公司KPI考核方案.doc

公司KPI考核方案导语：以下是小编整理的物业公司KPI考核方案，欢迎阅读参考。公司KPI考核方案一、对项目员工的考核(一)考核内容根据不同岗位类别(项目/经理(含)以上管理人员除外)使用相应的考核表对员工进行考核。(二)考核方式方法1、组成绩效考核小组，成员包括固定成员(原则上为项目主管级含以上人员)和非固定成员(视考核对象，吸收与其工作有关人员参加)，并由项目经理担任小组组长。2、要求项目各级管理人员/考核小组成员加强对员工日常绩效考核关键指标、数据的收集，以用于考核过程，如考勤记录、月度工作目标完成情况、奖惩情况等。3、每季度员工考核成绩划分为优秀(绩效分数9.0-10)、良好(绩效分数8.0-8.9)、合格(绩效分数6.0-7.9)、需改进(绩效分数小于6.0)四个等级，并采用“强制分布法”，初步确定“优秀”、“需改进”比例各占所在项目考核总人数的10%，四个考核等级的人员构成包括主管级(含)以上员工及主管级以下员工;其中对“需改进”等级的评定采用“相对比较法”，即：单位员工得分全部高于6.0分，则以分数最低倒排序。二、对职能部门员工的考核(一)考核内容根据不同岗位类别(职能部门经理/主任除外)使用相应的考核表对员工进行考核，具体内容详见相关考核表。(二)考核方式方法由职能部门经理/主任全权负责对本部门员工的考核。三、对职能部门/项目经理、项目财务经理、客户专员的考核(一)职能部门/项目经理见年薪考核方案。(二)项目财务经理为计划财务部及所在项目的双重考核，其中计划财务部考核权重为70%，所在项目考核权重为30%。(三)客户专员见客户专员制度，实行收费指标完成情况月度考核，各项目制定具体考核标准报备人力资源部;客户专员的日常工作依据本方案中“对项目员工的考核”进行考核。四、激励1、发放考核奖金/奖励津贴：考核奖金的发放周期为季度发放和年终发放相结合，奖金系数设定优秀为1.5-2.0，良好和合格均为1，需改进为0-0.5，1-3季度平均分配月工资总额的50%，即每季度16.7%，第四季度体现为发放年终奖，即月工资总额的100%。(试用期内员工不在考核奖金/奖励津贴的发放范围内)2、年终评优：绩效优良者均可参加公司年终评优，但1-4季度绩效有两次考核成绩为良好以下者不能参与年终评优(具体内容见年终评优方案)。3、另结合工作需要，可给予其他适当形式激励，如：调职调薪、奖励外训、奖励旅游、优秀员工职业生涯规划等。五、考核指标解释说明(一)通用指标：(适用于全体员工)1、所分配工作完成情况(具体权重见相关考核表)：此项指标考核的依据为周/月工作计划、月/季度检查合格率及验证合格率、季度物业费计划收缴率、例会等书面或口头布置的计划内、外日常工作完成情况，项目可对此项指标进行细化，制定符合自身特点的相关考核细则及记录台帐，也可使用人力资源部设计的月度工作完成情况表(项目可根据自身具体情况选择使用此表，但不作强制要求)。2、专业(管理)水平(具体权重见相关考核表)：以完成工作的质量和数量进行判断，供参考的考核点有A.专业判断力(正确分析内外情况，从专业角度正确判断、果断处理目前任务的能力);B.计划能力(分清工作的轻重缓急，并能根据客观情况的变化及时进行计划调整的能力);C.业务知识及专业技术能力;D.创新拓展能力(以新思路、新方法创造性地解决实际工作难点的能力)等。项目员工此项指标的得分由考核小组依据员工实际工作事例表现的业绩进行考核，考核的形式由项目自定;职能部门员工此项指标的得分由部门负责人依据员工实际工作事例表现的业绩进行考核。3、责任心与态度(具体权重见相关考核表)：此项指标的得分由考核小组依据员工实际工作事例表现的业绩进行考核，考核的形式由项目自定;职能部门员工此项指标的得分由部门负责人依据员工实际工作事例表现的业绩进行考核。供参考的考核点有A. 出勤率(依据为月出勤情况记录，如有缺勤、迟到、事假、病假等情况，参考考勤管理规定，视频次、程度予以相应分数的扣减);B.执行力;C.责任感;D.进取心;E.团队精神;F.服务意识等。(二)管理指标：(适用于主管级含以上人员)1、所在项目/职能部门经营管理指标完成情况(具体权重见相关考核表)：考核依据为各项目/职能部门根据年度经营管理责任书、公司年度工作计划、财务预算等工作的完成情况，项目应对此项指标进行细化，制定符合自身特点的相关考核细则。2、团队建设(具体权重见相关考核表)：考核小组评判，供参考的考核点有A.员工在所属单位的团队协作;B.与其他部门的工作配合;C.积极参与团队组织的活动及团队管理工作等。3、员工培养与成长(具体权重见相关考核表)：考核小组评判，供参考的考核点：员工主动离职率、后备人才的培养等。4、所在项目/职能部门服务指标完成情况(具体权重见相关考核表)：由各项目/职能部门根据年度经营管理责任书、职能部门相关文件进行细化。5、所在项目/职能部门发生重大客户投诉、责任事故情况(具体权重见相关考核表)：根据月度统计记录进行考核打分，无则得10分，有则视情况给予相关人员相应分值的扣减，由考核小组确定最终得分。6、所在项目参与各类评奖情况(具体权重见相关考核表)：考核小组评判，季度内无任何奖得6分，有则视获奖性质及个人功劳大小而给予相应分值的加分，由考核小组确定员工此项指标最后得分，总分不得超过10分。(三)客服/财务专业指标：(适用于在此类岗位上的相关人员)1、物业费回收率(具体权重见相关考核表)：根据每季度项目物业费计划回收率的完成情况确定员工的得分;主管级(含)以上员工也可以其所带团队的整体业绩为准。2、客户投诉(具体权重见相关考核表)：要求客服部门每月统计一次，无则得10分，每发生一次投诉根据客户投诉处理规定，视情况给予相应分值的扣减，直至得0分，由考核小组确定涉及人员的最终得分。物业公司KPI考核方案一、目的为加强公司内部管理，激励员工的工作积极性，使公司的各项规章制度得到贯彻执行，制定本办法。二、适用范围公司全体员工。三、原则1.以公司对员工计划的业绩目标和员工实际工作事实为基本依据;2.以客观，公正、公开、规范为核心考核理念;3.物业管理经理行使对物业管理人员的考核权，对公司负责，各主管对员工进行考核。四、考核时间及考核内容每月28-30日前由物业管理经理向对各岗位管理人员进行打分考核。各主管对各岗位进行打分考核至次月10号前上报考核情况并将考核结果分数列表上交总经理。考核内容1、公司规章制度执行情况。2、工作任务：平日完成工作的质量和效率、岗位工作量。3、岗位职责熟悉度：是否熟悉本岗位职责。4、工作态度：平日对待工作的态度是否端正，是否遵守公司制度，服从安排，与同事相处是否和睦，发现问题是否及时向上级汇报。5、 协调沟通能力：平日与同部门同事之间以及业主之间协调处理问题能力。6、有无客户投诉：在工作中对业主的态度，处理客户投诉的能力。五、考核办法物业管理人员各岗位工资由标准工资组成，考核工资发放方式为月度核发。实行主观评议与客观工作效率评价相结合的方式，主观评议可以包括主管领导评议、同级同事评议、下属员工评议;客观工作效率评价包括对本岗位工作完成情况、加班情况、专业技能自我提升情况。六、考核各项内容权重1.工作考核实行100分/人、月制考核，全面达标为100分，其中考勤20分(20%)、工作态度30分(30%)、工作任务50分(50%)。(1)考勤20分由各主管及签到表记录情况，给予每位员工相应的分值，总经理核查签字。(表一)(2)工作态度总分值30分，考核形式：公司总体员工相互进行工作态度考核(包括自考)，分值15分(50%);总经理对各部门员工进行工作态度考核，分值15分(50%)。(附工作态度考核表)(3)工作任务总分50分，根据各个部门具体情况工作内容考察。部门领导对下级进行工作任务考核，占员工工作任务考核分数的40%(20分);总经理对各部门员工进行工作任务考核，占员工工作任务考核分数的60%(30分);总经理对各部门领导进行工作任务考核，占个部门工作任务考核分数的100%(50分)。考勤考核制度表指标 分值 评分标准旷工 5 五旷工记录为5分，旷工一次为三分，旷工两次为0分。脱岗 5 五脱岗记录为5分，脱岗一次为3分，脱岗两次为0分。早退、迟到 5 无早退/迟到记录为5分，早退/迟到一次或两次为4分，早退/迟到三次或四次为3分，早退/迟到五次或六次为2分，早退/迟到六次以上为1分，早退/迟到六次以上为0分。请假(事假) 5 请假三次以下为5分，请假三次为4分，请假四次为3分，请假五次为2分，请假六次为1分，请假七次为0分。考勤月度考核表(表一)被考核员 分值 总分 备注迟到、早退(5) 请假(5) 脱岗(5) 旷工(5)七、考核通则1.附加(1)迟到、早退、旷工，按考勤制度规定执行。(2)着装不规范、佩戴不完整，扣1分/次。(3)姿态不端正、行为不规范，扣1分/次。(4)语言粗俗，服务被业主有效投诉，扣5分/次。(5)不服从指挥，未按时完成上级交办任务，扣3分/次。(6)破坏团结、拨是弄非，工作推委、拖拉，扣3分/次。(7)工作期间，干与本职工作无关之事，扣3分/次。(8)当班饮酒或酒后上班者(因公饮酒者，酒后不得上班，不在本考核之列)，扣5分/次。(9)当班吃零食，禁区内吸烟者，扣2分/次。(10)串岗、脱岗者，扣5分/次;若给公司或业主造成损失的，另行处理。(11)当班吵架、打架、赌博者，扣10分/次，情节严重者，另行处理。(12)当班期间睡岗者，扣10分/次。(13)无故不参加例会、训练、培训者，扣2分/次。(14)记录不准确，各类资料上报不及时者，扣2分/次。(15)弄虚作假，隐瞒实情，包庇、纵容下属者，扣5分/次。(16)限期整改不及时，未达要求者，扣3分/次。(17)泄露公司机密、造谣、诽谤、打击、报复他人者，扣1020分/次。(18)工作场地不干净、整洁，工作区域10平方米内发现烟头、纸屑，扣1分/次(处)。(19)故意刁难业主，向服务对象吃、喝、卡、拿、要，收取好处费，除退出非法所得、赔礼道歉外，另扣20分/次，情节严重者予辞退。(20)主管负责人督查不严，导致工作出现大的失误，影响公司形象或造成较大经济损失，扣520分/次或另行处理。(21)业主(使用人)投诉及咨询时认为不属于本职责范围而不理睬、不引导者，扣2分/次。公司KPI考核方案1. 目的1.1. 使考核成为各级管理者有效激励员工、进行精细化管理的工具;1.2. 建立良好的绩效文化，促使公司总体绩效全面、持续提升;1.3. 促进员工能力不断成长，提高员工的满意度和成就感，实现公司目标、个人发展目标的高度结合。2. 适用范围2.1. 公司除总经理以外的所有在职员工。2.2. 公司所有部门。2.3. 区域管理中心的部门及个人。2.4. 物业公司借调人员。3. 术语和定义4. 职责4.1. 人力资源部为本规范的主要执行部门。4.1.1. 人力资源部负责本规范的制订及维护、修改并负责对本规范进行解释。4.1.2. 人力资源部设立考核专员岗位负责公司日常考核的实施、考核系统的维护等工作，并在考核过程提供各项必要的支持。4.1.3. 根据考核结果提供提升绩效所需要的各种服务并依据考核结果向公司提出奖惩建议。4.2. 总经理办公室、财务管理部、客服中心以及相关部门参与提供对各部门的考核数据。4.3. 各级考核人负责对下级(部门)的工作进行考评并提供相应的指导、支持。5. 工作程序5.1. 考核原则：“公正透明、全面考察、及时跟踪、帮助改进”5.2. 考核对应关系：由部门考核和个人考核两部分组成。5.2.1. 部门考核：分管各部门的公司领导为本部门工作业绩的直接考核人;周边(职能)部门提供客观数据考核各部门的客观指标成绩;5.2.2. 个人考核：个人的考核人为直接上级或授权考核人，依照人力资源部每月发布的“员工考核对应关系”执行。参见6.2考核对应关系表，如有调整，以人力资源部最新发布为准。5.2.3. “员工考核对应关系表”由人力资源部考核专员根据岗位动态进行调整。各部门内部工作内容，组织结构的变动要及时知会考核专员，共同确定考核对应关系。5.2.4. 公司总经理为部门和个人考核的最终审定人。5.3. 考核周期5.3.1. 部门及部门第一负责人(含)以上的管理人员考核为季度考核。5.3.2. 除上述以外的个人考核采取月度考核：职员上司需要每月对下属月度绩效及时评判、记录并共同制定下月工作计划。5.4. 考核流程：见第2、3页部门、个人考核流程图。说明如下：5.4.1. 部门考核由两部分同时开始进行：a) 部门第一负责人于每季度最后一个工作日填写本部门“工作业绩考核表格”，分管领导于三个工作日之内完成考评;b) 周边(职能)部门于每季度初前两个工作日之内分别就各自负责的部门进行“客观指标”数据考核，并提交人力资源部;c) 人力资源部按电脑程序对上述数据汇总提交给部门及其分管领导，如无异议则提交给总经理;d) 部门或分管领导如对考核结果有疑问或异议，须于当日提出，双方协调无效则提交给上一级公司领导。5.4.2. 个人考核：被考核人每月(季)最后一个工作日填写考核表格后提交考核人进行考评;考核人与被考核人就考评结果进行沟通，意见一致后将结果提交给部门经理;部门经理对本部门员工的绩效进行评审、排名(等级)后提交给人力资源部(以上考核流程在五个工作日内完成)。部门第一负责人、公司高层领导的考核程序雷同，成绩的最终审定人为公司总经理。5.4.3. 人力资源部负责全体员工考核成绩的甄别、汇总，并公布考核优秀者成绩。5.5. 考核的依据个人及部门考核的目标依据以下文件由考核人和被考核人共同制定。5.5.1. 集团对一线公司的经营指导文件。5.5.2. 公司发布的各级经营计划。5.5.3. 部门年度工作执行计划。5.5.4. ISO9000规定的各项制度规范及重要的会议决议等。5.5.5. 部门及个人实际的业绩表现和结果是评价的原则依据。5.5.6. 对部门考核须体现均衡记分卡的业绩(财务)、内部流程、客户、学习与成长四个维度。5.6. 考核内容及指标根据考核对象分为三类：普通员工类、管理类和部门类考核表，各由不同模块组成，考核表格参见7.1和7.2(电子化考核系统中的表格形式会有所不同)。5.6.1. 部门考核表：考核内容包括“工作业绩绩效模块”(权重为80%)和“客观指标绩效模块”(权重为20%)两部分，工作业绩绩效模块的考核人为部门分管领导，客观指标绩效模块的考核者为周边(职能)部门。详见7.2部门考核表。5.6.2. 普通员工类考核表：内容包括工作绩效模块和行为绩效模块两部分。权重分别为70%和30%。5.6.3. 管理类考核表用于对有下属的管理者的考核，分为通用表和部门经理用表。a) 管理通用表在普通员工类考核表的基础上增加管理绩效模块，三个模块的权重分别为：工作绩效模块70%、行为绩效模块10%、管理绩效模块20%;b) 部门经理考核表与管理通用表结构相同，但以其所在部门考核的成绩作为工作业绩成绩。三部分权重同样为70%、10%、20%。5.6.4. 考核指标：说明及指引a) 工作业绩绩效模块是考核表最重要的内容，表述了个人及部门工作的主要内容。权重分别占个人考核成绩的70% 和部门考核成绩的80%不等(具体由周边考核部门的多少定)。该模块的组成及填写指引见6.3工作业绩绩效模块填写指引。b) 行为绩效模块综合体现了公司目前重点关注的行为准则，从执行力、客户意识、学习与改进、责任心、纪律表现等五个维度对员工的工作行为提出基本要求及期望。c) 管理绩效模块适用于有下属的管理人员，目前重点用团队管理和辅导下属两个指标对他们的管理能力进行考核，体现公司对管理人员在管理技能及管理效果方面的要求。行为绩效及管理绩效模块的内容说明及考核指引详见6.4行为、管理指标标准及说明。d) 客观指标适用于部门考核，主要考核对公司经营管理效果影响较大的过程数据。该部分指标或者对公司年度经营指标有直接贡献，或者对改善业务流程效果有直接影响，由周边(职能)部门提交相关客观数据并进行评分，人力资源部进行汇总和甄别。客观指标的详细说明见7.2：部门考核表格。行为绩效模块、管理绩效模块及客观指标绩效模块的指标、权重和标准相对动态，人力资源部有权根据公司内外形势以及不同时期的相应要求进行调整。考核人也可根据具体环境提出更为具体的要求，在“本季度行为改进要求”中明确，季度末则根据以上标准进行考核，并在此基础上进行加分扣分。5.7. 评分方法5.7.1. 工作业绩模块评分方法为工作结果达到既定基本标准为75分的基础上进行加减分(可参考下表)。目标完成结果分值(X)超出上级预期的业绩；得到公司表扬；完全可以作为从事相似工作的职员（或同级别职员）的典型表率。X90独立完成工作且达到了全部标准要求，领导比较满意；80X90基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体效果合乎要求；70X80结果与要求有一定差距，需要领导不时地指导，总体效果一般但尚可接受；60X70比较难达到相关要求，总体效果不好，迫切需要提高X605.7.2. 行为、管理类模块中的指标都对应公司的基本要求，考核人行为达到基本要求可得到基准分数，没有达标或出现扣分行为的相应给以扣分，达到理想要求的给予加分。行为、管理的基本要求及加分扣分表现见6.4行为、管理指标标准及说明。考核人对加分或扣分超过5分的情况均要结合具体事件给以说明，方便员工了解上级对其行为的要求和评价。5.7.3. 客观指标绩效模块的指标及评分办法：在7.2：部门考核表格中有详细说明。5.7.4. 考核的总分的构成公式：n 职员考核总分=工作绩效得分70%+行为绩效得分30%n 管理人员总分=工作绩效得分70%+行为绩效得分10%+管理绩效得分20%n 部门总分=工作业绩绩效得分80%+客观指标绩效得分(五分制)2020%5.8. 考核等级的评定5.8.1. 一般而言考核人根据考核的总分确定被考核人的考核评定等级，分数与等级的对应关系见下表考核等级分数范围条件描述（必要条件）备注优秀1.2X85有非常突出工作业绩表现或受到公司的表彰，可作为从事相似工作的职员（或同级别职员）的典型表率，且没有不良的行政、纪律表现。全部满足条件1.1X80工作业绩良好，全部达到或超出原定的工作目标，业绩表现在同部门员工中排名在前25%以内，没有严重违反纪律的行为。全部满足条件合格1.070X 80基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体效果可以接受；没有严重违反纪律的行为。全部满足条件需改进0.9X 701、工作绩效不良或工作明显失误；2、工作能力、表现与要求有一定差距，需要领导不时地指导；3、总体效果一般但尚可接受，但总体绩效在部门内排名在后15%范围4、纪律表现不良，行政扣分较多。符合某单项条件0.8X701、工作绩效很不理想，不能满足岗位需求，需迅速提高；2、工作上有重大失误，对公司、部门造成较大影响；3、有严重违反纪律或违反职员职务行为准则的行为；4、受到公司通报批评。符合某单项条件5.8.2. 考核等级与考核分数并非完全对应，部门经理可根据强制排序的要求(见5.9.1)、相应客观指标限定、部门内绩效排名以及重点工作完成情况调整员工的考核等级。5.8.3. 部门的考核等级由公司总经理做最终裁定。部门的分管领导有建议权，同时人力资源部也将依据客观指标的成绩提出建议。5.8.4. 其他影响考核等级评定的因素参见相应的公司文件行政违规行为记分办法。5.9. 强制排序5.9.1. 部门内员工考核等级的分布比例应满足25:60:15的比例，即考核等级为1.1及以上的员工占部门人数的25%;等级1.0的员工占部门人数的60%;0.9及以下的占15%。按“六舍七入”的原则，部门人数为7以上(不含部门经理)的必须有一名以上员工考核等级为0.9。5.9.2. 部门经理须将本部门所有员工的考核分数进行调整、平衡，消除考核人评分标准不同造成的异常差异，然后按强制排序比例的要求将本部门所有员工的绩效表现进行排序，调整、最终确定部门内员工的考核等级。部门经理对考核成绩调整幅度较大的应与员工及其考核人进行沟通解释。5.9.3. 部门经理将考核排序结果提交人力资源部甄别、汇总。部门内等级比例不能达到要求的，人力资源部有权进行强制调整。5.10. 绩效面谈5.10.1. 绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准，消除对考评的误解，也让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效地引导员工。5.10.2. 绩效面谈的频率：每半年考核人与被考核人应进行一次详细的绩效面谈(建议每季度进行一次)。因各种原因不能及时进行的要用其他形式沟通，务必明确目标，消除分歧。5.10.3. 面谈内容建议包括：对被考核人上季度工作、行为的评价以及考核的标准，未来公司、部门以及被考核人工作目标;肯定过去的成绩，指出员工工作中出现的问题以及改进的方法;了解被考核人的困难及其对上级、公司的支持性需求。具体的步骤、内容和注意事项可参考6.5绩效面谈指引5.10.4. 面谈记录：进行公司要求每年两次的绩效面谈结束后，考核双方须