继任计划，以保证在组织需要时能得到经过适当培训和开发的管理人员。 （二）管理人员的开发技术 管理技能培训的重点是在职培训，如有计划的工作轮换、辅导等。同时通过岗外培训补充扩展知识面，填补知识差距、开发技能或改变态度。 1.在职培训 （1）工作轮换 是管理人员培训技术之一，包括让受训者到各个部门去丰富经验，确定其长处和弱点。受训者可以只是在各个部门见习，但更常见的是实际介入所在部门的工作。利用工作轮换可以扩大受训者对整个企业各环节工作的了解，为每个人提供周密计划的培训体验；能对受训人进行测试，确定他们的优势和缺点。定期改变工作部门还可以改善部门间的合作，使经理人员更好地理解相互间的问题。不足之处是它鼓励人们“通才化”，比较适合于对直线管理人员的开发，而不适合于开发专业人才。 工作轮换计划的实施需要做好如下工作：应根据每个受训人的需要和能力特点个别制定计划，将组织需要和受训人的兴趣、能力倾向和爱好结合起来考虑，而不是所有人遵循统一的标准和步骤：受训人从事一项工作的时间长短应依其学习进度的快慢而定。此外负责安排指导受训人的管理人员应经过专门训练，能够热情而有效地提供反馈和控制工作绩效。 （2）辅导/实习方法 受训人直接与他将要取代的前任一起工作，前任就负责对受训人进行指导。这种实习有助于保证在管理职位因退休、调动等原因出现职位空缺时，组织内部有训练有素的人代替；有助于公司自己培养的高层管理者的长期开发。 这种方法的有效性依赖于现任管理者作为教练和老师辅导的质量，以及师徒之间的关系好坏。 （3）行为学习 指让受训者将全部时间用于分析和解决其他部门而非本部门问题的一种培训技术。受训者定期开会，45人一组，在会上就各自的研究结果及进展情况进行讨论和辩论。行为学习通常涉及几个组织间的合作。 行为学习在管理人员开发方面是具有先导性和贡献性的方法。它用实际问题给受训者以真实的体验，在一定程度上能开发其分析解决问题、制定计划的技能。主要不足是放任受训者去组织外从事项目工作，从某种意义上说，组织损失了一位称职的管理人员的服务。 2.岗外培训 （1）案例研究法 指为参加开发计划的学员提供有关某个企业问题的书面描述，让他自己分析这个案例，诊断问题所在，在与其他受训者一起讨论时提出自己的研究结果和处理办法。案例研究旨在通过训练有素的主持人的引导，让受训者真实地体验确定和分析复杂问题的过程。教师扮演着非常重要的角色。 有效的案例研究技术需要做如下努力：如果可能应从受训者所在企业选择案例。教师应把自己定位在催化剂或教练的角色上，尽量让参与者陈述看法，征求他人意见，正视不同看法。 （2）管理竞赛 指几组管理人员通过用计算机就模拟真实的公司经营做出决策，来相互竞争的一种开发的方法。管理竞赛就像在计算机上做游戏，真实而富有挑战性，令人兴奋。它帮助受训者开发解决问题的技巧，帮助把注意力集中在制定规划上，而不是临时应付。同时这种游戏有利于开发领导能力、培养合作和团队精神。 不足之处是游戏的设计和实施费用昂贵。同时游戏往往迫使决策者从既定的决策方案中选择，而实际工作中需要鼓励管理人员开创新的、富有首创精神的多种替代方法。 （3）行为模仿 训练时首先向受训者展示良好的管理技术（播放录像），然后要求他们在模仿环境中扮演角色，由他们的主管提供反馈评价。包括：向受训者展示做某件事的正确方式（示范）；角色扮演，让每个人练习用这种正确的方式做这件事；提供关于他们实际表现的反馈；最后鼓励受训者回到本职工作时应用所学的新技能。 （4）企业内部开发中心 企业内部开发中心是以企业为基地让有发展前途的管理人员去做实际练习以进一步开发管理技能的办法。它通常将课堂教学与评价中心、文件筐练习、角色扮演等其他技术相结合起来帮助开发管理人员。 （5）企业外研修班和大学教育计划 许多组织和大学开设的旨在为管理人员提供技能开发培训的研修班和课程。大学教育计划包括许多大学和学院开设的继续教育计划、针对个人特点提供的商务、管理等领域的个别课程，以及学位计划，如高级管理人员MBA计划。 （三）管理人员开发的建议 为保证管理人员开发的成功，强调做好如下努力： 1.保证最高经营管理者广泛而直接的参与。这是成功必不可少的、决定性的因素。 2.确立清晰、可广泛接受的高级管理人员开发政策和哲学。 3.制定的政策和战略直接与本企业的经营战略、目标及面临的挑战相联系。 4.开发活动应包括三个主要因素： （1）制定每年的详细继任计划； （2）实施在职开发计划，在职开发是组织可利用的最有效的管理开发手段； （3）实施组织内部特定计划与外部大学教育计划相结合的计划。 5.高级管理人员的开发是业务管理部门的职责，而不是人力资源部门的职责。具体地说是，人事部门或培训工作人员