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人力资源文章人力资源部的量化指标怎么定？ 在传统的企业运作中，人力资源管理附属在人事管理的事务性工作中，工作不重要，因此也就没有必要进行考核。而在现代企业中，人力资源部应是一个相当重要部门，在企业的发展与成长中扮演着重要的角色。因此，对人力资源部的考核也就成为许多企业关注的话题。人力资源部的量化指标可以从以下几个方面去设计： 员工满意率。员工满意是公司外部客户满意的基础。人力资源部的专业化服务质量、工作系统设计的有效性、企业文化与组织氛围的营造效果等，员工满意率是一个基本指标。你可以借助员工满意度调查来发现人力资源部工作中的问题。 人均产值。人力资源部的人员配置与激励措施，是否支持了企业的高绩效与成长，人均产值可谓一个硬指标。这一指标也给人力资源部的工作目标提供了指向。 资源支持。在企业的价值链中，人力资源管理起着重要的支持作用，人力资源管理是否为公司的核心业务流程（研发、销售、制造、服务等）提供了资源支持，其价值如何，也是一个重要的评价标准。 软件开发公司如何做好软件工程师的年终业绩评估工作，并以此来激励员工？ 任何一个公司，都需要做年终评估工作，以此来激励员工。但这里所说的是对员工的评价，而不是对整个公司经营业绩的评价。 对于员工的工作评价，以及业绩评估过程，所有的企业都应该配有一套很规范的标准。 一般来说，对员工的绩效要求通常分两类。一类是硬性指标，如员工的工作技能和工作质量；另一类则是软性指标，如员工的工作态度和基本素质。 对软件工程师的工作评价应该注重工作质量，而不应只看工作数量。软件工程师的工作是脑力劳动，工作时间应该灵活。另外，对于他们的业绩评估间隔也应该放宽松些。 同时应该看到，软件工程师一般是采取团队的形式工作。这种工作特点，对软件工程师在团队精神方面就提出了很高的要求。所以，团队精神，也应该作为软件工程师业绩评估时的重要组成部分来考虑。 网络公司如何设计员工的培训方案？ 在我国，网络公司的发展历史很短。许多网络公司都是非常的年轻，许多管理者往往没有思考自己的企业文化，使用何种的管理模式，建立怎样的管理制度，等等。然而，在如今中国网络企业开疆辟土的时代，最后的竞争还是要依靠公司管理素质的提高。培训作为一种强化员工素质和提升管理素质的活动，对保证网络公司的持续成长非常重要。 基于网络公司的特殊性，网络公司在设计培训方案中应树立长远眼光，注意自己公司文化与使命的塑造。在培训的方式选择上，可以选择现代的网络技术手段，提高培训的效率与效果。 人力资本投资对现代企业的意义 人力投资是一种具有长期性、间接性、高效益的特点的投资项目，它产生的效益是无形的，潜移默化的，是借助于物质形态反映出来的。 美国经济学家舒尔茨曾估算物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。只要企业有效地利用人力资源，并挖掘至今未发挥的潜力去实现企业目标，则职工个人生产效率提高50%并不罕见。目前国际一些知名的企业，就非常重视在员工培训的投资。德国和日本等发达国家已经建立了相当完备的职业培训体系。高效开发公司现有人力资源 战略性人力资源管理-人力资源战略测试: 企业在规划发展战略时有没有考虑员工是否具备所需的技能? 企业在规划发展战略时有没有讨论员工培训、开发与激励的问题? 企业有没有把发挥现有人才优势作为规划发展战略的主要资源之一? 有没有把人力资源开发作为管理人员会议的主题? 是否有过因人力资源管理问题改变管理人员会议议程? 企业在制定发展战略或经营计划时，应充分考虑到所有可利用的资源，尤其是人力资源，经过开发组合后，能否满足企业实现发展战略或经营计划的需要，即可行性分析。 人力资源管理的挑战： 企业文化冲击、人力资源规划、岗位评估与薪资架构、人力招聘及筛选、激励机制与绩效管理、薪酬与福利管理、培训与人力资源开发、员工沟通、人力资源管理信息系统（提高信息流通质量与效率）。 二十一世纪企业生存与发展面临的主要问题是各种资源的竞争与组合，尤其是人才的竞争与运用。身处科技与信息的时代，在有限的人力资源条件下（中高级专业技术管理人才短缺），如何生存及实现经营发展战略将是营利性企业年初面临的主题。企业文化对人力资源管理的作用 过去的企业的销售人员管理主要以人员业绩做为考核标准，公司员工有业绩，那么一切都好，如果没有业绩会很快被无情替换掉。这种方式是建立在高竞争机制上的一种企业管理手段。 近几年，企业的管理机制开始有所改变，企业的以人为本的管理体制已成为现代管理的主体。重视从适当人才的寻找、人才资源的利用和开发、到对人才进行的再培训和留住人才等等这些，体现了一种更温和的管理体制。 那么，在现代管理体制下，通过哪些方式挖掘出企业人员的潜力呢？ 企业对员工的管理方法中除相应的绩效考核，人员的定级、定岗管理以外，企业文化和企业理念的灌输和渗透也拥有一定的效用。有人说在现代社会要想培训出一名优秀员工有几项重要标准，其中的一项是自我鞭策力。而我认为，所谓的自我鞭策力就是公司中每一位员工所应具备的勤奋。它应在各公司文化中体现出来并渗透于每一位员工的思想及行动中。 勤奋，那是遇到困难和挫折时对成功的渴望，是一种弃而不舍的精神。 在公司中不是每一位公司员工都完全具备很完善的行为标准，但 勤奋是能弥补的。俗话说：勤能补拙，在我的工作经历中，曾经遇到过几位天资并不聪慧的人，但他们身上所拥有的勤奋的特质是我不得不叹服的。 记得我公司的一位销售人员，我不知道他是怎样做的销售这种工作的，但公司的每一个人都知道他并不是一个很聪明的人。一段时间后公司每一个人都惊奇地发现，他已成为公司销售部的销售业绩最高的人。每一个人都很想知道其中原因，经过一段时间的观察，我终于发现其中的奥秘：当其他的销售人员聊天、看报或做其他自己的事时，他总是坐在桌前不断与新客户进行沟通，他使用的方法是许多老销售人员嗤之以鼻笨拙的联系方式，但即使在他业绩最辉煌的时候，他依然继续这种方法。我知道是他身上的一种努力和勤勉震撼了我，让我不能轻视他。这我确信任何一个人无论是聪明人还是不聪明的人通过他自身的勤奋依然能做得很优秀。 现在在我们公司，每一位员工进公司进行的企业文化培训课中的重要一课就是有关勤奋，而在我为每一个部门制订的座右铭中亦有勤奋两字，我相信在勤奋的激励下，我们的员工会成为更优秀的人才，创造更辉煌的业绩。 这，正是企业文化对人力资源管理的影响及带动作用，也正是我要做到的！ 参照法设计绩效评估 在人力资源决策中，最常见的问题是：谁是这个小组中工作表现最出色的人选？这项特殊的任务安排谁去做？这个与绩效评估关系很大，可以通过参照法或综合对比评价法来设计评估方案。 参照法和综合对比评价法有以下几个方法： （一）简单排列法 最简单的方法是简单排列法，主要由上级主管按照下属的整体工作表现由号到坏依次排列。也可能按照成员特定的一些表现进行分等排列，如按照出勤率、出席会议记录、准备报告的质量等。通常这种方法比较使用于规模较小的组织。当组织的成员增加以后，就难以区分每个人工作表现的差异了特别是一般雇员之间就更难区分了。 （二）序列选择法 序列选择法通常分几步来进行。首先是按照整体的工作表现把表现最出色的雇员放在名单的第一名位置上，表现最差的雇员放在最末位置上。然后上级主管再从剩余的下属当中选择表现最好和最差的人选。名单的中间人选是最后选择出的。序列选择法往往是十分高效的，不论由单个的上级主管去排列还是由下属成员自己排队。这种方法尤其适用于作为一个团体履行同一职责的成员。 以下是某一团队用序列选择法进行绩效评估的表格： 同事评估表： 目的：本表给您提供一次机会，评价一下本组成员的工作绩效。请记住这些评定也是你自己最后评估结果的一部分。请在本表的后面详细加以评论。 步骤：请先在本表的指定空白处写下本组每位成员的姓名（也包括你自己的）。然后就每一项目给予排队，从16进行排列，1代表最好的，2代表次之，6代表最差的。小组成员姓名 责任心A. 所承担的工作B. 筹备会议 影响力A. 对讨论的贡献B. 接受批评态度 整体评价E A . . . . . . 请在本表的背面加以评述签名：_ （三）配对比较法 配对比较法主要是用每位被评估者与其他成员进行比较，在同一时间运用一标准进行两两比较，看哪个表现更好些。然后通过计算每个人获得的更好的次数来进行排列次序，成员中通过两两比较谁获得的更好的次数最多，谁就被排在第一名的位置上，其次排在第二名的位置上，依次下去。这一方法较传统的排列的优点是它克服了高度设定的问题，也就是它强迫评估者依次逐一比较每两个成员的工作绩效。 （四）强制分布法 强制分布法克服了其他排序法的不足，也就是其他方法的评估结果只能是一个人处于一个排列位置，不允许两个（或更多）工作表现非常相近的成员排在同一位置上。换句话说，在实际生活中，其实会遭遇到许多难以区分两个雇员究竟工作表现有何差别的情况。所以强制分布法便解决了这类问题，而且它能综合几种因素进行分等。之所以称为“强制分布法”主要是指上级主管必须把一定比例的下属成员分配到每个等级中去。 (五）对于参照法的评价 不管哪一种特定的参照法，都是基于这样一种假设前提的，即所有人的工作绩效丢都能由一个标准整体绩效得以衡量。由于这个单一的标准是一个全面的衡量指标，没有客观的依据，因此评估的结果很容易受评估者主观因素的影响。同时因为这一方法缺乏行为描述，因此易受到法律方面的挑战。另外，在排列法中，很难确定最好的人选怎么个好法，最差的人选又怎么个差法；工作绩效的水平也是模糊概念，所以极易导致主观排列。还有一点要指出的是，配对比较法也存在一定的局限性，尤其是当雇员人数太多时，两两进行比较就显得太烦琐了。 正因为这些方法评估的结果是按序排列的，而不是有间断的，所以经理们往往很难了解在某个小组中评估结果最佳的成员实际上是很杰出、一般，还是很差，两个排序结果相临的雇员是表现很相似，还是存在很大差别。为此，使用这些结果进行晋升决策恐怕是不恰当的，因为在一个小组中表现很一般的雇员可能在另一个小组中却成了最出色的雇员，如果为此后者由于在一个特定的参照组中位置靠前就得到了晋升，显然这一决策是失误的。 以上4种参照法都是具有同一假定前提的：即在所有组织中都有表现好的和表现差的成员。然而，人们可以凭经验得知实际上在一些组织中所有人的工作表现大体是一样的。所以在这种情形下，强制分布法就显得无效了。因为应用这种方法，不可能把所有人都定为“优秀”这一等级。赞成这一方法的人说，强制分布法能够在雇员中创造一种积极向上的竞争氛围，而且通过同事的表现使自己能了解本人工作表现。反对者则声称这一方法将导致个人主义和不合作精神，更有甚者，有些人还声称这一方法是在雇员中人为制造等级。 全面绩效评价中的变量 在设计公司全面绩效评价方程时，笔者认为，以下四个方面的因素应当被影响绩效评估方程的重要变量，即：经营战略、与财务指标和股东价值最大化的联系、行业特性、企业生命周期。 1. 经营战略 财务指标倾向于过分关注公司经营的短期效果，只能反映公司的过去。非财务指标强调为获得长期成功而应当采取的必要行动。以下将说明公司如何根据自身经营策略选择非财务指标。 当公司战略需要将新产品加速市场化时，新产品市场份额指标应在年度激励计划中占据较大的权重。同时，实施创新导向战略的公司应强调那些对新产品发展和未来获利能力产品重要影响的关键因素。比如，美国运通公司在年度激励计划中加进了“创新指标”作为对原计划的修正。默克公司则在决定红利的指标体系中包括了“对研发能力持续承诺”这一战略目标。而苹果计算机公司在综合记分卡中设计了“核心竞争力的发展”指标。 采取“质量为本”竞争战略的公司同样也在年度激励计划中使用非财务指标，如质量改进目标。富特汽车公司在其针对执行经理的年度激励计划中设计了基于售后服务和顾客满意度的质量指标。利物浦公司（Whirlpool）在激励计划中使用了“全面质量”指标，它包括缺陷水平、产品周期和服务差错率等。 实施质量导向战略的服务性公司，需要在绩效评价时考虑给非财务指标更高的权重。因为根据一项调查，经理人员认为财务指标只重视产出，而不重视投入，这就有可能会影响到服务质量。国际万事达信用卡公司（Visa International）每年都要评价持卡会员满意度，并据以计算经理红利的比重。 2. 联系财务绩效与股东价值 财务指标能准确地反映公司经营结果，是财务绩效和股东价值创造的标志。事实上，将财务指标和非财务指标相结合才能更好地反映公司股东长期价值的增长情况。在非财务指标与财务指标之间简历数量联系，可以为评价经理业绩提供科学依据。 财务指标和非财务指标之间存在着内在的关联。举个例子，营运资本水平和产品销售成本水平是资本报酬率的关键驱动器。用资本报酬率（ROC）作为主要财务评价指标的公司可能需要同时关注经营性指标（生命周期、总产量等），因为这些经营性指标对营运资本水平和产品销售成本产生巨大影响。大陆航空公司（Continental Airlines）在其管理层和非管理层激励计划中运用了“航班准点率”指标，正是因为这一指标将对航空业的收入（通过对顾客保持度的影响）和获利能力产生显著的影响。 3. 行业特性 对公用实业类等受政府管制较多的公司，非财务指标比财务指标往往能更精确地反映企业的实际状况、这些公司经营受以下两个条件约束：（1）管制的特点在于保护公众权益并使广大利益相关人（包括顾客和股东）的价值最大化；（2）公用实业委员会限制了收费价格，公司因此可能导致政策性亏损。对此类公司，单纯用财务指标评价管理当局工作绩效显然是不够恰当的。在管理实践中，上述公司可使用诸如顾客满意度、安全性、雇员满意度和保持度、服务可靠性等指标来弥补财务指标的缺陷。如在年度激励计划中，西北公用事业公司使用了遍及公司各部门的顾客满意度指标，而PECO能源公司同时采用了顾客满意度和员工行为指标。 行业周期性很强的公司也可选择运用一些非财务指标来消除传统财务指标和会计计量方法所可能引发的绩效评价偏差。此类公司受行业周期性影响，经常会面临产品市场价格大幅度波动，会计利润不可避免地受到重大影响。因此，仅用财务指标很难对这些公司管理当局的经营绩效进行公允评价。而非财务指标是面向长期的，它们不大可能像财务指标那样受到非控制变量（如产品市场价格）的重大影响。在这些公司的非财务指标设计中一般可考虑市场份额、产品和服务质量等诸方面。比如，1993年联合纸业的管理当局声明中解释了公司在激励计划中采用非财务指标的意图：“公司注意长期目标，所以不希望因为行业周期性对短期财务业绩的影响而导致对公司各层级管理人员工作业绩的不恰当评价。” 4. 企业生命周期 公司也有不同阶段组成的生命周期。由于在公司发展的不同阶段呈现出不同的特点，其财务目标也可能存在较大的差异，所以每一阶段需要注意不同的变量。根据各阶段特点设计与之相匹配的指标体系，就可以使公司管理当局在适当的实践采取适当的方式不断改善公司竞争力。上面所列的表说明了企业生命周期不同阶段的特点和相应业绩评价指标的重点。 当然，尽管非财务指标很重要，它并不能取代财务指标体系。相反，它应当被视为是对激励技术中财务指标的有益补充。为避免对非财务指标主观性和易于操纵的批评，公司应当考虑加强这些非财务指标的可执行性。可采取的措施包括：（1）在实施前全面细致地评估和检测指标；（2）将财务指标与非财务指标的联系定量化，避免奖励降低企业价值的行为；（3）理解和强调在现行评估过程中使用非财务指标的潜在困难；（4）评估非财务指标的持续价值时，应注意到将管理事务基准化的困难和财务分析师对非财务指标评价的不确定性。 迄今为止，大量研究证实了顾客满意度、购买行为和获利能力三个因素间存在密切联系。此外，许多公司已清楚地认识到，在报酬激励计划中加入非财务指标对提高公司长期股东价值意义非凡。可以预料，不断改进的数据分析和处理能特别是检验和证实财务指标和非财务指标关系的能力将帮助公司在报酬激励计划中建立一套内容广泛的业绩评价指标体系，并与公司长期股东价值最大化目标有机地结合在一起。 考核专员之家 一、 职务分析的含义 简单地讲，职务分析就是要通过一系列科学的方法，把职位的工作内容和职位对员工的素质要求弄明白。专业的描述是这样的：职务分析是指通过观察和研究，确定关于某种特定的性质的确切情报和（向上级）报告的一种程序。 二、职务分析的6W1H指什么？ 外国的人事心理学家从人力资源管理的角度提出了一个非常容易记忆的6W1H职务分析公式，从七个方面对职务进行分析： 1、 WHO：谁来完成这项任务； 2、 WHAT：这项职务具体做什么事情； 3、 WHEN：职务时间的安排； 4、 WHERE：职务地点在哪里； 5、 WHY：他为什么职务（职务的意义是什么）； 6、 For WHO：他在为谁职务； 7、 HOW：他是如何职务的。 三、职务分析的一些专用术语： 1、 工作要素：是指职务中不能再继续分解的最小动作单位。如打开电脑、打电报； 2、 任务：是一系列为了达成一个目的的职务要素的集合，即完成一项具体的职务。如汇报工作。 3、 职位：是多个任务的集合。在一定时间和空间里一个员工需要完成的一系列任务的集合就是一个职位。 4、 职务：是一组任务相同或相近的职位的集合。一个职务可以是一个职位，也可以多个职位。 5、 职责：是指一个个体担负的一项或多项任务组成的活动，即由一个个体操作的任务的综合。譬如人事经理的职责可能是编制企业的人力资源规划、组织招聘等。 6、 职务族：是一组相关职务的统称，也叫职务类型，如文秘。 四、职务分析的具体内容是什么？ 职务分析能产生两个文件，即职位描述和职位说明书。 职务描述： 基本信息：包括职务名称、职务编号、所属部门、职务等级、制定日期等； 工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、 人际交往、管理状态等。 工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等。 任职资格：年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等。 职位说明书： 基本素质：最低学历、专长领域、工作经验、接受的培训教育、特殊才能等。 生理素质：体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等。 综合素质：语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等。 五、职务分析有哪些作用？ 1、 招聘：为招聘者提供了真实的、可靠需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求等。 2、 选择：为选拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选拔的信度和效度，降低了人力资源选择成本。 3、 绩效考评：为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使员工明确了企业对其工作的要求目标，从而减少了因考评引起的员工冲突。 4、 薪酬管理：明确了工作的价值，为工资的发放提供了可参考的标准，保证了薪酬的内部公正，减少了员工间的不公平感。 5、 管理关系：明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工作流程，为提高职务效率提供了保障。 6、 员工发展：使员工清楚了工作的发展方向，便于员工制定自己的职业发展计划。 六、职务分析有哪些方法？ 1、观察法：是指职务分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析成果的方法。它主要适用于对体力工作者和事务性工作者，并又分直接观察法、阶段观察法、工作表演法。 2、问卷调查法：职务分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷调查法适用于脑力劳动者或工作不确定因素很大的员工，如软件工程师、行政经理。 3、面谈法：它是通过职务分析人员和员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。在面谈之前，职务分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。 4、参与法：职务分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不强的职务。 5、典型事件法：如果员工太多或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的时间进行观察，从而提高职务分析的效率。 6、工作日志法：是由员工本人自行进行的一种职务分析方法，让员工按照要求及时填写职务内容，从而收集工作信息。 7、 材料分析法：如果职务分析人员手头由大量的职务分析材料，比如类似的企业已经做过相应的职务分析，比较适合采用本办法。 8、 专家讨论法：专家讨论法是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行职务分析的一种方法。 上述这些职务分析方法既可单独使用也可综合使用，由于每个方法都有自身的优点和缺点，所以每个企业应该根据本企业的特点进行选择。 七、进行职务分析的常规步骤有哪些？（问卷及面谈两法） 问卷调查步骤： 1、职务分析一般分计划阶段、设计阶段、信息收集阶段、信息分析阶段和结果表达阶段。 2、在计划阶段应该明确职务分析的目的意义、方法和步骤；确定职务分析的方法；限定职务分析的范围，并选择具有代表性的职务分析实施时间表；编写职务分析计划并进行有关职务分析的宣传。 3、在设计阶段主要设计职务分析调查表、列举职务分析面谈时的关键问题题库，以便有选择使用。 4、信息收集阶段事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持；为样本员工提供安静的场所和充裕的时间；向样本员工讲解职务分析的意义，并说明填写问卷调查表的注意事项，鼓励样本员工真实客观地填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内容产生顾虑；职务分析人员随时解答样本员工填写时的问题，检查有无漏填、误填现象，有疑问问该员工并表示感谢。 面谈步骤： 同上13，为了消除样本员工的紧张情绪，职务分析人员可以轻松地方式开始，鼓励员工真实客观回答问题，职务分析人员按顺序由浅入深提问，防止员工跑题，进行记录，汇总。 5、信息分析阶段是将各种收集信息方法收集的信息进行统计、分析、研究、归类的一个过程，假如能参考竞争对手的资料最好。 6、 结果表达阶段的主要任务是编写职务描述和工作说明书，职务分析人员编写职务描述和工作说明书初稿；与相关如样本员工等讨论其具体内容，确定试行稿，试行改进后为正式文件。 八、岗位责任制存在的问题及对策是什么？ 岗位责任制的实施对企业而言应该是管理上的一个提高，但就现实情况看在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行绩效评估。问题在于：1、没有职务分析；2、职务分析没有更新；3、缺乏认真的态度；4、缺乏一定的技术和经验；5、缺乏对职务资格要求的使用。其对策：1、认真进行职务分析；2、及时修改职务分析；3、将职、权、责、利统一；4、进行人力资源盘点。 九、在哪些情况下要考虑职务设计？ 1、 职务设置不合理 。职务设置并不是很合理，有些职务工作量大，经常无法按时完成任务；有些职务工作量很小，上班有很多空的时间。提高了人力资源成本，同时破坏了员工之间的公平和和谐，有些员工可能会产生抵触情绪，影响工作进展。 2、 企业计划进行管理改革。由于企业的发展，企业计划对现有的经营模式和管理模式进行改革时，人力资源部门应该配合企业的改革进行相应的职务设计，使职务能够适应新形势的需要。 3、 员工职务效率下降。如果由于员工已经对现有职务没有兴趣或新鲜感而产生的效率下降就应该考虑对这些职务进行职务重新设计。 十、 常见的职务设计形式有哪几种？ 1、 工作轮换。指在不同的时间阶段，员工会在不同的岗位上进行工作。其优点是给予员工更多的发展机会，让员工感受到工作的新鲜感和工作的刺激；使员工掌握更多的技能；增进不同工作之间员工的理解，提高协作效率。局限性在于只能限于少部分的工作轮换，不是所有岗位都可以轮换的，另外轮换会降低一定的工作效率。 2、 工作丰富化。指在工作内容和责任层次上的基本改变，并且使得员工对计划、组织、控制及个体评价承担更多的责任。充实工作内容主要是让员工更加完整、更加有责任心地去进行工作，使员工得到工作本身的激励和成就感。 3、 工作扩大化。指工作的范围扩大，旨在向工人提供更多的工作，让员工完成更多的工作量。当员工对某项职务更加熟悉时，提高他的工作量会让员工感到更加充实。 4、 以员工为中心的工作再设计。它是将组织的战略、使命与员工对工作的满意度相结合。在工作再设计中，充分采纳员工对某些问题的改进建议，但是必须要求他们说明这些改变对实现组织的整体目标有那些益处，是如何实现的。 实例：工作职务说明书 编号：22E1 级别：职员级 岗位名称：资料手续办理与基建管理员 1、职务概况：1 1部门：基建管理部 12上级：基建管理部经理 13从事现职务人员人数名单：1名 梁建 2、职务说明 21工作范围：资料手续办理与基建管理 22主要职责 221依据本部门职能说明书及部门经理职务说明书、制度、修改本工作职务说明书，报本部门经理审核； 222依据本部门的职能说明书制定的工作目标及制定的实施计划，积极配合完成； 223依据本部门的职能说明书及制定的工作计划进度，及时联系相关单位，做好相关工作，保证计划顺利进行，做好同建行、物资供应等部门的协调工作； 224及时反馈各部门意见，组织相关单位或部门配合，协调各人事关系，办理好各项基建手续； 225协助部门经理做好各项招标工作及合同鉴定工作，力求公平合同； 226熟悉建筑技术、标准、规范、规程、施工图纸、工程预算及各项收费标准，核实工程量、预算报价，审核施工图纸； 227根据施工合同，核定基建进度，控制资金流向，保证工程按时竣工； 228与政府各部门及施工、设计单位建立良好的合作关系，保证工程顺利进行； 229及时到现场检查施工材料、监督施工质量，督促施工进度，做好基建管理工作； 2210及时反馈施工信息，协调施工单位与设计单位关系，协助部门经理及时做好图纸更改认定及工程量核定，保证施工正常进行； 2211及时、准确、完整地做好资料收集及归档工作； 2212协助部门经理做好工程验收及结算； 2213协调项目建设各方实现项目总目标，节约投资，保证质和工期 23所受监督：接受基建管理部经理的指令和监督 24所施监督：一般情况下，无监督、指挥他人的权力 3、工作时间：8：3017：00 一般情况下无须加班 4、工作环境与条件：室内、室外；使用计算器、卷尺 5、任职条件： 51工民建及相关专业本科及以上学历，有两年以上专业工作经验，懂建筑施工管理、建筑工程预算，对建筑施工图纸熟悉。 52有责任心，有良好的职业道德，能吃苦 53能处理好人际关系，有分析问题与解决问题的能力 绩效考核的方法（一）：客观标准（硬指标法） 1工作的质量 通过计算工作的错误率来评价工作的质量。这里的错误指的是相对于工作标准的偏差，不但包括工作达不到要求，也包括工作质量过高，因为这样会使生产的成本上升。 2工作的数量 即计算工人完成的工作量。该方法的缺点是： （1）工作的数量不单由员工的能力和表现来决定，其他的许多因素也会影响到工作的数量。 （2）许多员工的工作无法由工作的数量来计算，例如程序员、医生、消防员。 3工作的安全性 不按照安全工作制度工作的员工可能会损坏机器设备或者受到身体上的伤害，从而使公司遭受不必要的损失。 4出勤率 出勤率可以分解为以下几个方面： （1）工作时间的长短 即招聘的新员工会在公司中工作多长的期限。这个标准主要是用于研究招聘方法的有效性，在实际工作中很少采用。 （2）旷工率 指员工不来上班的次数与要求的上班次数之比。 （3）迟到率 指员工上班迟到的次数与要求的上班次数之比。绩效考评的方法(主观标准) 1要素评语法 要素评语法是上级评定法的一种，它赋予“考核内容”和“考核要素”以具体的内涵，使每一分数有对应的描述，从而使评价直观、具体和明确。 2叙事量表 叙事量表是用来评估其员工的发展和进步的。上级不但要根据工作标准评价员工的表现，而且要提供具体的事实，并且为员工达到或超过工作标准设计一个具体的实施计划。 3行为观察量表 量表构建要先通过员工获得关键事件和行为，然后将行为分为几个维度，并评定关键行为代表什么等级的工作表现。然后将关键行为列成一张表。上级阅读这些行为并评价员工在多大频率上有这些行为，方法是用5级评分制，从1到5依次表示员工表现该种行为的百分比从小到大。评估完每个员工的具体行为后，对每个维度的所有行为的得分求和，得到该维度的总分。将每一个维度的得分求和得到该员工的整体得分。 4行为差别测评法 行为差别测评法先通过一个类似于关键事件法的工作分析程序获得大量的描述句，描述从有效到无效的整个行为系列。然后，通过整理，根据相似性对项目进行分组，每一组项目具有一个概括性的描述，并将这些描述句作为“绩效标本”。之后，将这些“绩效标本”安排在问卷中，并发放给抽样产生的20位在职者和其上司。对问卷涉及的有效和无效行为的信息进行分析。最后据此制作测评表。 5图式化的评定量表法 图式化的评定量表法是上级评定法中最简单和最常用的。图式化的评定量表包括若干的维度和每个维度的得分范围。由上级在量表上评价该员工的工作表现在每一维度上的得分。 6日记法 日记法指上级在平时不断地（如每天结束的时候）对员工的表现做详尽记录。 7强迫分布法 强迫分布法是一种常用的员工间比较的方法，这种方法要求评价者将所有的员工放置在一个正态分 布的量表中。这种方法可以避免评价者的分布错误。强迫分布法的主要缺点是不利于创造团队合作的气氛。 8迫选量表 建立迫选量表，要先获得对员工行为或特点的描述。然后，确定员工写出的描述句的“差别性指数”和“偏向性指数”。偏向性指数是通过将每一描述句对于最有效和最无效者的测评分数加和然后求平均，表明描述句的行为或特点的吸引力和合乎需要的程度。差别性指数通过比较每一描述句对于最有效和最无效的测评分数之差而得，反映一个描述句描述一种行为或特点从而使优秀的职员区分开来的程度。由于考评者较难发现每一组描述句中哪些会最终导致较高（或较低）的考核成绩，从而可以降低考评者对个人的偏袒和贬低。 9目标管理法目标管理法是通过使主管人员和下属共同参与制定双方同意的目标使组织的目标得到确定和满足。这些目标是详细的、可测量的、受时间控制的，而且结合在一个行动计划中。在以双方确定的客观绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现是可以测量和监控的。目标管理的一般程序是：设定组织的目标；设定部门的目标；讨论部门的目标；设定员工的个人目标；工作表现回顾；提供反馈。目标管理法的核心在于将组织的目标首先分解为部门的目标，再分解为员工的目标。员工对于完成目标的方式和进度有很大的自主权。考核非常客观而且考核内容是和工作相关的。但是目标的设定是因人而异的，每个员工的目标的难度都不同，其具体的工作环境和条件也不同，而且每个员工的能力和完成该目标所需要付出的努力也不同，这样很难对不同的员工进行比较。而且并不是所有的工作都可以设定明确的目标。 10混合标准量表员工评价每一个样本事件在多大程度上代表各种水平的员工表现。对于每一个工作维度，选择一个代表好的、差的和中等的表现的关键行为。然后将这些行为随机排列。混合标准量表可以鉴别出没有逻辑性的测评者。 11. 关键事件法关键事件法指员工的上级在绩效考核的过程中回忆他所观察到的员工突出的工作行为，列出一张员工行为的清单，从而将员工的好的行为和差的行为分别记录在表格中，据此对员工进行评价。这样一份结构化的行为记录表，不但提供了考核的依据，而且使考核的结果更为准确和客观。由于要对员工的工作表现进行记录，上级会一直留意员工的工作表现，而不是在年中或年末才根据员工近期的表现做一个评估。而且这样可以给员工提供好的工作范例，上级在给表现较差的员工设定工作目标时，可以将此范例作为工作的样板。 12固定行为评价量表 评价者记录员工的行为，然后和典范行为相比较，再给出员工行为的量化的评估。这样可以使评价更为简单和准确。但建立量表会比较费时。因为需要确定工作的维度和每一维度下的典范行为及其在量表上对应的分数。具体的步骤如下：1）创建工作维度；2）寻找样本事件；3）排列事件；4）给事件评分；5）选择事件；6）创建量表。评分方法有两种：（1）上级给员工的每一个行为评分，最后计算每一维度的平均得分；（2）上级回顾员工的所有表现，得出一个总体的印象，将该印象与量表总的标准行为相比较，得出该维度的分数。固定行为评价量表的优点有：评价的标准非常明确；量表给员工提供了好的和坏的行为样本，可以帮助员工改进表现；有较高的评分者一致性。 13固定行为纪律量表固定行为的纪律量表包含两个维度：错误行为（打架、旷工）和重犯错误。该量表类似于车辆管理的评分方案：驾驶员违反交通规则一次计相应的分，当分数累积到一定值时便吊销驾驶执照。该量表主要是用于防范一些对组织不利的行为。 14工作表现分布量表当员工的数量较多时，可以用工作表现分布量表。员工数量较多时，上级很难一次将员工的等级都排列出来，但是比较容易挑出最好的员工和最差的员工。 15对偶比较法当有较多的员工需要进行等级评价时，可以采用对偶比较法。对偶比较法是逐个将员工两两比较，从比较的两个员工中找出表现较好的一个。对偶比较法对员工的评价较为细致，结果更为准确。 16等级评定法为了使评价能够拉开等级，可以采用员工间比较的方法，既对员工相互之间的工作表现进行比较，获得一个相对的考核结果。最容易和最常用的员工间比较的方法是等级排序法。这种方法将员工的每一个相关维度按照优劣排序，最后求出所有维度评价等级的平均分数作为对该员工的最后的评价等级。绩效考核的问题（一）：评价错误 1. 分布错误 是指员工绩效考核的评分的得分分布与实际员工工作表现的分布不同，有三类： （1）慈悲效应错误 评价者不管员工的具体工作表现如何，给每一位员工的得分都非常高。 （2）集中错误 上级给每一位员工的评分都是中等的。 （3）过于严格错误 上级给每一位员工的评分都很低。 评分的分布错误会使工作表现相同但评价者评分标准不同的两个员工得到不同的评分。一般可以通过几个上级同时评分来抵销这种错误，但是对于较小的组织常无法做到这一点。 2. 晕轮效应 晕轮效应是指评价者对员工的整体印象影响到他评价员工工作表现的每一个维度，或者评价者对员工的某一方面的表现的印象影响他评价该员工其他维度的表现。通常当绩效考核的各个维度的评分相关较高时，便可以认为有晕轮效应的作用，不过有的情况下的确是员工所有的工作表现都很好或很坏。为了避免这种错误，评价者可以每次评价时只评价员工工作的一个维度。 3. 邻近错误 上级对一个维度的评价影响到对下一个维度的评价。发生这种现象是由于两个维度相邻。 4 . 比较错误 这种错误有两种表现： （1）评价者对前面员工的评价影响到他对后面员工的评价。 （2）评价者对员工上一次的评价会影响到他对员工这次的评价。绩效考核的问题（二）：样本问题 1. 近期效应 一般的绩效考核6个月进行一次，但评价者在评价员工时更多地考虑员工最近几个月的表现。这样便对最初的几个月表现较好而最近几个月的表现一般的员工不利。 2. 不频繁的观察 管理者没有机会观察到员工有代表性的行为，因为管理者经常没有时间到工作现场观察员工的表现，而且员工在管理者面前会尽量地表现自己。 为了解决这个问题，可以采用多重评价法，即上级、其他管理者、同事和客户都参与评价。但是其他的评价者出于自身的目的可能会有意歪曲评价。绩效考核的问题（三）：评价者的认知过程 1. 行为的观察 管理者观察到了员工的行为，并不代表他就一定能记住该行为，即使记住了，也不能确保他评价时能够回忆起该行为。研究证明绩效考核有明显的晕轮效应，而且考核间隔的时间越长，晕轮效应越明显。研究还证明虽然根据回忆作出的评价有很多偏差，但是往往比行为发生后立即进行评价更准确。因为根据回忆作出的评价可以使评价者有充分的时间形成对所有员工的一个整体印象，他可以对好的员工与差的员工形成一个整体上的印象，然后将该员工的表现与他们进行比较。 2. 评价行为时的问题 1）压力 处于压力下的评价者评价的错误更多。通常上级希望很快地做完评价，然后可以继续自己的工作，这样使得评价有更多的偏差。 2）影响 如果评价者喜欢被评价者，会评价得更好。 3）种族偏差和性别歧视 评价者对同一种族的员工评价更高。另外，通常女性员工得到的评价会更低一些。有效的考核体系的特点 1. 考核的标准必须是和工作相关的； 2. 考核的标准是具体化的； 3. 考核标准是可测量的； 4. 考核标准是可以达到的； 5. 考核制度是实际可行的； 6. 考核有明确的时间进度表； 7. 考核的标准不受和工作表现无关的因素的影响； 8. 考核的结果有区分度； 9. 考核的标准是可信的； 10. 考核的标准可以根据考核目的不同而有所不同； 11. 考核制度是公开和开放的。在中国创建人事资源开发的全面质量管理 - 从远景到现实 一些香港和中国的人力资源开发部门已经通过了ISO9002。相对于当今流行的观念，全面质量管理不仅适用于发展中国家的制造业，而且对中国的人力资源开发服务业也同样适用。引自为北京LYNTON JOHN & ASSOCIATES有限公司的BONNIE FURST 。 五年以前，如果你和生意圈内的人试图谈及在人事资源开发领域中的质量问题，他们会把你看作有些神经质。在九十年代中期，人力资源开发职能只不过是试图做并完成一些基本的事情，例如：开办代表处、建立合资公司、招聘、处理外汇兑换及其同雇员外派管理公司打交道以处理职员福利。 现在我们即将进入新的一千年，许多公司中的基本人事资源开发职能已经被完善的建立了。一些公司，如在北京的DELPHI汽车系统有限公司，已经通过了ISO9002 国际标准认证。对人事资源管理职能质量的需要，比我们对其认识的要来的快得多。 这是一件很难做的事情吗?在象中国这样的发展中国家，其实并不是很困难，因为质量人事资源开发管理，其实就是优秀的职业性人事管理。 基本上有两个国际准则以指导我们改进其质量：ISO9000 标准和MALCOLM BALDRIGE 准则。这两个标准已经在亚洲的其它国家取得成功，现在在中国也开始得到了认可。 人事的ISO国际标准-怎么样？为什么? ISO9000标准在九十年代已经在中国的制造业得到了应用，而且正得到后勤支持和服务企业们的认可。1998年DELPHI汽车系统有限公司在他们北京的后勤服务部门创立并通过了ISO9002国际标准的认证，包括人事部和会计部。 为什么对ISO9000如此的感兴趣呢?它没有被根本上转到制造业领域吗?这些标准来源于美国和英国的国防工业，在1987年被国际社会所采用，以用来在发达中国家使各种各样的质量管理标准达成一致,服务业也是如此, 包括银行、律师事务所、咨询公司及其教育机构。 如此流行的一个原因是，使工作程序系统化、分清角色和作用的实用方法，它也是任何优秀管理体系的基石。另一个原因是经济上要求的-许多顾客把ISO9000国际标准认证作为他们购买潜在的产品和服务的最基本的筛选工具，在一些行业，ISO9000 国际标准认证是进行竞争的一个最低的要求，比如汽车制造业。 第三个原因是，遵循这些标准，在文化上是可以被接受的。在美国、南韩、日本和中国的管理者们已经顺利的通过。然而他们还在与来源于他们自身文化的旧管理习惯进行着抗争。这些旧的习惯损害了他们实现国际标准认证的能力，损害了使管理方法适用于在文化上可以被接受的ISO国际标准认证标准。 因此，如何把ISO9000国际标准认证通过并应用于人事工作上呢? 我们可