赢在执行培训教材(PPT 155页).ppt

赢在执行 1 提纲 一 为什么执行难 三 狼性原则 缔造强大执行团队的领导哲学 四 猴子管理法 高效执行经理的七大要点 二 世界优秀企业的执行原则 五 执行力的制度体系 2 战略 执行与执行力 战略 就是企业想要实现的目标 或企业明天是什么 执行 就是实现既定目标的具体过程 执行力 就是完成执行的能力和手段 3 一 为什么执行难 4 全球华人家族企业寿命只有10 3年 中国民营企业的平均寿命只有2 9年 1955年的财富500强中今然存在的只有一半 到1977年标准普尔500强企业只有74家企业还存在 为什么 数据显示 大多企业的寿命都很短 有些企业甚至瞬间消失 5 针对中国民营企业的平均寿命只有2 9岁这一问题 经过对二百多家 正常活着 的企业进行了调查 结果发现 5 的人看不出来是在工作 而是在制造矛盾 无事必生非 破坏性的做10 的人正在等待着什么 不想做 20 的人正在为增加库存而工作 蛮做 盲做 糊做 10 的人由于没有对公司做出贡献 在做 而是负效劳动 40 的人正在按照低效的标准或方法工作 想做 而不会做 只有15 的人属于正常范围 但绩效仍然不高 做不好 做事不到位 6 许多中国企业的失败不是战略的问题 而是战略执行的问题 执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素 4 为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果 为什么事必躬亲反而弄得更糟 为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机 为什么同样的计划 同样的策略 业绩却相差十万八千里 为什么 执行力缺失 7 中国公司的执行是由三大原因造成的 人员原因 由于管理水平导致的执行问题 制度原因 由于制度导致的执行问题 文化原因 由于文化导致的执行问题 8 文化原因导致的执行问题 不治 结果是良好的愿望 沉重的打击 1 中国是一个人治的社会 我们讲究 用人不疑 疑人不用 能人第一 制度第二 而现代企业制度讲究的是 用人要疑 制度第一 能人第二 SOP 2 中国是一种清谈文化 我们讲究 大道无术 缺乏量化管理传统 而现代企业管理讲究 大道有术 量化管理 KPI 3 中国是一种面子文化 我们讲究 以情理服人 情在前 理在后 而现代企业是一种利益文化 讲究 以理情服人 理在前 情在后 同职级的不等薪制度 9 制度原因导致的执行问题 制度变形 结果是再好的制度也执行不下去 执行就是做事 自己做 能人体制 别人做 法治体制 熟人环境里永远实现不了职业化 10 人的原因导致的执行问题 不懂执行也是一种战略 1 真正的执行的根本出路在于对原则的始终追求 世界上所有伟大的执行人才心中都有一个伟大的原则 所以执行是一种战略 是一种对实现原则的不断选择的过程 2 员工是最大的资产 执行力问题是真相实际上是 如果没有执行 那么公司就会是负债 就必然导致公司的衰亡 执行就是将人力资产负债 就必然导致公司的衰亡 执行就是将人力资产负债转化为赢利 与财务并不完全一致 3 优秀的执行人才是免费的 平庸的人才是昂贵的 当领导人缺乏勇气与任人唯亲时 这就意味着企业最大的资产被浪费了 11 中国企业常见的执行问题 企业家的执行能力太强导致企业员工执行能力不足 12 能人一竿子插到底式的管理会有什么效果 当你经常越级指挥下属的下属时 你的下属 与下属的下属都希望你失败 因为只有你失败他们才是正确的 也才会真正尊重他们的意见 13 二 执行型人才的特点 14 有无数的人拥有卓越的智慧 但只有那些懂得如何执行的人获得成功 执行 一个被长期忽视的主题 无数的企业拥有伟大的构想 但只有那些懂得如何执行的公司获得成功 15 执行是什么 为什么一介织席履的庶民会成为一代君王 破落贵族之后刘备 通过广施仁德 远播贤名 使得文有卧龙 凤雏辅佐 武有关 张 赵云鼎力相助 逐步实施三分天下的战略方针 最终以一介织席贩履的庶民成为开创蜀国大业的一代君王 战略 得人心者得天下失人心者失天下 执行 文 三顾茅庐武 三结义 16 执行是什么 为什么张瑞敏能够将海尔从一个集体小厂建成中国家电巨头 战略服务品质支撑品牌 执行队伍超一流的执行能力 海尔如何从一个集体小厂成为中国家电巨头 17 首席执行官卡特教练摔跤吧爸爸 管理基本理念 管理简单化 Managinglessismanagingbetter 重要的是你能够做到多少好点子 而不只是想到多少好点子 18 有人作过统计 在世界五百强里面 美国西点军校毕业出来的董事长有一千多名 副的也有二千多名 总经理然后董事一级以上的是五千多名 任何一个商学院都没有培养出来这么多 执行是什么 为什么任何一个商学院都没有西点军校培育的这么多优秀人才 19 西点军校对学生的要求准时 守纪 严格 正直 刚毅 正是企业优秀员工必备的素质 20 什么样的公司是执行型公司 专业化公司的执行力 靠专注获得 格力 多元化公司的执行力 靠淘汰获得 美的 21 如何把执行人才找出来 22 那些人是执行型人才 通过研究世界优秀执行人才的榜样时 我发现既有毛泽东那样有高深理论的人 也有张飞那样目不识丁的人 既有克林顿那样风流的人 也有司马迁那样埋头不问世事的人 既有朱鎔基那样性格刚烈的人 也周恩来那样从容不迫的人 既有甘地那样心地宽厚的人 也有象林彪那样心胸狭窄的人 优秀的执行人才在性格 心胸 知识程度等等都可以完全不一样 唯一相同的是他们都有一个共同的特点 对自己 工作富有高度责任感的人 23 执行人才是对自己 对工作高度负责的人 这类人有什么不同的特点 信守承诺结果导向永不放弃 24 哪些人不是执行型人才 极度聪明的人大多不是执行型的人 因为他们太容易发现捷径 反而花太多时间去找各种各样的捷径 25 中国企业为什么普遍缺乏核心竞争力 执行力太差 26 27 狼性领导原则 培养一个强大执行团队的哲学 28 一 忍辱负重 狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击比自己强大的东西 领导者必须懂得从小到大是一个对伟大原则的养育过程 要像一个母亲一样勇于牺牲 29 二 整体至上 在夜里 没有哪一种声音比狼群异乎寻常的音乐般的嚎叫更阴森 凄楚 可怕而动听的了 当狼在一起嚎叫时 它们仿佛在宣告 我们是一个整体 虽然每种声音都各有不同 但我们是一个整体 所以最好不要惹我们 领导者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份 30 三 自知之明 狼也很想当兽王 但狼知道自己是狼不是老虎 所以狼选择了草原 领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎 31 四 顺水行舟 狼知道如何用最小的代价 换取最大的回报 领导者永远懂得是时势造英雄 而不是英雄造时势 32 五 血浓于水 狼虽然通常独自活动 但你不会发现有哪只狼在同伴受伤时独自逃走 你是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨 取决于你是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益 领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的 鲜血形成团队牢不可破的信赖 33 六 利益第一 大富人家通常都出不了人才 伟大的旗帜下往往是平庸的员工 领导者懂得所谓职业化就是利益背后的原则高于一切 法不容情 狼也很想当一个善良的动物 但狼也知道自己的胃只能消化肉 所以狼唯一能做的只有干干净净的吃掉每次猎物 34 七 知已知彼 领导者明白胜利并不是说明自己强大 而是说明自己比对手更用心 狼尊重每个对手 狼在每次攻击前都会却了解对手 而不会轻视它 所以狼一生的攻击很少失误 35 八 原则至上 领导者绝不把精力放在落后的员工身上 而是把精力放在表现不错的员工身上 狼会在小狼有独立能力的时候坚决离开它 因为狼知道 当不成狼 就只能当羊了 36 九 团队精神 领导者懂得通过尊重 鼓励其他成员 表现自我 整个集体定会变得强大而令人敬畏 多么壮丽的场面 广阔无垠的旷野上 一群狼踏着积雪寻找猎物 它们最常用的一种行进方法是单列行进 一匹挨一匹 领头狼的体力消耗最大 作为开路先锋 他在松软的雪地上率先冲开一条小路 以便让后边的狼保存体力 领头狼累了时 便会让到一边 让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置 这样它就可以跟队尾 轻松一下 养精蓄锐 迎接新的挑战 37 十 持续基因 领导者懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心 公狼会在母狼怀孕后 一直保护母狼 直到小狼有独立能力 狼心狗肺 对狼是不公平的 38 猴子管理法高效执行经理的七大要点 39 每个人的本性中始终在重复着一个的主题 回避风险 所有的执行在管理层面上都可以总结为一点 责权利的对等 责任是一只猴子 40 为什么经理们总是没有时间 而他们的下属却总是没有工作 让我们想象一下 一个经理正走在大厅时 这时他看见一个下属A迎面而来 两人碰面时 A打招呼道 早上好 顺便问一下 我们出了个问题 你看 经理说 很高兴你能提出这个问题 让我考虑一步 再通知你 然后他就和下属各自走开了 现在我们分析一步刚才发生的一幕 他们两个人碰面之前 猴子 在谁的背上 为了经理不会忘记这件事 以后下属会将头探进经理办公室 欢快地询问道 怎么样了 这叫监督 谁是上级 41 你希望下属采取那一种行动 员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性 1 等着被叫去做2 问应该做什么3 提出建议 然后采取最终行动4 采取行动 但马上提出建议5 自己行动 然后按程序汇报 42 执行的第一要点 猴子在下属肩上 员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性 1 等着被叫去做2 问应该做什么3 提出建议 然后采取最终行动4 采取行动 但马上提出建议5 自己行动 然后按程序汇报 消除1级和2级 这样下属就不得不学习并掌握 完成工作的方法 减少 受下属制约的时间 增加自己支配的时间 43 执行的第二要点 让员工照顾好自己的猴子 员工在处理他与上司的关系时可以有5个级别的主动性 1 等着被叫去做2 问应该做什么3 提出建议 然后采取最终行动4 采取行动 但马上提出建议5 自己行动 然后按程序汇报 利用增加的自由支配时间确保各个下属确实具有积极性你所做的事就是 确保每一个问题的检查程序并在你的日历上标明 44 第三要点 千万不要忘了猴子是从哪儿来的 第一步 与上级一起明确你的职责第二步 与下级一起讨论职责的意义第三步 制定书面计划 45 第四要点 让下属把猴子当自己的养 适合的人授权就是责任使工作完全地清楚最后期限的决定复查与训练为更多地授权打下基础 46 为什么不能 一竿子到底 要么所有的当事人都在等着你失败 因为只有你失败 才显出他们在你这儿是正确的 47 紧急 重要 第五要点 做重要而不紧要的事猴子才不会累死 A D C B 48 第六要点 猴子也需要快乐 零成本说谢谢在其他员工面前赞扬一名员工写感谢信给全家写感谢信在公告板上张贴肯定的评论信通过电话或电子邮件发送口头表扬赞扬员工的努力说鼓励的话 低成本为员工支付午餐给予10元的现金举行球类比赛给予礼券发给员工T恤衫或帽子给予奖品颁发证书分发领章 一名赞美的话 影响力可长远到一辈子 49 第七要点 检查与指导能让猴子进化 1 明确问题 我想和你谈一下 问题 因为 2 询问员工的想法 请向我解释一下这是怎么回事 3 征询员工的改进意见问 将如何改进 还能做什么 4 讨论出一个改进计划 并把它写下来 那么 我们如何改进 5 继续对成效的考查 50 执行型管理者最重要的品质 让猴子觉得自己很重要 如果你想要制造权力 凡事超越他们 如果你要的是业绩 让他们超越你 尼采说 人的一辈子都在寻找重要感 51 执行型管理者最重要的原则 猴子要么被喂养 要么被杀死 否则 他们会饿死 而你则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上 52 四 执行的基本原则 53 一个小个子如何改革中国 将华国锋拿下 自己不做总书记让一部分人先富起来不管黑猫白猫 抓住老鼠就是好猫发展才是硬道理 54 信念比利益更重要速度比完美更重要胜利比公平便重要结果比理由更重要 要敢 不在乎条件 要快 勤奋努力 要对 盯住目标 55 游戏 穿衣服 56 结果提前 自我退后 游戏告诉我们什么 57 这个 神 是怎样来的呢 在黑暗中点一根香 然后眼睛一直盯着看 动都不能动 几年下来 就有 神 了 说书的眼睛如何有 神 锁定目标 专注重复 58 执行的十六字原则 结果提前 自我退后锁定目标 专注重复 59 执行基因 执行才能是不能靠思考出来的 执行才能主要是从执行过程中培养出来的 60 成功执行的关键 三要 要敢 不在乎条件 要快 勤奋努力 要对 盯住目标 61 执行秘诀 执行开始前决心第一 成败第二 执行过程中速度第一 完美第二 执行结束后结果第一 理由第二 62 执行的八字方针 认真第一 聪明第二 63 执行的十六字原则 结果提前 自我退后锁定目标 专注重复 64 执行的二十四字战略 决心第一 成败第二速度第一 完美第二胜利第一 理由第二 65 执行的四十八字真经 结果提前 自我退后锁定目标 专注重复认真第一 聪明第二决心第一 成败第二速度第一 完美第二胜利第一 理由第二 66 制度执行力 如何建立一个不依赖于能人的执行系统 67 要使一个决策真正实施 需要我们做三个逆向思维的假定 战略假定 人们只会对自己的战略负责 人们不会对他人的战略负责 真正有执行力的是那些将决策措施化的人 只有制定一个有效的措施 才能保证战略的实施 假定战略可能是不能实施的 为了保证实施 我们怎么办 把公司战略转化为个人战略 制定措施 68 要使一个决策真正实施 需要我们做三个逆向思维的假定 措施假定 人们不会做你希望的事 人们只会做你检查的事 我们所有有人都知道计划不等于执行 但我们经常轻信承诺 假定措施可能落实不下去 为了保证措施的有效 我们怎么办 把希望的事变成检查的事 定期或不定期的检查 69 要使一个决策真正实施 需要我们做三个逆向思维的假定 目标假定 人们并不拒绝改变 人们拒绝被改变我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标 把公司手册写下的使命等同于每个人的使命 假定目标的实现 未实现 员工感觉不到什么意义 为了保证员工的积极性 我们怎么办 把被改变成改变 奖罚的由来 70 CBA CurrentBestApproach 目前最好的方法SOP StandardOperationProcedure 标准操作规程Policy公司政策 1 事情 不招空降兵的宝洁 为什么执行系统如此强大 71 To JackJiangFrom HiltonZhaoCc PeterCaoDate 2003 9 24R产品代理开发的建议该备忘录将建议公司本季度在北京 广州 深圳机场各书店建立 锡恩业务流程4R管理模式 销售代理 Summary Background KeyProcedure Reasons 1 Closenesstotargetcustomers 2 Highprofitmargin lesspricesensitivity 3 Highvolumetocoverhighcost KeyNestSteps 1 Negotiationwithclients Promoterstraining 2 Promotionstoimprovevisibility availability 3 宝洁公司的 一页备忘录 的结构 1 相关信息 发自谁From 发给谁To 转交给谁CC 日期Date 2 标题3 一句话总结该备忘录的主要内容 4 3 4行总结本备忘录的主要内容Summary5 相关背景资料介绍 2 3行 Background Context6 备忘录内容 建议 意见 工作总结 信息共享等等 Procedure Recommendation Proposal7 主要缘由 总结 工作计划等等Reasonstopropose Learnings etc8 下一步的任务9 签名 样本 72 一页备戽录的用途 信息共享汇报工作总结得失知识管理通知相关人员档案管理 写下来的力量 写下来 可以帮助自己整理思路 把一个问题想得更加清楚 写下来 写的过程人会变得更加理智 写下来 白纸黑字 可以督促自己把写下来的任务完成 写下来 不敢撒谎 因为别人会看到 工作总结中的水分会减少 写下来 传播更回广泛 互联网 共享更加容易 保存更加长久 随着时间的延续 经验可以积累并固化 看属下写的东西比听属下啰嗦更节省时间 73 内部提升机制 避免了空降兵带来的文化冲突 带来长期的激励机制 保证企业文化的持续 从大学中招聘 按照宝洁公司的文化塑造人才 良好的选人 培养 提拔 内部升迁机制保证 宝洁人 的归属感 文化认同感 长年来的经验积累 保证了员工的快速成长 降低了人力培养的成本 流程的力量保证了宝洁公司的执行力 人才保证了宝法公司超一流水平 74 你的时间花在哪里 你的成就就在那里 宝洁对经销商的管理说明了执行问题的真相 屁股决定脑袋 负责地区市场 通常包括2 7个城市 像上海这样的大城市本身就是一个市场 没有办公室 所有时间都在经销商那里 通常主管会有25 50 在经销商现场 只负责宝洁产品 经销商支付资金 宝洁支付奖金 与工资挂钩 没有直销人员 75 宝法营销秘诀 以品牌为单元的产品经理体制 传统上以职能形式的营销使各职能部门都竞相争取预算 而又不对产品的市场负责任 产品经理体制是一种矩阵型的组织结构 产品经理只对一种产品负责 就象一个产品的 总经理 对各个部门进行协调 保证各部门的行动统一在 战略或消费者价值之下 产品 品牌 经理 体制帮助宝洁公司从以产品为中心的运营机制中解放出来 从而像可口可乐一样 不是从产品而是从产品之外的价值上使公司获得持续增长能力 76 一个和尚挑水吃 两個和尚抬水吃 三个和尚没水吃 HOW 怎么挑 WHO 谁来挑 WHEN 什么时候挑 WHERE 在哪儿挑 WHOM 谁来检查 WHAT 结果如何考核 结果 执行就是有水吃 77 把姜博士的讲课拍成VCD 时间 价格 质量 完成 没完成 执行分析 此时此地条件下如何追求结果 78 分析 为什么一个决策执行不下去 首先把这一决策分类三个阶段 确定不同阶段的工作内容 拍什么在那儿拍谁来拍什么时候拍怎么拍谁来检查拍的情况如何评估拍摄结果如何修改出现的问题 流程图 79 准备阶段 拍摄阶段 修订阶段 拍什么在那儿拍谁来拍什么时候拍怎么拍谁来检查拍的情况如何评估拍摄结果如何修改出现的问题 流程化 80 如何确定谁来拍 针对每一个工作内容 根据结果要求将工作内容加以明晰化 明晰化 到哪儿找这些人 拍的水平怎么样用什么机器 几台 知识产权钱如何付多少人 信誉如何 81 到电话号码本中找这些人 把明晰的工作内容纳入操作状态 操作化 打电话见面货比三家打电话见面货比三家 82 执行三化 1 流程化 从头到尾流程化 2 明晰化 工作内容明晰化 3 操作化 明晰内容操作化 83 制度执行力的三要 三化 制度设计的三要原理 要假定战略是不能执行的 措施要假定措施是贯钳子彻不下去的 检查要假定检查也是没有用的 奖罚 制度实施的三化原则 流程化明晰化操作化 84 一个优秀战略管理者的执行逻辑 既要在流程中 又要超越于流程 既要在流程中 要制定出执行的启动流程又要超越于流程 制定出启动流程后 你就要放手让手下去做 致力于建立简单而高效的制度执行系统 锡恩4R业务管理系统 85 战略目标 预算计划Ready 关键职责Responsibility 业绩跟踪Review 业绩评估Result 86 R1 经营 预算计划 READY 门从哪儿开 人从哪儿走 87 READY经营 预算计划三个构成 量化的经营目标 关键行动措施 财务预算 88 R2 关键职责 RESPONSIBILITY 千斤重担众人挑 人人头上有指标 89 RESPEONSIBILITY部门基本法的两大组成部分 1 定义部门基本法关键职责的澄清与界定确定部门的关键职责部门到关键岗位的职责澄清与界定关键职责 2 建立衡量业绩的指标 标准 权重确定关键业绩指标根据计划确定关键业绩指标的标准 目标值 设定KPI权重建立衡量公司成功的指标 90 R3 业绩跟踪 REVIEW 人们不会做你希望的 人们只做你检查的 91 REVIEW业绩跟踪的三大组成部门 1 业绩跟踪报表体系建立报表系统收集与目标相关的数据准备业绩报表针对业绩差的领域分析其根本原因过程管理和控制 2 月 季 年质询会议找出关键驱动因素确定关键业绩指标落实关键业绩指标设定KPI权重发现问题 解决 问题 事前处理 3 质询后行动改进定义改进指标的关键失败因素制定改进行动计划落实改进行动计划确保目标实现 优化管理 92 R4 绩效评估 RESULT 革命的首要问题 谁是敌人 谁是朋友 93 业绩 能力评价是公司人力资源战略的重点 94 R1经营预算 R2关键职责 R3业绩跟踪 R4业绩评估 4R业务管理系统 95 沃尔玛的执行有哪此秘密 为什么全球500强第一的沃尔玛如此强大 96 沃尔玛公司的远景 在2000年成为1250亿美元的公司 Becomea125 billioncompanybytheyear2000 WalMart 1990 97 沃尔玛的核心竞争力 沃尔玛的 低成本 只是一种结果或表象 它的背后是出色的后勤物流配送 存货补充 能力和吸引客户忠诚的经营能力 这是它的内在能力 核心竞争力 沃尔玛之所以能够持续增长并成为500强的老大 根本的原因在于它所有的竞争战略 都是基于核心竞争能力而建立的 而这恰恰是格兰仕所缺乏的 摘自 差距 98 天天低价 沃尔玛公司的战略 如果我用80美分买一件商品 我发现以1美元出售的销量要比以1 2美元出售的销量量高出3倍 也许我们在每件商品上获得的利润只是原来的一半 但因为我们的总销售量增加了3倍 因此总利润也得到了大幅增长 这虽是极其简单的道理 但却是折扣的精髓 即通过降低商品价格推动销售 进而获得比高价销售更高的利润 99 反对暴利 沃尔玛战略的持续增长原理 山姆先生从来不允许我们在价格上弄虚作假 比如一件商品的价格是1 98美元 但实际上我们只花了50美分 最初 我可能会说 它原价是1 98美元 我们何不以1 25美元出售呢 而他会说 不对 我们只付了50美分 那么我们只需在此基础上增加30 出售就可以了 无论你为它付出了多少 如果我们得到很多利润 我们就要将它转移给我们的顾客 100 沃尔玛是什么 感谢山姆 沃尔顿先生为我们留下的这些宝贵财富 沃尔玛是一个您可以信赖 可以让您的钱财发挥更大作用的商店 这就是沃尔玛 你永远无须等待降价 因为你的钱财已经发挥最大作用 101 沃尔玛的执行文化 尊重个人服务顾客追求卓越 102 尊重个人 1 经理们被看作 公仆领导 2 通过培训 表扬及建设性意见帮助新的同事认识 发掘自己的潜能 3 使用 开放式 的管理哲学在开放的气氛中鼓励同事多提问题 多关心公司 103 服务顾客 1 顾客就是老板 2 保证满意 的退换政策使顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物 104 追求卓越 1 日出欢呼 在每天营业前同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号 查看前一天的销售情况 讨论当天的目标 2 日落原则 要求当天提出的问题必须在当天予以答复 105 沃尔玛的七大执行原则 日落原则 无论是楼下打来的电话 还是其它地方的申请需求 我们都应该当天答复每一个请求 日落原则是一种向顾客证明想他们所想 急他们所急的一种做事方法 106 沃尔玛的七大执行原则 三米微笑原则 每当山姆 沃尔顿先生巡店时 都会鼓励员工与他一起向顾客作出保证 我希望你们能够保证 每当你在三米心内遇到一位顾客时 你会看着他的眼睛与他打招呼 同时询问你能为他做些什么 这就是我们所说的 三米微笑原则 它是山姆先生从孩提时得到了印证的原则 他总是雄心勃勃并喜欢竞争 还在他刚进入哥伦比亚州的密苏里大学时 他就下定决心要当上校学生会主席 他曾说过 我很早就懂得要成为一名校园领袖的秘诀之一就是 要首先向对面走来的路人打招呼 我总是直视前方并朝每一位向我走来的人打招呼 如果我认识他们 我会叫他们的名字 但如果我不认识 我仍然会与他们说话 不久 我就成了学校里认识同学最多的人了 他们认识了我并视我为他们的朋友 我积极参与竞选每一个社团的领导职位 你每天都可以从世界各地的沃尔玛员工身上看到这一哲学 107 沃尔玛的七大执行原则 共享原则 如果你想让店里的员工照顾好顾客 你就必须确保你要照顾好店里的员工 通过员工持股计划 损耗奖励计划与利润共享计划 激励员工对顾客的要求作出回应 108 沃尔玛的七大执行原则 检查原则 沃尔玛的其他人将沃尔顿管理风格称为 让你筋疲力尽的管理 和 仔细检查式的管理 关于管理人员 沃尔顿说 你必须让人有责任感 你必须信任他们 然后你还必须对他们进行检查 109 沃尔玛的七大执行原则 不依赖明星 在沃尔玛没有超级明星 我们是一个由实现超过预期目标的普通人组成的公司 沃尔玛的CEO格拉斯 110 沃尔玛的七大执行原则 超越顾客的期望 让我们成为最友善的员工 向每一位光临我们商场的顾客奉献我们的微笑和帮助 感谢顾客光临我们的商场是远远不够的 我们期望竭尽全力 以各种细致入微的服务去表达我们的谢意 我们想念这将是吸引我们的顾客一次又一次光临我们的商场的关键之所在 111 他们在做什么 112 沃尔玛的七大执行原则 日出原则 沃尔玛购物广场 来一个W W来一个A A来一个L L我们一起扭一扭 M MA AR RT T 我们就是 沃尔玛天天平价 沃尔玛顾客第一 沃尔玛沃尔玛 沃尔玛 向前进 113 总经理常犯的七大执行错误 114 狼有执行力吗 大山很美 山里来了一只狼 狼饿了 找食吃 见到一群猫 数了数 有26只 这么多猫 把狼吓了一跳 可狼实在饿了 就壮着胆子向一只猫下了手 结果猫被吃了 猫虽然挣扎 也没有用 其他猫也没有给予帮助 狼很得意 于是每天吃一只猫 二十六天 一连吃了二十六只猫 狼长得又肥又大 很骄傲 狼吃完了猫 又四处寻食 走了很远 正当饿极时 又看到了一只大猫 这下狼高兴了 心想虽然这次只有一只 可是看起来大 也凶猛 反过来就把狼打倒在地 把狼吃了 狼被吃了也不知道 这只貌似猫的东西原来不是猫 是考虑 总经理的最重要的执行力 猫 什么时候变成了考虑 115 执行为什么难 如果总经理是执行问题的一部分 那就要从解决总经理的执行错误开始 116 总经理执行第一大错 追求完美 世界没有什么是完美的 人生充满遗憾 我曾经为得不到100而放弃 结果却是0 若干成功经验和挫折告诉我 0 1 0 案例 发明了复印机的施乐公司如何由于过分追求功能而输给了日本佳能公司 117 总经理执行第二大错 考核张三 奖励李四 世上没有不散的宴席 我们宣布讲究实绩 注重实效 却往往奖励了那些专会做表面文章 投机取巧的人 案例 IBM为什么在90年代初连续亏损三年 118 案例 IBM为什么在90年代初连续亏损三年 IBM在1991 1993年连续3年亏损 其中1992年的亏损达到49 7亿美元 人们不相信这个巨人还能站起 并不是由于它的巨额亏损 而是人们相信IBM的那套逻辑已经过时了 119 案例 IBM为什么在90年代初连续亏损三年 IBM之道 的逻辑 尊重个人公司最重要的资产是员工 IBM实施终生雇佣制 高品质的客户服务每一位IBM的经理要接受40小时的训练课程 而后回到公司内教导员工 有时甚至定期邀请顾客前来一同上课 精益求精IBM设立了一系列满足工作要求的指数 定期抽样检查市场看是否满足对品质的要求 使员工有一种对产品精益求精的使命感 120 为什么考核张三 却会奖励李四 我们宣布讲究实绩 注重实效 却往往奖励了那些专会做表面文章 投机取巧的人 我们宣布讲究实绩 注重实效尊重个人 公司最重要的资产高品质的服务 客户满意精益求精 行业领行 奖励了那些专会做表面文章 投机取巧的人 对人的尊重 封闭与保守 高品质的服务 对现实利益的满足 精益求精 自我为中心 郭士纳 我认为最根本的问题在于实施 战略就意味着实施 121 总经理执行第三大错 眼睛里只有明星员工 世界上没有免费的午餐 如果你眼里只有明星员工的话 你反而会使明星处于敌对环境 以致无形中牵制期成长 阻碍其发挥所长 案例 惠普原李汉生空降方正后为什么失败 122 真的是薪水问题吗 记者 没有王选的支持 你能在方正取得成功吗 王选全力支持你 会不会有个人目的 你如何评价王选 李汉生 王选的支持 对我在方正的成功起的作用非常大 甚至是起了绝对的作用 有一个记者让我给到国企的外企经理人一个劝告 我说 要有高层管理者的全力支持 记 在方正工作期间 有什么事令你感到遗憾 李 有啊 初入方正时我进行的调整规模很大 许多老员工都感到难以接受 可是公司的发展不能仅靠感情来维系 事实上 方正的领导们正是看到了那些盘根错节的关系无法凭借内部人来清理 才下了决心进行业务削减 重建架构的举措 那时我的工作作风难免被人们误认为集权 独裁 从这个角度来说 我觉得有一点点遗憾 2001年10月17日 英才 杂志 李汉生在裁人降职的时候 自己拿着几百万的年薪 别的副总裁拿的只是他的零头 变革的阻力由此酝酿2002 08 22关鉴 财经 123 总经理执行第四大错 到处是重点 有所得 必有所失 一个领导说 我列了十项重点 表示他根本不进入状况 连自己都分不清楚重点何在 案例 朗讯的CEO如何挽救自己的公司 124 朗讯的CEO如何挽救自己的公司 朗讯的电信泡沫最大的受害者 因债台高筑 被调降债信评等 贷款到期时也出现几乎无力偿还的窘况 朗讯CEO在逆境中提出的下一年度工作重点是 二00二年的主要目标 力求生存 直到订单回流为止 首要任务 就是保留现金 也就是努力将应收帐款与存货降至最低 出售不必要的资产 将生产外包 并降低成本 次要任务 全力维系客户 使收入能保持一定水准 125 总经理执行第五大错 过早乐观 那些一开始就跑得最快 乐观速效 的选手 基本上不可能在长跑中获胜 获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手 案例 越战中美国海军上将如何活出来 126 案例 越战中美国海军上将如何活出来 越战中美国海军上将如何活出来 因为我做好了必死的打算 所以活出来了 那些活不出来的人 大多是因为对前途太乐观了 希望破灭之后 承受力随之崩溃 洋基队 Yankees 的经理托瑞 JoeTorre 在职场生涯中被雇过三次 如今却成为美国职业棒球界偶像级的人物 甘地 因为放弃暴力反抗成为世界不抵抗运动的创始人 世界和平运动的伟大领袖 127 总经理执行第六大错 不放弃任何机会 如果有一个项目 首先要考虑有没有人来做 如果没有人做 就要放弃了 这是一个必要条件 柳传志 案例 可口可乐为什么在做多元化大败而归后 立下禁令 决不做与饮料无关的产业 案例 海尔可以做电脑吗 128 可口可乐可以拍电影 造酒和养虾养鱼吗 案例 可口可乐为什么在做多元化大败而归后 立下禁令 决不做与饮料无关的产业 1982可口可乐以3 33亿美元现金和6 92亿美元股票价格收购哥伦比亚电影公司自己拍电影 结果以亏本结束 最后在1989将这个电影公司卖给索尼 在此之前可口可乐还收购过葡萄酒厂 还有一个面积庞大的种植园 同样也是亏损 养虾养鱼的养殖场可口可乐也办过 还是亏得一塌糊涂 有鉴与此 可口可乐干脆在十几年前严格规定 除了饮料以外 别的不能做 也不许做 129 你会买海尔的计算机吗 案例 海尔可以做电脑吗 130 不轻易花心 小孩是自己的好 太太也是自己的好 承认多妻制是能力问题 才能懂得太太是自己的好 承认多元化是能力问题 才能懂得上帝很公道 131 总经理执行第七大错 迷信创新 创新从本质上来说是一个赌注 并不是任何时候任何条件下都有资格去赌 摩托罗拉CEO高尔文 案例 摩托罗拉与诺基亚的未来之战 132 技术创新的商业是一回事吗 计算机的发明者并不是IBM安徽的万燕是VCD的发明者与市场普及者 但万燕已经消失了 质量管理是美国人发明了 但真正受益的是日本企业Wintelv sMacintosh 133 哪一个更强大 方正是有技术而无管理联想是有管理而无技术华为是既无技术又无管理 任正非 134 执行是一门战胜对手的学问 优秀公司的七大执行纲领 135 第一 创造危机 要做一个伟大的企业 对待成就永远都要战战兢兢 如履薄冰 张瑞敏 十年来我天天思考的都是失败 对成功视而不见 也没有什么荣誉感 自豪感 而是危机感 任正非 案例 海尔张瑞敏如何推倒企业内部的 墙 让每一个员工都像他一样充份感受到市场的压力 案例 任正非如何经常通过危机 提高华为人的战斗力 136 海尔的市场链 每个人都有一个市场 每个人都是一个市场 你有代表市场索赔的权利 也有对市场负责的责任 实行市场链的三个转化 1 把外部市场目标转化成企业内部目标 2 把企业内部目标转化为每个人的工作目标 3 把市场链完成的效果转化为个人的收入 137 海尔的SST SSTJ是海尔市场链的表现形式 SST 分别是索酬 索赔 跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母 索酬 就是通过建立市场链为服务对象服好务 从市场中取得报酬 索赔 体现出了市场链管理流程中部门与部门 上道工序与下道工序间互为咬合的关系 如果不能 履约 就要被索赔 跳闸 就是发挥闸口的作用 如果既不索酬 也不索赔 第三方就会自动 跳闸 闸 出问题来 我们还太嫩 我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折 不经过挫折 就不知道如何走向正确道路 磨难是一笔财富 而我们没有经历过磨难 这是我们最大的弱点 138 华为通过危机培育 狼性 我们还太嫩 我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折 不经过挫折 就不知道如何走向正确道路 磨难是一笔财富 而我们没有经过磨难 这是我们最大的弱点 任正非 华为的冬天 华为还是一个年轻的公司 尽管充满了活力和激情 但也充塞着幼稚和自傲 我们的管理还不规范 只有不断地自我批判 才能使我们尽快成熟起来 我们不是为批判而批判 不是为全面否定而批判 而是为优化和建设而批判 总的目标是要导向公司整体核心竞争力的提升 任正非 为什么要自我批判 139 第二 行动能力是淘汰出来的 你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工 而是要把表现不错的变成最好的 韦尔奇 案例 GE如何通过10 的末尾淘汰制创造超一流的执行能力 140 杰克 韦尔奇用人的三大理念 找到优秀的管理人员 给他们足够的资源和权力 让他们去充分的发挥提拔和奖励你最优秀的员工 给他们不可思议的薪资 让他们来为你经营企业毫不迟疑地去掉不合格的经理 他们应该去能够发挥他们特点的公司 141 GE为什么能够持续20多年保持两位数增长 142 第三 凡是已经决定了的 就是对的 即使决定是错的 那我们也可以通过执行来把事情做对 而不是再回头讨论 哥伦布 考虑如何制定和执行战略 很像指挥一个庞大的交响乐团 在这个交响乐团中的每一把小提琴 每一把小号都必须严格地照乐谱演奏 丝毫不能出错 柳传志 案例 莫泊桑如何成为一个伟大的作家 143 麦当劳作风 麦当劳作风是由麦当劳管理层制定的一系列作为标准 它描述了我们如何通过共同工作去达到目标 像团队那样一起工作 可以使我们超过现有成绩 达到更高标准 麦当劳作风有七项原则 每一项都强调了团队合作 列出了成为麦当劳团队成员的基本要求 1 注重整体利益2 群策群力3 在确认团队贡献的同时 肯定个人成绩4 寻求并利用差异与争论 去寻求整体和顾客的利益5 通过相互信任和坦率的沟通 去正视问题 解决问题 6 积极聆听他人意见 主动与每一个沟通 保持言行一致 7 百分百地支持决定 在每个成员都发表意见并聆听了他人的意见后 团队应该作出一致的决定 对决定 每一个成员都必须遵循并予以支持 请想象一下 如果在餐厅中 员工就同一问题给顾客不同的答案 会造成什么样的混乱情景 作为团队 在行动开始后 就应像一个整体那样去工作 144 第四 人们不会做你希望的 只会做你检查的 如果你强调什么 你就检查什么 你不检查就等于不重视 IBM总裁郭士纳 案例 麦当劳的核心竞争力到底是什么 案例 GE公司如何将质量成功地实现六西格玛标准 节省将20亿美元 145 第五 没有人会拒绝改变 但所有人都拒绝被改变 如果你真想强调什么 那就培养习惯来解决它如果你不能够做得最好 那就让做得好的人去做 DELL总裁戴尔 案例 38岁的戴尔凭什么战胜了IBM成为全球计算机老大 146 案例 38岁的戴尔凭什么战胜了IBM成为全球计算机老大 戴尔配合的零组件供货商在戴尔的客户下了订单之后 再开始生产 供货商交货后 戴尔立即开始组装 并在装箱完毕数小时之内就运送出去 这套系统能压缩接到订单至出货的整个流程时间 因此戴尔能够在接到订单的一周 甚至更短的时间内就将计算机交货这套系统让自己与供货商的存货都减到最少 和对手的客户更能及时享有最先进的产品 在个人计算机业成长趋缓后 戴尔之所以能令竞争对手没有还手之力 以上所述正是主要原因 戴尔在这些厂商陷于困境时 利用削价扩大市占率 进一步拉大与其它业者的差距 由于资产速率高 即使获利率衰退 戴尔仍能维护高资本报酬率与正现金流量 令对手望尘莫及 这套系统所以能成功 完全是由于戴尔在每一阶段都能一丝一苟地切实际执行 透过供货商与制造商之间的电子连系 创造出一个合作无间的延伸企业 extendedenter prise 大量人士称赞戴尔的系统为 我所风过最佳的制作作业 147 戴尔的核心竞争力是什么 戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销 而建立在直销模式上的低成本配件供应与装配动作体系的实施能力 显示器是从专门生产显示器的公司如索尼直接发货给客户 而不是先运到戴尔然后再发给客户 根据索尼公司需求设立的网站可以使索尼公司和戴尔公司随时查询订货和生产信息 就此 戴尔的CEO迈克尔 戴尔解释说 把显示器装上卡车运到得克萨斯州的奥斯汀 然后再卸车在仓库里转一圈有什么意义呢 结果还是再装上另一辆卡车 这只会浪费